Управление корпоративной культурой при слиянии компаний: интеграция и трансформация

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГБОУ ВО «Государственный университет управления» (г. Москва)

Управление корпоративной культурой при слиянии компаний: интеграция и трансформация

профессор, доктор экономических наук Митрофанова Е.А.

доцент, кандидат экономических наук Коновалова В.Г.

Аннотация

Рассмотрено значение корпоративной культуры для успешности слияний и поглощений компаний. Приведены данные исследований, подтверждающие значимость культурной интеграции при слияниях и поглощениях и выделены основные сценарии работы с корпоративной культурой новой компании. Показано влияние особенностей корпоративной культуры на проблемы интеграции. В результате проведенного исследования и обобщения практического опыта сформулированы основные цели, задачи и представлен алгоритм процесса управления трансформацией корпоративной культуры. Определен субъект управления - Комитет по управлению трансформацией корпоративной культуры, показана его роль в общем процессе интеграции, организационная структура Комитета и основные задачи, в т.ч. информирование персонала.

Ключевые слова: корпоративная культура, слияния и поглощения, интеграция и трансформация корпоративных культур, управление трансформацией культур, комитет по управлению процессом трансформации культур, информирование персонала.

Abstract

The importance of corporate culture for the success of mergers and acquisitions of companies is considered in the article. The research data confirming the importance of cultural integration in mergers and acquisitions are presented, while the main scenarios of working with the corporate culture of the company are highlighted. The influence of corporate culture peculiarities on integration problems is shown. As a result of the conducted research and generalization of practical experience, the main goals, tasks and the algorithm of the process of managing the transformation of corporate culture are formulated. The subject of management is defined - this is the Committee for the management of the transformation of corporate culture, its role in the overall integration process, the organizational structure of the Committee and the main tasks, incl. staff information.

Keywords: corporate culture, mergers and acquisitions, integration and transformation of corporate cultures, management of the cultures transformation, Committee for management of the process of cultures transformation, staff information.

Корпоративная культура остается одним из ключевых факторов риска при слияниях и поглощениях компаний, препятствием на пути приобретения ожидаемых синергетических преимуществ и достижения планируемых при совершении слияний и поглощений стратегических и финансовых целей, что подтверждается данными многочисленных исследований.

Необходимость и условия интеграции и трансформации культур при слияниях и поглощениях компаний. Так, по данным глобального исследования «Culture Integration in M&A», проведенного консалтинговой компанией Aon Hewitt, не окупается примерно 40-70% слияний и поглощений. При этом примерно треть компаний считает причиной неудач различия в корпоративной культуре (эта причина превалирует над другими, например, несовместимостью IT-систем или конфликтами между сотрудниками) [1].

По данным того же исследования, в то время как представители компаний понимают, что культурная интеграция жизненно важна для успеха сделки слияний и поглощений, 58% из них ответили, что они не имеют конкретного подхода к интеграции культур. Кроме того, ни одна из опрошенных компаний не подтвердила, что их практики культурной интеграции были эффективны.

По данным известного HR-сообщества Society for Human Resource Management (SHRM), 30% слияний оказываются неуспешными из-за несовместимости культур [2].

По данным исследования, проведенного компанией Deloitte (2012) [3], примерно 70% M&A сделок не окупалось в связи с проблемами интеграции после слияния компаний, причем корпоративная культура сыграла ключевую роль в возникновении проблем интеграции. Эксперты Deloitte подчеркивают, что неспособность руководства преодолеть различия в культуре своих компаний может подорвать даже самые скрупулезно спланированные слияния и поглощения.

Отмечается, что необходимость интеграции корпоративных культур часто вызывает гораздо больше проблем, чем ожидают многие компании. Но при совершении сделок по слиянию и поглощению компании редко проводят предварительную оценку совместимости культур и диагностику потенциальных проблем, которые могут возникнуть в процессе культурной интеграции. [4]

На «недооценку» фактора культуры при слияниях и поглощениях компаний обращается внимание в материалах компании KPMG (2016) [5], представляющих результаты опроса, проведенного среди 500 руководителей американских компаний. По мнению опрошенных руководителей, интеграция корпоративных культур играет решающую роль в долгосрочной перспективе и достижении заявленных целей слияния или поглощения.

Значение интеграции культур для успешности слияний и поглощений подчеркивается и в недавнем исследовании PricewaterhouseCoopers (2017) [6], авторы которого выделяют три важнейшие области в интеграции корпоративных культур: 1) определение желаемого поведения, 2) развертывание ключевых ролевых моделей и 3) предоставление значимых стимулов.

Действительно, новую корпоративную культуру нельзя получить простым объединением двух старых. Особенности корпоративной культуры, которые затрудняют интеграцию компаний, представлены в табл. 1 [7, 8, 9].

Таблица 1. Особенности организационных культур и проблемы интеграции при слиянии компаний

Можно выделить три типовых сценария работы с корпоративной культурой объединенной компании [10]:

· «Диффузия»: В этом случае культура одной из компаний полностью растворяется в культуре другой. Такая стратегия уместна в том случае, если приобретаемая компания встраивается в сложные процессы приобретающей. Тогда любые различия в культурах будут мешать эффективности. Также такую стратегию часто выбирают западные корпорации, которые серьезно относятся к поддержанию особенностей своей уникальной культуры. Если выбран этот сценарий, то стратегией работы станет программа трансформации культуры приобретаемой компании. Пример «диффузии»: слияние «Райффайзенбанка» и «Импэксбанка».

· «Дисперсия»: В этом случае специфичность культуры остается максимально сохраненной, и в объединенной компании одновременно начинают существовать две и более субкультур. Это разумный сценарий в том случае, если бизнес объединяемых компаний остается разноплановым и достаточно независимым друг от друга (например, дивизионы b2c и b2b), и культура каждого дивизиона помогает им быть эффективными в своем сегменте. Если выбран этот сценарий, то работа с культурой должна быть направлена на поддержку специфических черт дивизионов и на помощь компаниям в выстраивании оптимального интерфейса для коммуникации. Пример «дисперсии»: приобретение корпорацией «Юнилевер» российской компании «Калина».

· «Синтез»: В этом случае в объединенной компании вырабатывается новая культура, которая будет включать продуктивные черты каждой из культур, а также новые ценности, которые, возможно, ранее не были свойственны ни одной из компаний. Этот сценарий оправдан в том случае, когда стратегия развития объединенной компании существенно отличается от тех путей, которыми развивались компании до слияния. Зачастую такие слияния сопровождаются ребрендингом и разработкой новой системы ценностей. Пример «синтеза»: слияние «Ростелекома» и «Связьинвеста».

Все эти варианты уместны и оправданы в соответствующих ситуациях. При этом культурные различия желательно нивелировать в кратчайшие сроки (насколько это возможно, учитывая инерционность организационной культуры). трансформация корпоративный культура поглощение

Можно предложить ряд рекомендаций, на которые следует обратить внимание при разработке и реализации программ интеграции и трансформации культур [11, 12, 13, 14, 15]:

· рассматривать интеграцию культур как часть управления изменениями;

· для того чтобы привлечь внимание к важности фактора культуры, регулярно включать вопрос о состоянии культуры в повестку дня совещаний руководящих комитетов;

· обратить внимание на то, чтобы представления о новой (требуемой) культуре были четко определенными, конкретными и поддерживались примерами (вместо общих заявлений о важности совместной культуры могут, например, быть предложены конкретные способы обучения для объединенного отела продаж новой компании по объединенному продуктовому портфелю);

· при анализе сильных сторон существующих культур необходимо оценивать совместимость (когда две компании сливаются, объединенное руководство часто предполагает, что они должны сохранять ведущие культурные атрибуты каждой из них; между тем, сильные стороны культуры иногда несовместимы, например, когда зрелая компания приобретает агрессивный стартап; в этих случаях для сохранения ценности приобретенного объекта может потребоваться более тонкая интеграция, которая поддерживает некоторое разделение).

· необходимо преодолеть культурные барьеры для принятия решений (стиль принятия решений в компании часто глубоко укоренен в сложившейся культуре, поэтому, когда компании с радикально отличающимися культурами объединяются, способность объединенной компании принимать решения может пострадать, а неспособность новой объединенной организации достичь консенсуса и принятия решительных мер может подорвать доверие клиентов и лояльность сотрудников, усилить дезинтеграцию культур);

· если одной из целей интеграции культур является сохранение сотрудников объединенной компании, необходимо приложить усилия для обеспечения их лояльности («приобретающие» компании могут сделать свои бренды привлекательными для «приобретенных» сотрудников, продвигая свою миссию и видение, доступные возможности карьеры, вознаграждение; когда же объединяются равные, объединенная компания должна найти общие атрибуты для продвижения, а не создавать новый бренд работодателя, который потенциально может отчуждать сотрудников обеих компаний).

Компании, накопившие большой опыт слияний и поглощений, знают, что даже на раннем этапе полезно выяснить и обобщить как можно больше мнений заинтересованных лиц как по самому процессу слияния, так и относительно перспектив и направления развития компании после него. Содержание большинства протоколов о намерениях примерно одинаково: описываются цели и задачи деятельности Новой компании, приводятся ожидаемые финансовые и экономические результаты слияния. Ясный и однозначно понимаемый обеими сторонами протокол должен включать следующие вопросы:

1. В случае организации какой-либо формы совместной деятельности необходимо согласовать принципы управления ею, права совещательного или решающего голоса компаний-учредителей.

2. Необходимо согласовать процесс отбора кандидатов на руководящие должности в новой (объединенной) компании.

3. Необходимо достичь соглашения об основных этапах объединительного процесса и необходимых для него ресурсов.

4. Большое значение имеет согласование на самом высоком уровне расхождений в подходах к оплате труда топ-менеджеров, программам премирования и компенсациям для персонала.

Рассмотрим далее методические вопросы интеграции и трансформации корпоративной культуры на примере слияния компаний в банковской сфере.

Управление процессом интеграции и трансформации корпоративной культуры. В новой компании, сформированной в результате слияния западной финансовой компании и российского банка, трансформируемая корпоративная культура должна, с одной стороны, жестко регламентировать работу всех подразделений нового (объединенного) банка, а с другой стороны создать благоприятные условия работы, оперировать понятиями «новая семья», «мы», «наши общие цели», «наши новые возможности и перспективы» для сохранения сложившейся и привычной для части персонала культуры.

Главная задача на этапе интеграции - дать работникам почувствовать себя частью новой культуры, убедить их в том, что перемены в их работе - это перемены к лучшему, этого можно добиться, используя методы удержания персонала, создания благоприятного имиджа работодателя, стимулируя творчество и активность.

На рисунке 1 представлены цели и задачи управления трансформации корпоративной культуры.

Рис. 1. Цели и задачи управления процессом трансформации корпоративной культуры на начальном этапе интеграции

Реализация указанных целей позволит избежать серьезных препятствий на пути интеграционного процесса, так как и сопротивление изменениям, и волна увольнений окажут негативное влияние, во-первых, на качество оказание услуг, а это серьезное преимущество для конкурентов, а во-вторых, на общий настрой персонала.

Для достижения указанных целей руководству необходимо решить две основные задачи: формирование у персонала чувства причастности к новому работодателю и управление внутренними коммуникациями. Решение этих задач будет способствовать укреплению компании на российском рынке, так как обеспечат поддержку персонала и создадут положительный имидж работодателя.

На рисунке 2 представлен алгоритм управления процессом трансформации корпоративной культуры.

Объектом управления является весь персонал организации, субъектом управления должен быть назначен временно действующий орган - Комитет по управлению трансформацией корпоративной культуры.

Рис. 2. Заинтересованные стороны интеграционного процесса

Для выполнения выделенных задач в рамках процесса управления трансформацией культуры Комитету необходимо будет решить ряд подзадач:

1. Поддерживать и развивать имидж лидера Председателя правления, который остается в этой должности и после окончания интеграции и становится посредником при переходе от старых владельцев к новым. Для преодоления сопротивления персонала важно будет убедить его, что руководитель остается с ними, что он с оптимизмом смотрит в будущее, что он позаботится о своих сотрудниках и не примет решений, которые осложнят или ухудшат их положение в банке. Это мощный фактор повышения лояльности сотрудников, их удержания на рабочих местах;

2. Презентовать сотрудникам корпоративный кодекс компании, с помощью которого можно задать определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, регламентировать поведение в сложных этических ситуациях.

3. Разработать программу информирования персонала о ходе процесса интеграции - это задача должна быть реализована в рамках задачи по управлению внутренними коммуникациями посредством создания внутрикорпоративного сайта, электронных рассылок с новостями, организации встречи сотрудников с новым руководством.

4. Контролировать результаты проведенных мероприятий - для их своевременной координации и усиления.

На рисунке 3 схематично изображен алгоритм действий Комитета по управлению трансформацией организационной культурой на начальном этапе интеграции, следование которому позволит реализовать поставленные цели, способствующие достижению синергического эффекта от сделки.

Место создаваемого Комитета в общем процессе интеграции и организационная структура Комитета представлены рисунках 4 и 5.

Выделенные задачи в рамках процесса управления трансформацией потребуют от Комитета привлечения для их реализации специалистов из разных структурных подразделений.

Рис. 3. Алгоритм управления процессом трансформации корпоративной культуры

Рис. 4. Место Комитета по управлению трансформацией культуры в общем процессе интеграции

Рис. 5. Организационная структура Комитета по управлению процессом трансформации культуры

В таблице 2 представлена характеристика документационного обеспечения процесса трансформации корпоративной культуры.

Таблица 2. Документационное сопровождение процесс трансформации корпоративной культуры

Важной задачей Комитета по управлению трансформацией корпоративной культуры является разработка и внедрение программы информирования персонала о ходе процесса интеграции для предотвращения сопротивления сотрудников изменениям, для предотвращения снижения эффективности их работы и, конечно, минимизации текучести кадров.

В процессе разработки программы Комитет должен руководствоваться следующими принципами:

· отдельные сообщения должны быть подчинены общим стратегическим целям интеграции;

· коммуникации должны быть проактивными, а не реагирующими на уже сложившиеся события;

· выпуски очередных сообщений должны планироваться заранее;

· все сообщения должны быть последовательными и дублироваться по всем имеющимся каналам (электронная почта, внутрикорпоративный сайт, выпуски корпоративной газеты, личные встречи с руководством);

· должна быть организована обратная связь с работниками.

У персонала по мере продвижения интеграционных процедур вниз по организационной иерархии резко усиливается потребность в общении с топ-менеджментом. В ходе реализации интеграционных мероприятий у людей возникают вопросы и желание быть услышанными. Задача Комитета - использовать эту тенденцию в интересах интеграции.

Важным инструментом информирования персонала должен стать обновленный внутрикорпоративный сайт, который сможет впоследствии дать руководству эффективные инструменты работы с персоналом, помимо информирования о ходе интеграции:

· формировать у сотрудников представление о компании, ее корпоративной культуре, миссии, целях и ценностях;

· публиковать внутренние новости компании;

· формировать базу знаний компании, которая может включать в себя регламентирующие документы, приказы, статьи для развития сотрудников,

· развивать корпоративную активность сотрудников.

Основные этапы разработки и внедрения программы информирования сотрудников о ходе интеграции и ответственные подразделения представлены в таблице 3.

При завершении начального периода интеграции (через 12 мес.) важно определить, достигнуты ли цели, которые ставились перед руководством и решением которых занимался Комитет (преодоление сопротивления изменениям у персонала и предотвращение волны увольнений, угроза которой всегда стоит очень остро в период изменений).

Таблица 3. Этапы разработки программы информирования сотрудников в период интеграции с компании

При завершении начального периода интеграции (через 12 мес.) важно определить, достигнуты ли цели, которые ставились перед руководством и решением которых занимался Комитет (преодоление сопротивления изменениям у персонала и предотвращение волны увольнений, угроза которой всегда стоит очень остро в период изменений).

В общем виде можно выделить 2 основные группы критериев оценки эффективности управления трансформацией оргкультуры на начальном этапе интеграции:

Объективные: изменение производительности труда; изменение уровня текучести персонала; поведение в коллективе (участие в конфликтах); выполнение поставленных задач в срок; степень активности участия сотрудников в предлагаемых мероприятиях (вопросы на внутреннем сайте Председателю Правления, голосование за название банка на русском языке, за название внутрикорпоративного журнала, участие в фотоконкурсе, в новогоднем корпоративном мероприятии и праздновании дня рожденья Банка и др.).

Субъективные (с позиции сотрудников - определяется при помощи анкетирования): удовлетворенность трудом, условиями труда и др.; степень информированности о происходящих событиях; удовлетворенность коллективом, руководителем; определение своего места в новом (объединенном) банке.

Список литературы

1. Culture Integration in M&A. Global Survey Findings (2011) http://www.aon.com/attachments/thought-leadership/M_A_Survey.pdf

2. The Impact of Corporate Cultural Distance on Mergers and Acquisitions // https://www.sussex.ac.uk/webteam/gateway/file.php?name=zhenyi-huang--the-impact-of-corporate-cultural-distance-on-mergers-and-acquisitions.pdf&site=18

3. Corporate Development 2012. Leveraging the Power of Relationships in M&A//http://deloitte.wsj.com/cfo/files/2012/08/Corporate_Development_Survey_2012.pdf

4. The Impact of Corporate Cultural Distance on Mergers and Acquisitions // https://www.sussex.ac.uk/webteam/gateway/file.php?name=zhenyi-huang--the-impact-of-corporate-cultural-distance-on-mergers-and-acquisitions.pdf&site=18

5. S. executives on M&A: full speed ahead in 2016 // https://info.kpmg.us/ma-survey/

6. M&A Integration: Choreographing great performance. PwC's 2017 M&A Integration Survey Report //http://www.pwc.com/us/en/deals/ma-integration-survey/pwc-m-and-a-integration-survey.pdf

7. Dani L.M. Amalgamation and Merger - Issues and Problems [Электронный ресурс] URL: https://goo.gl/h8SQJZ

8. Коновалова В.Г. Конфликт культур при поглощении (слиянии) компаний: можно ли его избежать? // Конфликтология, №1, 2009, С. 133 - 138.

9. Коновалова В. Человеческий фактор успеха слияний и поглощений: ключевые проблемы и их преодоления // Кадровик, № 1, 2014, С. 94-105.

10. Стрельцова Ю. Окультуривание по известному сценарию [Электронный ресурс] // http://bk-journal.ru/articles/окультуривание-по-известному-сценар/

11. Addressing Culture Differences in M&A //http://deloitte.wsj.com/cio/2015/06/18/addressing-culture-differences-in-ma/

12. Ahern, K.R., Daminelli, D. and Fracassi, C., 2012. Lost in translation? The effect of cultural values on mergers around the world. Journal of Financial Economics.

13. Duchin, R. and Schmidt, B., 2013. Riding the merger wave: Uncertainty, reduced monitoring, and bad acquisitions. Journal of Financial Economics, 107(1), pp.69-88.

14. Giannetti, M. and Yafeh, Y., 2012. Do cultural differences between contracting parties matter? Evidence from syndicated bank loans. Management Science, 58(2), pp.365-383.

15. Reus, T.H. and Lamont, B.T., 2009. The double-edged sword of cultural distance in international acquisitions. Journal of International Business Studies, 40(8), pp.1298-1316.

16. Митрофанова Е., Альшанская Л. Морально-психологическое стимулирование персонала организации // Кадровик. №4, 2015, С. 61-70.

Размещено на Allbest.ru