Управление человеческими ресурсами

Необходимо перенять опыт японских менеджеров в работе с кадрами в аспекте психологических направлений. Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Предпосылки такого совершенствования созревали повсюду, так как с ростом квалификации и самосознании работников как творческих личностей, повлеченных в постоянно усложняющийся производственный процесс, вес больше проявлялся кризис между сложившимся рационалистическим и новаторским стилем поведения персонала.

Это касается вопроса, что пора на таком крупном предприятии иметь своего психолога - врача, деятельность которого будет направлена на «оздоровление» человеческого фактора, что позволит более успешному развитию творческой инициативы на всех иерархических уровнях данного производства. Не секрет, что зачастую, талантливые и способные люди более стеснительные, робкие, «ушедшие в себя» Что бы талант и способности таких людей заиграл, необходима помощь именно психолога. Наличие такого человека на предприятии поможет и руководству более внимательно и заинтересованно присматриваться к своим подчиненным, быстрее и правильнее понимать их успехи или ошибки, принимать многие решения с высоты человеческих отношений.

Таким образом, современное «прозрение» менеджмента связано с осознанием необходимости включения человеческого фактора в систему управления, опоры на развитие творческих способностей работников и самореализацию их личности и этому поможет специалист - психолог. На современных предприятиях развитых стран есть такой человек, причем высокой квалификации и с высокой оплатой труда.

Говоря о путях развития кадрового потенциала предприятия «Geoserv» необходимо руководство нацелить на улучшение состояния рабочих мест. Не секрет, что на удобном и красивом рабочем месте работается легко, радостно и с удовольствием. Работая в благоустроенном работник не позволит себе работать небрежно и не внимательно. Кроме того, благоприятная обстановка располагает к появлению новых замыслов в работе, новых желаний познать еще больше, внести что то свое в производство, пойти учиться дальше, усовершенствовать свою специальность и просто любить свое рабочее место и предприятие в общем.

Принимая опыт зарубежных менеджеров, возможен вариант решения вопроса о профессиональной спецодежды для данного предприятия, с красочным цветом, и даже со знаками отличия - эмблемами.

При продвижении по службе возможен вариант конкурсного отбора, что нашло широкое применение в зарубежной практике. Это проявляется в организации соревнований или показа, кто быстрее изготовит деталь или соберет сложный узел, кто с лучшими показателями закончил курсы по переподготовки кадров, кто успешно закончил повышение своего образования (учеба в институтах, техникумах и училищах).

Руководству предприятия следует рассмотреть вопрос о предоставлении льготных отпусков для учащейся молодежи, найти средства в большем количестве, чем они есть в настоящее время, для спонсирования одаренной молодежи, желающих получить образование как техническое, так и специальное. Такое обучение можно вести прямо на предприятии, приглашать специалистов в той области, которая наиболее «слабая» для данного предприятия. Например, на предприятии много транспортных средств - подъемников и транспортеров, а ремонтной бригады в этой области не организовано. Ремонтируют все, кто может и часто наблюдается простой этой техники. Этот вопрос возможно также решить путем освоения перекрестных специальностей.

В заключение данного параграфа сделаем следующие выводы.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

И последние, на предприятии много молодежи, причем выполняющей подручные работы. Если на эту категория работников больше обращать внимания, дать возможность обучиться более сложной профессии или получить образования, то у предприятия появиться большой запас способных молодых «рук», а это будущее всего коллектива и в него необходимо вкладывать средства. И предприятию S.R.L. «Geoserv» это уже под силу, оно работает успешно, набирает обороты в трудном деле.

управление человеческий ресурс кадровый

3.2 Направления совершенствования системы повышения квалификации персонала

В рамках выделенных направлений совершенствования системы повышения квалификации персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы в организации, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования.

Для повышения экономического стимулирования существующая на S.R.L. «Geoserv» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68% от выручки организации. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на S.R.L. «Geoserv» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование в организации; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Для усовершенствования направления совершенствования системы повышения квалификации персонала необходимо:

* Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

* Формирование и развитие организационной культуры на основе. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

В рамках выделенных направлений совершенствования системы повышения квалификации персонала следует осуществить мероприятия для формирования системы управления карьерой: провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы в организации, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме; на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования.

Управление человеческими ресурсами является главной функцией фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.

3.3 Совершенствование тактики управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики

Вторым шагом по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в S.R.L. «Geoserv» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности - субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Кадровая психодиагностика в S.R.L. «Geoserv» должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности - динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ на прессово-рамном заводе должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.

Необходимо принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности.

Результатами такого анализа будут являются:

- профессиограмма - комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией завода целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);

- психограмма - список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.

Этап 2 - критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволят сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников завода; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Этап 3 - технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тест», разрабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Конечным результатом психологической диагностики будет являться описание свойств оцениваемого работника - экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией S.R.L. «Geoserv» в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Таким образом, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей на прессово-рамном заводе:

1) использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

2) разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию. В кадровом консультировании S.R.L. «Geoserv» будут использоваться четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.

1) Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств - критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных - «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.

2) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Поручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;

б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте. В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных показателей. Одна из основных проблем - выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза».

4) Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, вероятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как правило, в этом случае значительно увеличивается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также усложняется процесс сравнения результатов различных людей между собой. Применение формальных методов анализа при таком способе представления информации невозможно.

Мы предлагаем основные типы психодиагностических методик для применения в S.R.L. «Geoserv»:

1) Объективные тесты, в процессе выполнения которых испытуемый должен дать правильные ответы на предлагаемые задания. Как правило, это методики, направленные на оценку способностей (интеллект, память, внимание и пр.). Наиболее часто используются тесты интеллекта. При их выполнении испытуемый должен решать логические, арифметические, пространственные задачи. Время выполнения заданий в большинстве объективных тестов ограничено.

2) Стандартизованные самоотчеты:

а) Тесты-опросники более часто используются в кадровой работе. Опросники (одномерные и многомерные/многофакторные) позволяют оценить сразу несколько психологических черт. В многомерном опроснике каждая измеряемая черта представлена группой вопросов (обычно семь и более). В качестве примера многомерных стандартизованных опросников можно привести знаменитые ММРI, тест Кэттела 16РF, СРI. По своему содержанию опросники - это списки вопросов или утверждений («стимульных ситуаций») с заданными вариантами реакций (ответов) испытуемого на них. Возможные варианты ответов:

- «верно» или «неверно» (опросник ММРI);

- «да», «иногда», «нет» (опросник 16 РF).

б) Открытые опросники представляют собой списки вопросов или неоконченных предложений, для которых предусмотрена особая форма обработки - контент-анализ (т.е. отнесение ответов к определенным стандартным категориям). Это биографические опросники, направленные на изучение психобиографии испытуемого - один из популярных на Западе методов прогноза профессиональной успешности. Широкое распространение получили так называемые «неоконченные предложения». В них испытуемому предлагают развернуто дописать фразы. Например:

- Моя работа - это прежде всего...

- Качества, которые больше всего ценятся руководством сотрудниках фирмы - это...

в) Шкальные техники. В некоторых опросниках испытуемому предлагается оценить себя по одной или нескольким шкалам.

3) Проективные методики. Эти методики задействуют в испытуемом процессы воображения. Инструкции проективных тестов предлагают человеку «спроецировать» себя в заданную стимульную ситуацию и создать на ее основе некоторый индивидуальный продукт в виде текста, рисунка, рассказа, эмоционального состояния и пр. Предполагается, что подобный продукт несет в себе особенности характера и мотивационно-ценностной сферы испытуемого. Своеобразие инструкций и стимульных ситуаций проективных тестов, апелляция к творческому началу испытуемого делают подобные методики целесообразными с точки зрения включения их в «тестовые батареи». Это снижает неизбежный элемент монотонности. Большинство проективных методик пользуется для изучения мотивационной сферы личности.

4) Аппаратурные методики. Предполагают использование специальной аппаратуры для изучения индивидуально-психологических особенностей испытуемого. Как правило, с помощью аппаратурных методик оцениваются особенности высшей нервной деятельности (скорость реакции, динамические характеристики нервной системы) и высшие психические функции (особенности памяти, внимания, восприятия). Эти параметры особенно важны при профессиональном психологическом отборе операторов и водителей. Определенным сходством с аппаратурными методиками обладают компьютерные тесты.

5) Диалогические методики. Предполагают непосредственный контакт психодиагноста и испытуемого. Эти техники требуют высокой коммуникативной компетентности. Вариант диагностической техники - собеседование по результатам психологического обследования, в котором уточняются результаты и проверяются гипотезы, высказанные по результатам ранее выполненных тестов. Одновременно при собеседовании испытуемого может быть предоставлена краткая обратная связь в грамотной с точки зрения деонтологии форме.

Так же на прессово-рамном возможна классификация психологических тестов, основанная на выделении вербальных и невербальных методик. В методиках первого типа при задании стимульной ситуации активно используется вербальный (словесный) аппарат. В невербальных методиках его заменяют рисунки, звуки и пр. Предполагается, что в этом случае смысловая сфера испытуемого вносит минимальные искажения в его понимание стимульной ситуации и в его ответы. Кроме того, невербальные тесты в меньшей степени подвержены культурным влияниям и стереотипам. Это послужило основанием прямого перенесения к нам в страну из-за рубежа ряда невербальных методик, в том числе и широко известного теста цветовых выборов М. Люшера.

Другой вариант классификации психодиагностических методик, возможных для применения на S.R.L. «Geoserv» основан на выделении иерархических классов, уровней психологических качеств личности, реализованных в блочном подходе к изучению личности:

- особенностей высшей нервной деятельности, темперамента;

- высших психических функций ;

- характерологических качеств (социально-психологических характеристик, локуса контроля, уровня тревожности и т.п.);

- мотивационно-ценностных особенностей.

В заключение параграфа сделаем следующие выводы.

Кадровая психодиагностика в S.R.L. «Geoserv» должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности - динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ на прессово-рамном заводе должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития. Необходимо принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов

Заключение

Важное значение для эффективного становления рыночных отношений приобрели следующие аспекты управления:

* стабильность служебного положения - главный стимул в работе;

* увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

* воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео- и кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

Повышение эффективности руководства предприятии S.R.L. «Geoserv» управление персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

* хорошая организация рабочих мест;

* рациональное планирование и использование производственных площадей;

* систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

* обеспечение стабильности занятости;

* разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Одним из важнейших элементов изучения является наука об управлении предприятием и все факторы, которые связаны с этим явлением.

Непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно - технической революции, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя, требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений.

Решение важнейших задач для современного предприятия не возможно при низком образовательном уровне управленческого персонала. Только высококвалифицированный, образованный, молодой и энергичный коллектив главы предприятия может повести за собой весь остальной коллектив. И над этим необходимо постоянно работать, повышать свой уровень, учиться и еще раз - учиться. Знать и постоянно познавать все новое и передовое в той области, где ты трудишься.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - это ресурс, вложения в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания предприятия.

Для каждого менеджера особе место в его деятельности занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечение людей, выдвижение на определенные должности.

Хотелось бы подчеркнуть, чтобы фирма успешно процветала, необходимо постоянно модернизировать и совершенствовать основные функции менеджмента

<планирование;

<организация;

<мотивация;

<контроль.

В данном случае объектом приложения этих функций являются финансы предприятия, а объектом мотивации является сам менеджер, и его желание хорошо выполнять и улучшать свою работу.

Решением этих вопросов на всех предприятиях занимаются кадровые службы. Сотрудники кадровой службы должны иметь богатый жизненный опыт и развитую интуицию, чтобы суметь помочь руководителям подразделений выявить и сформулировать проблемы, возникающие в жизнедеятельности коллективов, найти варианты их решений. Предложения кадровой службы должны носить характер рекомендаций, внедрение которых во многом зависит от руководителей. В целом же служба по работе с персоналом выступает в качестве экспортного советника.

Ключевой инновацией в деле подготовки и переподготовки кадров в области экономики и финансов является ориентация на формирование и развитие творческой личности, индивидуальности, что становится совершенно необходимым в условиях развития рыночных отношений. Весь процесс обучения и переобучения менеджеров должен быть нацелен не только на приобретение необходимых базовых знаний, но в еще большей степени на развитие творческого начала в каждом специалисте, подготовку управляющих совершенно нового качества, способных действовать нестандартно.

Нет сомнений, что сегодня автомобильная индустрия переживает самый глубокий кризис, с которым она раньше сталкивалась.

На примере предприятия S.R.L. «Geoserv» можно сделать выводы, что правильно организованный менеджмент человеческих ресурсов играет важную роль в укреплении позиций предприятия в новых рыночных отношениях.

Заканчивая работу, необходимо отметить, что изученный материал был очень полезен в познавательном значении и эти знания мне очень пригодятся для моей трудовой деятельности.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 1993.

3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика,1997.

4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2001.

6. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 1993.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». - М.: МГУ, 1998.

8. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. М., «Банки и биржи» Издательское объединение «ЮНИТИ». 1995. с.200-202.

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

10. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 1997.

12. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.

13. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. -М.: МИУ,1989.

14. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,1993.

15. Исследование систем управления. Юнита 4. Ограничения, прогнозирование, планирование и контроль в исследовании систем управления. Разр. Г.Г. Трушиной. М.: СГУ, 2001. - 118 с.

16. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления. - М.: МИУ,1987.

17. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 1990.

18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993.

19. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

20. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 1990.

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

22. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 1996.

23. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996.

24. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986.

25. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997.

26. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. - М.: Издательская группа «Прогресс»,1993.

27. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. - М.: Мысль,1984.

28. Система управления персоналом на предприятии. - М.: Всероссийский центр производительности, 1993.

29. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

30. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2001.

31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 1995.

32. Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972.

33. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1995.

34. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 1993.

35. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 1992.

36. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997.

37. Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова - М.: РАГС, 2002.

38. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.

Приложение 1

Предприятие S.R.L. «Geoserv»

Приказ

В связи с окончанием курсов повышения квалификации и на основании представленных Сертификатов об окончании этих курсов согласно ст. 13 Коллективного договора предприятия и ст. 213 КЗоТа РМ приказываю:

Перевести Гришиняну С. И. на должность главного бухгалтера с окладом 900 лей в месяц (согласно штатного расписания);

Скобиола Н. А. слесаря VI разряда перевести на должность старшего механика с окладом 900 лей в месяц;

Диспетчеру V разряда Сомову В.И. присвоить высший квалификационный VI разряд главный диспетчер окладом 680 лей (повременно).

Директор_______________________

Приложение 2

Примерный перечень вопросов при проведении собеседования на предприятии S.R.L. «Geoserv»

1. Расскажите немного о себе (образование, семейное положение, основной род деятельности, профессиональные интересы, состояние здоровья и др.).

2. Почему Вы ушли с предыдущей работы?

3. Получали ли Вы другие предложения работы?

4. Почему Вы выбрали эту работу? Что от нее ожидаете?

5. Какие цели ставите перед собой?

6. Что нестандартного (нового) Вы можете предложить на новом месте работы?

7. Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе?

8. На какую зарплату Вы рассчитываете?

9. Какие из своих должностных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удовольствием?

10. Если Вам предоставят выбор, Вы предпочтете составлять планы или осуществлять их?

11. Какая работа Вам больше по душе: с бумагами, компьютером, в непосредственном контакте с людьми?

12. Считаете ли Вы, что надо скрывать от коллег, если Вы чего-то не знаете?

13. Как Вы повышаете свои профессиональные знания? Любите ли Вы учиться?

14. Как Вы строите взаимоотношения с коллегами? Испытываете ли трудности в общении? от своих недостатков?

15. Какими, на Ваш взгляд, качествами должен обладать идеальный руководитель (работник)?

Приложение 3

Анкета

для выявления неудовлетворенности работой в организации

1.Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данное организацию?

-удовлетворяющая заработная плата

-возможный карьерный рост

-удовлетворяющий график работы

-другое

2. В Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

-полностью удовлетворен

-более удовлетворен, чем неудовлетворен

-более неудовлетворен, чем удовлетворён

-полностью неудовлетворен

3. Какие два фактора определяют выбор этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру.

4. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации ?

-да

-нет

-сложно сказать

5. Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к организации, 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.

6. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

-руководитель всегда прав

-совместное сотрудничество

-всегда положительное отношение с сотрудниками

-чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам

7. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

-да

-нет

8.Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

-подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -

-тренинг и семинары , проводимые в выходные дни вне рабочего времени

-предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала

9.Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

-премии (постоянные и единовременные)

-создание условий для отдыха и разгрузки

-организация коллективных мероприятий

-более содержательная работа

-проявление творческих (каких - либо) способностей

-другое

10. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

-в коллективе существует дружба, взаимопомощь

-межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют

-в коллективе все время существует конфликтная ситуация.

Приложение 4

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА - КАДРОВИКА

Общие положения. Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой в крупной государственной организации или учреждении. Отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также доведения необходимой информации до работников.

Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач.

Примеры выполняемой работы. Участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала. Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контактах. Проводит собеседования с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу. Вербует и отбирает новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов.

Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании их испытательного срока. По вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников. Организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена.

Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников.

Ведет личные дела работников.

Руководит непосредственно или через своих подчиненных работой группы служащих.

По поручению руководства выполняет отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности.

Общие квалификационные требования.

Опыт и подготовка: должен обладать значительным опытом руководства кадровой работой.

Образование: высшее гуманитарное или университет в области образования и управления кадрами.

Знания, навыки и способности: достаточные знания принципов и практики управления кадрами, отбора и назначения служащих, вопросов оценки трудовой деятельности работников.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему или ей чувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте конспект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Приложение 5

Макет бланка для беседы на должность менеджера.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Рейтинг (оценка)_______________________________________

Комментарии _________________________________________ ________________________________________________________

Беседу проводил_______________________________________ ________________________________________________________

На вакантную должность _____________________________ ________________________________________________________

Фамилия, имя, отчество. Дата рождения

Адрес, номер телефона

Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?

Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна - престиж, безопасность, заработок?)

Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

Компания.

С____по____ (время работы)

Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)

Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?

Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)

Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?

Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?

Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)

В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)

Размещено на Allbest.ru