Управление человеческими ресурсами

В американской компании «Вестингауз» разработана система целей, направленная на рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим средством для достижения намеченных целей определена профессиональная подготовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде.

Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны в основном на две-четыре недели обучения, но бывают и до двух лет. Расходы на такое обучение оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год.

Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала. Американская ассоциация менеджмента проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 г. В ее штате 900 человек и 500 человек привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим применением.

Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.

Изменения в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собственности и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов - менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции. Менеджер обязан:

* в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

* способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

* проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;

* проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;

* учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

* ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

* достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;

* помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, разработанных и принятых в каждой фирме. Общими для них являются такие меры, как:

* представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой, - содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы;

* проведение еженедельно совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность президенту или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.

Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими уровнями. Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию: о затратах на подбор и расстановку кадров; современном уровне текучести кадров; прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобы улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений, как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления.

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности производства и производительности труда.

Значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, где работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкцией, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по ее отдельной функции. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, которой он раньше не работал.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прощение следующих этапов:

* знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

* если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в свой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством;

* отдел кадров помогает руководителю, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности;

* набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа управленческих и канцелярских работников административного персонала, работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом.

Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

В заключение первого параграфа сделаем следующие выводы.

Управление человеческими ресурсами является главной функцией любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Данная система состоит из совокупности элементов (целей, функций, кадров, технических средств, информации, методов организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом выступают директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.

Глава 2. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии S.R.L. «Geoserv»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия S.R.L. «Geoserv»

В дипломной работе будет рассмотрено торгово-промышленное предприятие S.R.L. «Geoserv», который обладает хозяйственной, финансовой и организационной самостоятельностью и осуществляет оказание услуг населения.

Основными видами деятельности S.R.L. «Geoserv» являются:

оптовая и розничная торговля автомобилями.

оптовая и розничная торговля запасными частями.

сервисное обслуживание автомобилей

«Geoserv» - является одним из лидеров молдавского рынка автомобильных грузовых перевозок, член Ассоциации Международных Автомобильных Перевозчиков Молдовы "AITA". Компания S.R.L. «Geoserv» предоставляет полный спектр услуг в области транспортировки грузов, страхования ответственности перевозчика, ремонту и техническому обслуживанию грузовиков, выдерживая высокие стандарты качества.

Ассортимент продукции очень разнообразный как по составу, так и по участникам поставок/поставщикам и представлен в следующем виде:

? автошины производства стран СНГ: грузовые автошины и сельхозшины;

? аккумуляторы;

? легковые автошины, производства стран СНГ;

? аккумуляторы «Centra», американского концерна «EXIDE»;

? фильтры для очистки топлива и масла производства Россия;

? запасные части к автомобильным двигателям.

Приоритеты развития:

- ориентация на самые прибыльные сектора рынка услуг;

- проведение эффективной экономической (инвестиционной, тарифной, маркетинговой, финансовой) политики;

- создание новой организационной и производственной структуры;

- активное участие в создании и совершенствовании правовой базы в интересах общества;

- содействие развитию научных исследований и внедрению их результатов в сферу улучшения.

Важнейшие мероприятия экономической политики S.R.L. «Geoserv»:

- повышение эффективности маркетинговой деятельности путем использования современных научных подходов и методов;

- направление максимально возможной частицы полученных прибылей на развитие общества.

Одним из приоритетных направлений развития предприятия есть проведение эффективной научно-технической политики с ориентацией на внедрение новейших телекоммуникационных технологий. Общество содействует развитию научных исследований, среди которых особенное внимание уделяется:

- исследованием относительно усовершенствования и оптимизации организационной структуры компании;

- исследованием экономических проблем и проблем, связанных с маркетинговой деятельностью, финансовым менеджментом и инвестиционной политикой компании;

- исследованием вопросов, связанных с развитием сетей связи на базе новейших технологий, эффективным использованием существующего технико-технологического потенциала компании;

- исследованием относительно разработки передовых технологий эксплуатации и технического обслуживания транспортных сетей связи.

Приняв во внимание выявленные в ходе анализа негативные явления, можно дать некоторые рекомендации по улучшению и оздоровлению предприятия:

необходимо постоянно увеличивать долю собственного капитала в стоимости имущества и добиваться, чтобы темпы роста собственного оборотного капитала были выше темпов роста заемного капитала;

принять меры по снижению кредиторской задолженности; в первую очередь это касается авансов, полученных от покупателей;

следует увеличивать объем инвестиций в основной капитал и его долю в общем имуществе организации;

необходимо повышать оборачиваемость оборотных средств предприятия; особенно обратить внимание на приращение наиболее ликвидных активов;

принять меры по приращению собственных источников средств и сокращению заемных пассивов для восстановления финансовой самостоятельности организации;

обращать внимание на уровень рентабельности и ее конкурентоспособность.

Активное участие S.R.L. «Geoserv» должно принять и в формировании самого рынка сбыта, усилении конкурентных начал в этом виде деятельности. Имеющиеся правовые возможности позволяют предприятию решать эту задачу, но требуется и развитие нормативной базы. Прежде всего, надо изменить подходы к ценообразованию в естественно монопольной сфере деятельности.

S.R.L. «Geoserv» - это коммерческая организация, работающая в рыночных условиях, и поэтому должна постоянно заботиться об устойчивой и возрастающей доходной базе. Отсюда исходит следующее, что корпоративные планы и программы должны предусматривать активное влияние на расширение спроса на автомобили и оказание сервисных услуг. Прежде всего, необходимо обеспечить достоверное прогнозирование изменений на автомобильном рынке, четкое представление об угрозах и позитивных изменениях в структуре реализации автомобилей, наиболее вероятных действиях конкурентов в стране. С учетом этих факторов мы должны энергично реагировать на изменение автомобильного рынка и оказывать предупреждающее противодействие негативным тенденциям. Также необходимо учитывать структурные изменения в экономике, увеличение доли реализованных автомобилей и сферы услуг в валовом внутреннем продукте. Необходимо учесть, что рост малого и среднего бизнеса предъявляет качественно новые требования к транспортному обеспечению.

На это и нацелена структурная нынешняя реформа. S.R.L. «Geoserv» проводит ее, имея ясные цели, располагая опытными кадрами, эффективной системой управления и государственной и политической поддержкой. Есть все объективные условия для того, чтобы в результате реформы создать обновленную отрасль, работа которой была бы надежным фундаментом устойчивого экономического роста Республики Молдова.

В заключение данного параграфа сделаем следующие выводы, а именно, если S.R.L. «Geoserv» будет придерживаться выше изложенных предложений, то финансовая деятельность предприятия значительно улучшится и в будущем предприятие будет получать больше прибыли, чем за предыдущие годы.

В организации S.R.L. «Geoserv» в конце каждого года подводятся итоги за прошедший год, и разрабатывается «Оперативный план» работы с персоналом на будущий год. В этом плане указываются программы повышения квалификации работников, сроки их выполнения, ответственны лица за проведение и исполнение этих программ.

2.2 Управление человеческими ресурсами на предприятии S.R.L. «Geoserv»

Рынок ставит предприятие «Geoserv» в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации - менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Персонал на предприятии S.R.L. «Geoserv» делится на производственный персонал (сотрудники зала, грузчики, кладовщик) и управленческий персонал (директор, начальники отделов).

По состоянию на 1 января 2010 года численность работников, работающих в S.R.L. «Geoserv» составила 15 человек, в том числе: постоянно работающих 13 человек (86,67 %) и временно работающих (13,33%). Темп прироста постоянно работающих составил 18,18 %, а временно работающих 0%. Политика руководства S.R.L. «Geoserv», прежде чем принять человека на постоянную работу, его принимают временно, по результатам его деятельности принимается решение о дальнейшем его пребывании в организации. По сравнению с аналогичным периодом 2007 года численность рабочих увеличилась на 2 человека, в том числе постоянно работающих на 2 человек. Проведем анализ численности рабочих в S.R.L. «Geoserv» в 2008-2009 годах (таблица, рисунок 3.).

Таблица 2. 1 Анализ численности работающих в S.R.L. «Geoserv» в 2008-2009 г.

Показатели	Человек 2008 год	% к итогу 2009 год	Человек 2008 год	% итогу 2009 год
Численность работающих, всего	13	100	15	100
Постоянно работающих	11	84,62	13	86,67 %
Временно работающих	2	15,38	2	13,33 %

Рисунок 3. Структура работающих S.R.L. «Geoserv»« за 2008 год



Рисунок 4. Структура работающих на S.R.L. «Geoserv» за 2009 год

Сравнительный анализ женщин и мужчин среди работающих представлен данными таблице 2. 2.

Таблица 2.2 Сравнительный анализ женщин и мужчин среди работающих

Показатель	2008	2009	Темпприроставпроцентах
	Человек %	Проценты	Человек %	проценты
Всего	13	100	15	100	15,38
Мужчин	7	53,85	8	53,33	14,29
Женщин	6	46,15	7	46,67	16,67

Количество работающих мужчин на 1 января 2009 года составило 53,33% от общего количества работников и женщин 46,67 % или 7 человек. В 2009 году численность женщин и мужчина в процентном соотношении практически не изменилась. Практически одинаковое количество женщин и мужчин в организации объясняется, прежде всего, видом деятельности организации. Основное количество мужчин занято в аппарате управления.

Возрастная характеристика персонала S.R.L. «Geoserv» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Возрастная структура на предприятии S.R.L. «Geoserv»

Показатели	2008	2009
	человек	%	человек	%
Всего	13	100	15	100
Пенсионеры	1	7,69	1	6,67
Активно работающие	12	92,31	14	93,33

Возрастной состав работников S.R.L. «Geoserv» не изменился за 2009 год: количество активной части работающих увеличилось на 2 человека, на 1% . Фактически трудовые ресурсы омолаживаются.

Политика организации направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава управленческих кадров.

Для характеристики движения рабочей силы применяется целый перечень показателей. Рассчитаем и проанализируем их.

Таблица 2.4 Исходные данные по анализу движения трудовых ресурсов предприятия S.R.L. «Geoserv»

	Показатель	2008	2009
1	Среднесписочная численность персонала	13	15
2	Количество принятого на работу персонала	2	2
3	Количество уволившихся работников	1	0
4	Количество работников проработавших весь период	12	14

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушению трудовой дисциплины).

Напряжение в обеспечении организация трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Если организация расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Показатели, характеризующие движения рабочей силы приведены в таблице 2. 5.

Таблица 2. 5. Показатели, характеризующие движение рабочей силы S.R.L. «Geoserv»

Показатели	2008 г.	2009 г.
1 коэффициент оборота по приему на работу рабочих	2 / 13=0,15	2 / 15 = 0,13
2 Коэффициент оборота по выбытию	1 / 13 = 0,08	0 / 15 =0
3 Коэффициент текучести кадров	1 / 13 = 0,08	0 / 15 =0
4 Коэффициент по постоянству состава персонала	12 / 13 = 0,92	14 / 15 = 0,93

Анализ коэффициентов движения рабочей силы показывает следующее: коэффициент оборота по приему работников выше коэффициента по выбытию и в 2008 году, и в 2009 году, что свидетельствует о дополнительном привлечении дополнительных ресурсов.

В 2009 году на работу в организации было принято 2 человека и не уволено ни одного сотрудника.

В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров компании изменялся. Данное изменение называется оборотом кадров. Различают оборот по приему и оборот по увольнению. Оборот кадров определяется как отношение числа всех выбывших (коэффициент оборота по увольнению) или всех вновь принятых (коэффициент оборота по приему) за определенный период к списочной численности работающих за этот период. Соответствующий коэффициент обрата по найму равен 0,13; по увольнению 0.

Текучесть кадров - это выраженное в процентах число уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины за известный период времени к списочной численности работников за этот период.

По сравнению с прошлым годом оборот по приему остался практически без изменения, по увольнению сократился. Текучесть кадров сократилась.

Таким образом, общая тенденция по организации: количество руководителей за отчетный период осталось без изменения, число торговых сотрудников увеличилось на 2 человек. Основная причина увеличения персонала - это загруженность, увеличение заказов.

Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому любое руководство должно уделять повышенное внимание изменению и контролю за динамикой производительности. Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности организации. Для анализа производительности труда S.R.L. «Geoserv» возьмем 2 наиболее расширенных показателя:

? Объем реализации на одного работника, который рассчитывается как отношение объема реализации продукции за период к численности работников.

? Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника. Данный показатель характеризует эффективность деятельности организации - сколько прибыли приносит каждый работник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов, разделенная на число сотрудников. Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важный индикатор эффективности работы организации, поскольку получение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства организаций.

В целом, необходимо отметить эффективность работы трудовых ресурсов: увеличение объема производства, прибыли от реализации.

Административно-управленческий персонал хорошо организует основную производственную деятельность.

Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

Объект управления - отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу.

Трудовой коллектив - некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим, экономическим, социально-психологическим и другим.

Механизм управления - система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени.

Методы управления - способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. На предприятии существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные, - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические, - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические, - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей.

Административные методы - способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации. Способы административного воздействия:

Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия. Эти документа (кроме устава) оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.

Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4). полная материальная ответственность; 5). коллективная материальная ответственность.

Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия. В соответствии с ней все системы управления нацелены на полное использование способностей работника в процессе производства. Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом.

Традиционные методы управления персоналом на нашем предприятии имеют ряд общих характеристик:

До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.

Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла.

Отсутствие профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Пассивные методы

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном отношении. При этом необходимо знать: где и когда потребуются работники.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

Существует два возможных выбора источников привлечение на работу: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, то того никак не связанных с организацией).

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимоотношениях с организацией. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретные должности, и их соответствию придается большое значение:

1. На современном этапе значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства. Фактору доходов, повышения производительности труда, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе.

2. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и ее работниками.

3. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - это ресурс, вложенный в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации (фирмы).

4. На современном этапе главным фактором становятся разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

В настоящее время мы живём в обществе, в котором знания становятся капиталом и главным ресурсом экономики, поэтому необходимо предъявлять новые и более жёсткие требования к профессиональной подготовке рабочих кадров.

Особенности деятельности предприятия S.R.L. «Geoserv», а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой предприятия S.R.L. «Geoserv»:

индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

групповая (бригадная) - объединение работников в группы.

На предприятии разработан оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

-сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- текучесть кадров;

- потери времени в результате простоев, по болезни;

- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда. Не маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

Рациональное разделение труда;

Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

Укрепление служебной дисциплины в организации;

Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Республики Молдова. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли. Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания. Немаловажным аспектом повышения работы предприятия S.R.L. «Geoserv», является жесткий контроль качества оказываемых услуг.

В S.R.L. «Geoserv» мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Основные задачи и функции подразделений по мотивации персонала, предприятий S.R.L. «Geoserv»:

1. Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.

2. Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.

3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия.

4. Определение и внедрение новых методов стимулирования труда.

5. Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия.

6. Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные, экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

* Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда.

* Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

* Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, интервью.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, премии, льготы, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

В заключение данного параграфа сделаем следующие выводы.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала на S.R.L. «Geoserv», что благоприятно для деятельности предприятия.

Появилось понимание того, что, если мы хотим чтобы предприятие S.R.L. «Geoserv» работало эффективно, нужно, чтобы кто - то специально и профессионально занимался изучением проблем мотивации персонала. Без этого не будет информации о том, на каком уровне находится мотивация персонала «Geoserv» в целом.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Глава 3. Основные направления повышения эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии S.R.L. «Geoserv»

3.1 Основные направления совершенствования системы стимулирования труда на предприятии S.R.L. «Geoserv»

В материале, рассмотренном выше, мы изучили управление человеческими ресурсами на предприятии S.R.L. «Geoserv». Но есть моменты, на которые руководство предприятия еще не обратило внимание, поэтому эти моменты мы и рассмотрим.

Изучив опыт японских менеджеров, руководству предприятия можно рекомендовать развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятия, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

На предприятии «Geoserv» каждый рабочих, хотя и исполняет свои обязанности добросовестно, совершенно не интересуется ни предыдущей, ни последующей технологической операцией. Он как бы замкнут в себе. Если использовать японский метод, то любого рабочего должен интересовать сосед и с право, и с лево, и впереди и сзади. Тогда получится единая команда, сплоченный коллектив.

Но для решения этой проблемы необходимо изучение совмещенных профессий, т.е. слесарь наладчик, изучив специальность слесаря ремонтника, может всегда во - первых, сам отремонтировать поломавшийся двигитель или приспособление, во вторых, всегда может прийти на помощь слесарям в той же аварийной ситуации или заменить данного работника в случае заболевания и т.д. И самое главное, много профессиональная подготовка создает коллектив соратников, в котором легко и грамотно могут быть решены все проблемы, связанные с производством.

Это относится и к руководящему составу. Если руководство на среднем уровне разбирается во всех деталях производства, то рабочим всегда можно обратиться не только к своему бригадиру, например, в бригаде слесарей, но и к бригадиру бригады электросварщиков.

Эти перемены возможны, если на предприятии «Geoserv» организовать постоянные курсы по изучению смежных профессий, а проводить эти занятия прямо на рабочем месте. Причем, для этого не нужно приглашать специалистов со стороны, на предприятии много своих хорошо подготовленных кадров, и не только в руководящем составе, но и среди старых рабочих слесарей.