Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тюменский индустриальный университет»

Кафедра управления строительством и ЖКХ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Формирование стратегии управления персоналом: теоретико-методологический аспект



Введение

Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, основой которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Основной базой является система стратегий.

Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, меняя её поведение, выбранное для достижения желаемого результата.

Специфика стратегического управления заключается в том, что оно предметно занимается стратегическим видением будущего организации.

Кроме того, объектом стратегического менеджмента является профессиональная деятельность менеджеров организации по ее адаптивному преобразованию как в соответствии с изменениями внешней среды, так и определенным стратегическим видением.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

изготовление продукта;

передача продукта во внешнюю среду.

Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

Стратегическое управление включает пять основных этапов:

1) Анализ среды создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии её развития, выявляет угрозы и возможности внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации;

2) Определение миссии и целей организации;

3) Формирование и выбор стратегии;

4) Реализация стратегии;

5) Оценка и контроль выполнения.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления. Процесс разработки стратегии является циклическим.

Целью данной курсовой работы является формирование задач менеджмента организации по обеспечению ее конкурентных преимуществ и пути достижения целей на долгосрочную перспективу.

Для этого необходимо выполнить следующие задачи:

· Провести анализ внешней и внутренней среды;

· Сформулировать миссии, целей;

· Сформировать продуктовой стратегии;

· Разработать функциональную стратегию;

· Оценить разработанную стратегию.



1. Статус организации

Полное фирменное наименование общества - Общество с Ограниченной Ответственностью "Колбас Барабас". Сокращенное наименование - ОО "Колбас Барабас". Генеральный директор - Утусикова Елена Александровна.

Местонахождение, почтовый и электронный адреса, контактные телефоны: 625000, Россия, Тюменская область, г. Тюмень, ул. Первомайская 14а и Республики 90, телефоны: 66-80-08, факс:(3452) 66-80-08; E-mail: Kolbas_Barabas@mail.ru.

Организация зарегистрирована 24 декабря 2014 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 14 по Тюменской области. Компания ООО "Колбас Барабас" находится по юридическому адресу 625000, Тюменская область, город Тюмень, Первомайская улица, дом 14 а. Основным видом деятельности является «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания», зарегистрировано 16 дополнительных видов деятельности. Организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "КОЛБАС БАРАБАС" присвоены ИНН 7203256219, ОГРН 1147232068213, ОКПО 34453492. менеджмент конкурентный стратегия

Учредителями являются 3 физических лица. ООО "Колбас Барабас" располагает 2 лицензиями. Компания является субъектом Малого и Среднего Предпринимательства, категория: микропредприятие, дата включения в реестр: 1 августа 2016 г.

Ресторан «Колбас Барабас» - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Организационная структура управления рестораном ООО «Колбас Барабас» выглядит следующим образом (схема 1):

Основными поставщиками предприятия являются такие организации, как:

1. Компания поставки рыбы «Восток-Запад»

2. Поставка овощей «Овощи72»

3. Поставка фруктов и ягод «Ягода плюс»

4. Поставка мяса ИП «Трофимов»

5. Компания «Вершина вкуса»

6. Поставка напитков и алкогольной продукции: компания ООО «РОССАР-Тюмень»

7. Продукты питания: компания ООО «HoReCa-Тюмень»

8. Поставка хозяйственной продукции: компания ООО «Тюмень-Пак»

Анализ динамики стоимости продукции в действующих и сопоставимых ценах используется для выявления реальной тенденции в изменении объемов производства.



Таблица 1. Динамика стоимости продукции

Показатель	Год	Темпы роста, %
	2014	2015	2016	3/2	4/3	4/2
1	2	3	4	5	6	7
Выручка от реализации продукции, работ, услуг в действующих ценах, тыс.руб.	1678575	2029255	2466844	1,2	1,216	1,47
Индекс изменение цен на продукцию, %	1,25	1,88	2,35	-	-	-
Выручка от реализации в сопоставимых ценах, тыс.руб.	1342860	1079390,96	1049720,85	0,8	0,97	0,78

Темпы роста выручки от реализации в действующих ценах показывает, что за анализируемый период выручка увеличилась на 47 %.

Ресторан ООО «Колбас Барабас оказывает следующие услуги:

· Услуга питания;

· Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции и кондитерских изделий;

· Услуга по организации потребления и обслуживания;

· Услуга по организации досуга (организация музыкального обслуживания, предоставление журналов);

· Прочие услуги (упаковка блюд и изделий; предоставление средств связи; вызов такси).

На предприятии разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады по структурным подразделениям, как для административно-управленческого персонала, так и для служащих и рабочих. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений.

Анализ состава и структуры работников предполагает определение доли отдельных категорий работников в общей численности, выраженной в процентах.

Проанализируем структуру численности работников по категориям в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ состава и структуры численности работников по категориям

Категория персонала	2014	2015	2016
	человек	%	человек	%	человек	%
Среднесписочная численность работников, в том числе:	47	100	65	100	73	100
Руководители	2	4,25	4	6,15	4	5,48
Специалисты	5	10,64	10	15,38	10	13,7
Служащие	15	31,9	18	27,7	24	32,88
Рабочие	25	53,2	33	50,77	35	47,9

Потребителями услуг предприятия ООО «Колбас Барабас» являются люди всех возрастов: от самых маленьких до пожилых людей. Продукция организации предназначена для большого круга аудитории, чтобы удовлетворить желания каждого. Но все же основными потребителями являются молодые люди от 20 до 40 лет.

2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

Для проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды предполагается использование трех методов:

· SWOT-анализ;

· PEST-анализ;

· SNW-анализ.

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом -- это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию -- это фактор внешней среды.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, для формулирования стратегий организации.

Проведем SWOT-анализ деятельности предприятия, который поможет сделать более объективные выводы и разработать рекомендации по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. Важно учитывать, что SWOT-анализ деятельности предприятия - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Таблица 3 - SWOT-анализ - первичный стратегический анализ ресторана ООО «Колбас Барабас»

Возможности	Сильные стороны
1. Расширение ассортимента Хорошие возможности для диверсификации Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники Развитие информационных технологий Наличие интересных идей и их постоянная подпитка (креативность ведущих специалистов) Использование современных систем автоматизации Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Возможность привлечения инвестиций	Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал Хороший имидж ресторана Разнообразное меню Наличие эксклюзивных фирменных блюд Рост числа постоянный клиентов Ориентация деятельности ресторана в значительной степени на удовлетворение потребностей клиентов Получение высокой прибыли Производительность качественной продукции
Угрозы	Слабые стороны
Ожесточение конкуренции Изменение вкусов и потребностей клиентов Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Инфляционные процессы Неблагоприятное изменение налоговой политики	1. Устаревшее оборудование 2.Неэффективная загрузка крупных производственных помещений 3.Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии 4.Отсутствие опыта маркетинговых исследований 5.Мотивация и вовлеченность персонала 6.Нестабильные объемы реализации 7.Неэффективное использование работников

Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано рестораном для внедрения более совершенных систем автоматизации, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, расходами продуктов, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную систему на предприятии.

Несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей ресторана. В настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

PEST-анализ -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Таблица 4 - PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации ООО «Колбас Барабас»

Политика	Экономика
Налоговая политика (тарифы и льготы). Тенденции к регулированию или дерегулированию отрасли. Количественная и качественная ограниченность на импорт, торговую политику. Обеспечение финансовой поддержки предприятий малого и среднего бизнеса. Возможность предотвратить появления недобросовестных конкурентов.	Существенное замедление темпов инфляции. Рост покупательной способности рубля. Улучшение деятельности банковской системы. Уровень безработицы, размер и условия оплаты. Уровень располагаемых доходов населения. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. Повышение цен на транспортные перевозки. Несовершенство налогообложения
Социум	Технология
Рост реальных денежных доходов населения. Отношение к импортным товарам и услугам. Образ жизни и привычки потребителя. Незначительные снижения спроса на услуги общественного питания. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. Рост суммарной задолженности по заработной плате. Социальная незащищённость населения.	Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. Развитие интернет технологий и мобильных приложений. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту услуг и уровню затрат. Возможность использовать ГМО продукцию.

Данная таблица показывает, что ресторан «Колбас Барабас» имеет как широкие возможности, так и немаловажные угрозы. Для создания ресторана в городе созданы благоприятные условия со стороны государства. При плохой экономической ситуации цены на поставляемую продукцию остаются стабильными. Демографическая ситуация в городе за последние годы значительно улучшилась, растет число людей среднего класса, что повлечет за собой увеличение числа посетителей нашего ресторана. Технологический фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Угрозой же представляются политические факторы. К ресторану «Колбас Барабас» будут предъявлены расширенные требования ГОСТа, СанПина и противопожарной безопасности. Также трудно предугадать, когда произойдет финансовая стабилизация в стране. Наблюдаемый рост инфляции весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия. Воздействие технологических факторов можно оценивать, как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, которые также требует пристального внимания для контроля и стабильности.

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) -- это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Элементы внутренней среды для SNW анализа:

· Общая стратегия;

· Бизнес стратегии;

· Организационная структура;

· Финансы;

· Конкурентоспособность продуктов;

· Дистрибуция;

· Информационные технологии;

· Лидерство;

· Уровень производства;

· Уровень маркетинга;

· Торговая марка;

· Персонал;

· Репутация на рынке;

· Отношения с Органами государственной власти;

· Инновации;

· Послепродажное обслуживание;

· Степень вертикальной интеграции;

· Корпоративная культура;

· Стратегические альянсы.

Таблица 5 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «Колбас Барабас»

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		S	N	W
		Сильная	Нейтральная	Слабая
1	Стратегия организации	*
2	Бизнес - стратегии (в целом), в том числе:	*
2.1	Услуга питания	*
2.2	Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции и кондитерских изделий	*
2.3	Услуга по организации потребления и обслуживания	*
3	Организационная структура		*
4	Финансы как общее финансовое положение, в том числе:	*
4.1	Финансы как состояние текущего баланса	*
4.2	Финансы как уровень бухгалтерского учета	*
4.3	Финансы как финансовая структура	*
4.4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)		*
4.5	Финансы как уровень финансового менеджмента	*
5	Конкурентоспособность продукта (в целом) в:		*
5.1	Разнообразие ассортимента продукции		*
5.2	Профессионализм персонала		*
5.3	Благоустройство заведения	*
5.4	Качество продукции	*
6	Структура затрат (уровень себестоимости)	*
6.1	По бизнесу (в целом), в том числе:	*
7	Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:	*
7.1	Как материальная структура	*
7.2	Как умение торговать	*
8	Информационная технология		*
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов		*
10	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:		*
10.1	Способность к лидерству 1-го лица		*
10.2	Способность к лидерству всего персонала	*
10.3	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов		*
11	Уровень производства (в целом), в том числе:	*
11.1	Качество материальной базы	*
11.2	Качество инженеров (ключевых производственных специалистов)	*
11.3	Качество рабочих (основное производство)	*
12	Уровень маркетинга		*
13	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)		*
14	Качество торговой марки		*
15	Качество персонала (в целом)	*
16	Репутация на рынке		*
17	Репутация как работодателя	*
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе:	*
18.1	С федеральным правительством		*
18.2	С правительством субъекта федерации		*
18.3	С органами местного самоуправления	*
18.4	С системой налогового контроля	*
19	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе:	*
19.1	С корпоративными	*
19.2	С отраслевыми	*
20	Отношения со смежниками ( качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)	*
21	Инновации как исследования и разработки			*
22	Послепродажное обслуживание		*
23	Степень вертикальной интегрированности			*
24	Корпоративная культура	*
25	Стратегические альянсы	*

Предприятие имеет высокие качественные оценки стратегических позиций. Средние оценки обусловлены трудностью управления компанией, большим объемом ресурсов, когда достичь высокой качественной оценки бывает трудно. В сравнении с другими предприятиями данной отрасли «Колбас Барабас» - развитая, устойчивая организация, управление которой требует четко сформулированной стратегии в целом и по каждой сфере деятельности в частности.

3. Миссия, цели, приоритеты

Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена членам организации, трудно преувеличить. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных управленческих этапах и организационных уровнях.

Сформулируем миссию для ресторана «Колбас Барабас»:

«Миссия ООО «Колбас Барабас» заключается в обеспечении экономического роста и решении высокого уровня обслуживания клиентов, посредствам производства и реализации услуг питания и досуга, удовлетворяющих требование стандартов общества. Это должно позволить партнерам ООО «Колбас Барабас» получить оптимальную прибыль, а ее персоналу - достойное и справедливое вознаграждение».

Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.

Стратегические цели ресторана «Колбас Барабас»:

1. Внедрять инновационные технологии;

2. Вести кадровую политику, направленную на привлечение высококвалифицированного персонала;

3. Достичь определенного бизнес - планом уровня финансовой стойкости и прибыльности;

4. Выискивать пути снижения себестоимости продукции и услуг

5. Повышать организационную культуру.

4. Разработка продуктовой стратегии

Продуктовая стратегия направлена на определение как конкретных видов новой продукции, которые фирма будет разрабатывать и производить, так и способов повышения конкурентоспособности существующего товарного ассортимента.

Правильно выбранная продуктовая стратегия предполагает формирование (на основе маркетинговых исследований рынка и прогнозирования динамики будущего спроса) портфеля инновационных проектов, способного поддержать цели компании относительно прибыли, и создание необходимого задела НИОКР, призванных обеспечить конкурентоспособность продукции в долговременной перспективе.

Разработка продуктовой стратегии - это сложная и многоаспектная деятельность, которая предполагает решение ряда принципиальных вопросов, связанных с определением того, что производить, в каком объеме, кому и по какой цене продавать. При этом ядром формирования продуктовой стратегии для многих предприятий является управление процессом разработки и промышленного освоения продуктовых нововведений.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные методы и подходы. Один из таких подходов -- набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих маркетинговых исследований.

Второй подход состоит в последовательном заполнении соответствующих анкет-трафаретов, которые представлены в таблицах 7-9.

Использование данных, полученных при первом подходе, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором подходе), повышает качество и скорость принимаемых решений. Таким образом, первый подход дополняет и усиливает второй подход. В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно возможным решением оказывается именно трафаретный подход.

Таблица 6 - Продуктовая стратегия

Полный перечень продуктов	2014 год Приоритеты (факт)	2015 год Приоритеты (план)	2016 год Приоритеты (план)
Традиционные услуги
Услуга питания	1	1	1
Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции	1	1	1
Услуга по организации потребления и обслуживания	1	1	1
Услуга по организации досуга (живая музыка, танцпол)	2	2	1
Услуга предоставления пользования Wi-Fi, вызов такси	2	1	1
Услуга выдачи бонусных карт	2	1	1
Услуга упаковки блюд и изделий	2	1	2
Услуга предоставления табачных, дымных изделий	-	2	1
Услуга предоставления просмотров прямых спортивных трансляций	-	1	1
Услуга детской комнаты	-	-	2
Новая услуга
Обеспечить компанию интернет сайтом со всей продукцией предприятия для доставки на дом.	1	1	1



Таблица 7 - Продуктовая стратегия на 2015 год

Полный перечень продуктового профиля	2015 год Приоритеты (план)
Традиционные продукты
Услуга питания	1
Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции	1
Услуга по организации потребления и обслуживания	1
Услуга предоставления просмотров прямых спортивных трансляций	1
Услуга предоставления пользования Wi-Fi, вызов такси	1
Услуга выдачи бонусных карт	1
Услуга предоставления табачных, дымных изделий	1
Новый продукт
Обеспечить компанию интернет сайтом со всей продукцией предприятия для доставки на дом.	1

Таблица 8 - Продуктовая стратегия на 2016 год

Полный перечень продуктового профиля	2016 год Приоритеты (план)
Традиционные продукты
Услуга питания	1
Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции	1
Услуга по организации потребления и обслуживания	1
Услуга предоставления просмотров прямых спортивных трансляций	1
Услуга предоставления пользования Wi-Fi, вызов такси	1
Услуга выдачи бонусных карт	1
Услуга предоставления табачных, дымных изделий	1
Новый продукт
Обеспечить компанию интернет сайтом со всей продукцией предприятия для доставки на дом.	1

Применяя при работе над продуктовым профилем конкретной организации предложенные трафареты, рекомендуется использовать максимум конкретных данных, а также иной формализованной и неформализованной информации по продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту силами коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффективные методы современного менеджмента. Хорошо зарекомендовали себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

Таблица 9 - SWOT-анализ по продуктовому профилю на 2015 год

Возможности	Сильные стороны
Хорошие возможности для диверсификации Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники Развитие информационных технологий Использование современных систем автоматизации Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Возможность привлечения инвестиций	Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал Хороший имидж ресторана Разнообразное меню Рост числа постоянный клиентов Получение высокой прибыли Производительность качественной продукции
Угрозы	Слабые стороны
Ожесточение конкуренции Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Инфляционные процессы Неблагоприятное изменение налоговой политики	Устаревшее оборудование Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Мотивация и вовлеченность персонала Нестабильные объемы реализации

Таблица 10 - SWOT-анализ по продуктовому профилю на 2016 год

Возможности	Сильные стороны
Хорошие возможности для диверсификации Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники Развитие информационных технологий Использование современных систем автоматизации Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Возможность привлечения инвестиций	Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал Хороший имидж ресторана Разнообразное меню Рост числа постоянный клиентов Получение высокой прибыли Производительность качественной продукции
Угрозы	Слабые стороны
Ожесточение конкуренции Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Инфляционные процессы Неблагоприятное изменение налоговой политики	Устаревшее оборудование Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Мотивация и вовлеченность персонала Нестабильные объемы реализации

Таблица 11 - Продуктовая стратегия и SNW-анализ

Полный перечень продуктов	Интегральная качественная оценка
	2014 год	2015 год	2016 год
	S	N	W	S	N	W	S	N	W
Традиционные продукты
Услуга питания	*			*			*
Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции	*			*			*
Услуга по организации потребления и обслуживания		*		*			*
Услуга по организации досуга (живая музыка, танцпол)			*		*		*
Услуга предоставления пользования Wi-Fi, вызов такси		*		*			*
Услуга выдачи бонусных карт		*			*			*
Услуга упаковки блюд и изделий		*			*			*
Услуга предоставления табачных, дымных изделий			*		*		*
Услуга предоставления просмотров прямых спортивных трансляций			*	*			*
Услуга детской комнаты			*			*		*
Новые продукты
Обеспечить компанию интернет сайтом со всей продукцией предприятия для доставки на дом	*			*			*



Таким образом, проанализировав вышеперечисленные таблицы, можно уверенно сказать, что услуга питания, услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции, услуга по организации потребления и обслуживания, услуга предоставления пользование Wi-Fi, услуга предоставления дымных изделий и услуга предоставления просмотров прямых спортивных трансляций занимают лидирующие позиции и должны стать сильной стороной продуктовой концепции предприятия и приносить наибольший доход ресторану «Колбас Барабас». А также индивидуальный подход к каждому гостю, несомненно, увеличит доход организации.

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализации продуктово-маркетинговой стратегии (программы) организации надо четко определять базовые конкурентные стратегии.

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации -- желательно. А в идеале, конкретную БКС, надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов: первый -- все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок; второй -- фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаем четыре БКС.

БКС - базовые конкурентные стратегии:

1. CL -- Cost Leadership strategy -- стратегия лидерства по издержкам;

2. D-- Differentiation strategy -- стратегия дифференциации;

3. FCL -- Focus Cost Leadership strategy -- стратегия фокусированного лидерства по издержкам;

4. FD -- Focus Differentiation strategy -- стратегия фокусированной дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.

Таблица 12 - Выбор БКС по позициям продуктового профиля

Полный перечень продуктов	Базовые конкурентные стратегии (БКС)
	CL Лидерство по издержкам	D Дифференциация	FCL Фокусированное лидерство по издержкам	FD Фокусированная дифференциация
	Традиционные продукты
Услуга питания			*
Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции		*
Услуга по организации потребления и обслуживания	*
Услуга по организации досуга (живая музыка, танцпол)			*
Услуга предоставления пользования Wi-Fi, вызов такси				*
Услуга выдачи бонусных карт	*
Услуга упаковки блюд и изделий		*
Услуга предоставления табачных, дымных изделий	*
Услуга предоставления просмотров прямых спортивных трансляций			*
Услуга детской комнаты	*
	Новый продукт
Обеспечить компанию интернет сайтом для доставки на дом			*

Главные и основные конкуренты.

Конкуренты - это фирмы или организации, вступающие в борьбу с рассматриваемой фирмой за удовлетворение потребностей потребителей на том или ином рынке.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на конкретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров.

Информация для анализа конкурентов:

1. цели конкурентов (увеличение доли на рынке, перемещение в группу лидеров и т.д.);

2. текущее положение конкурентов (позиции в стратегической группе и т.д.);

3. возможные стратегии конкурентов (рост, расширение через поглощение и др.);

4. потенциал конкурентов (технологические, финансовые и другие возможности, их сильные и слабые стороны);

5. структура бизнес-портфеля и ее изменения.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

- частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам;

- общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые системы.

Конкуренты для любой организации - это стимул совершенствования своей рабочей системы, финансового положения, развития внутренней структуры организации, влияния на окружающую среду и роста прибыли, приводящая своего владельца к достижению лидирующих позиций на рынке труда.

Таблица 13 - Главные и основные конкуренты по автоматическим выключателям

№ п/п	Наименование продукта-конкурента	Наименование организации конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
Главные конкуренты
1	Услуги общественного питания	ООО "Своя компания"	Возможность доставки еды, качество продукции	Себестоимость продукции, поставщики
2	Услуги общественного питания	ООО "Шоколадница"	Качественная работа персонала, слаженный коллектив	Себестоимость продукции, поставщики
3	Услуги общественного питания	ООО "Шашлыков"	Ценовая политика продукции	Себестоимость продукции, поставщики
Основные конкуренты
1	Услуги общественного питания	ООО "Peoples"	Имидж предприятия, широта ассортимента продукции	Себестоимость продукции, поставщики
2	Услуги общественного питания	ООО "СкладЪ"	Аудитория потребителей, открытие летней веранды	Себестоимость продукции, поставщики

После выбора БКС по конкретным продуктам следует сведение частных решений в общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные системные согласования и уточнения.

Продуктово-маркетинговая стратегия -- это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации и является ключевым результатом деятельности предприятия, представленная в таблице 15.

Таблица 14 - Продуктово-маркетинговая стратегия

№ п/п	Наименование позиции
1	Продукт
1.1	Конкурентные преимущества
	Географическое расположение, качество продукции, себестоимость, аудитория потребителей продукции.
1.2	Номенклатура
	Услуга питания Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции Услуга выдачи бонусных карт Услуга предоставления табачных, дымных изделий
1.3	Ассортимент
	Ассортимент данной продукции в ООО «Колбас Барабас» невелик. Для привлечения большего количества потребителей необходимо расширить и разнообразить ассортимент данного продукта. Для данной организации необходимо разработать и провести стратегию по расширению ассортимента продукции. Ассортиментная политика должна учитывать: а) Рентабельность продукта; б) Потребности рынка и целевых групп; в) Широкий выбор; г) Ограничения по сбыту; д)Разностороннюю аудиторию.
1.4	Объем Расширение ассортимента выбора продуктов питания, разнообразия блюд; удовлетворение потребностей каждого посетителя; качественная и быстрая работа персонала кухни; востребованность со стороны потребителей.
1.5	Производство
	Расширение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым.
2	Рынок (маркетинг)
2.1	Сегментация рынка сбыта "Сегментно-ориентированное позиционирование" - в нем процесс сегментирования с выявлением характеристик сегмента носит вторичный характер по отношению к ранее созданной и позиционно ориентированной услуге. Молодежь (16-22 года): студенты, лица впервые нанимающиеся на работу. Молодые люди ( 23-30 года): имеющие определенный стаж работы в данной сфере деятельности для быстрой адаптации в коллективе и качественного выполнения трудовых обязанностей, занимаемой должности.
2.2	Продвижение продукта
	Сконцентрировать усилия на работе с потребителями данного продукта
2.3	Ценообразование
	Должен быть реализован следующий подход к проблеме цен - учитываться факторы, которые будут определять ее формирование: покрытие ценой издержек на производство и продвижение; восприятие цены потребителем; восприятие цены конкурентами; объем закупленной партии; форма оплаты; степень заинтерес-ти.
2.4	Сбыт
	Оптовая, розничная продажа по договорам; оптовая, розничная продажа через собственные организации. Разработать широкую систему стимулирования для крупно оптовых покупателей и розничной сети. Рассмотреть возможность предоставления товара на реализацию в зависимости от сезона. Для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов, возможно даже городов.

Доверие к предприятию - очень важный момент в формировании брэнда и проведении дифференциации услуги. Принципиальная важность доверия к продукции предприятия основывается на том, что, во-первых, необходимо длительное время зарабатывать доверие со стороны покупателей и очень легко его потерять, а во-вторых, без доверия покупатели не будут обращаться за продуктами или услугами компании. Фактор доверия сильно связан с фактором имиджа компании. Положительный имидже предприятия влечет за собой большее доверие со стороны потребителей продукции.

В настоящее время ООО «Колбас Барабас» является хорошим конкурентом среди других предприятий своей отрасли. Уровень цен на реализуемую предприятием продукцию и услуг на среднем уровне, что позволяет компании развиваться и добиваться большего.

Используя модель «Бостонской консалтинговой группы», разработаем типовую стратегию бизнеса ООО «Колбас Барабас» по анализируемой бизнес-единице.

Матрица БKГ -- инструмент для стратегического анализа актуальности продуктов компании, исходя из роста объемов данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Матрица представлена четырьмя секторами:

· «Звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

· «Дойные коровы». Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд».

· «Собаки». Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

· «Дикие кошки». Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Диких кошек» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе -- избавляться.

Таблицы 15. Построим модель БКГ на основе

Наименование продукта	Объем реализации фактический, тыс.руб.	Объем реализации плановый, тыс.руб.	Доля рынка, %	Темпы роста, %	Сектор модели БКГ
			предприятия	конкурентов
Услуга питания	283000	350000	0,81	0,6	123,7	«Звезды»
Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции	53472	50000	1,07	0,76	93,5	«Собаки»
Услуга по организации потребления и обслуживания	6785	6600	1,03	0,7	97,3	«Собаки»
Услуга по организации досуга (танцпол)	105000	90000	1,17	0,875	85,7	«Собаки»
Услуга предоставления пользования Wi-Fi, вызов такси	1500	1500	1	1	100	«Дойные коровы»
Услуга выдачи бонусных карт	173	300	0,58	1,15	173,4	«Дикие кошки»
Услуга упаковки блюд и изделий	177	100	1,77	0,9	56,5	«Собаки»
Услуга предоставления табачных, дымных изделий	150000	100000	1,5	0,75	66,7	«Собаки»
Услуга предоставления просмотров прямых спортивных трансляций	52000	50000	1,04	1,73	96,15	«Собаки»
Создание интернет сайтом со всей продукцией предприятия для доставки на дом	45000	60000	0,75	0,9	133,3	«Дикие кошки»

Из выше предоставленных данных можно сделать вывод, что большая часть услуг предприятия находится в квадрате с «собаками», которые требуют немалых финансовых вложений для дальнейшей реализации в производстве. «Собаками» часто становятся социально значимые товары и услуги. Предоставленные виды услуг должны быть в короткие сроки максимально сокращены или в будущем полностью ликвидированы. 

5. Разработка функциональных стратегий

5.1 Производственная стратегия

Таблица 16 - Производственная стратегия

№ п/п	Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)	Стратегические цели (отдельные примеры)	Стратегические указания (отдельные примеры)	Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)
1	Производственные мощности (фокусирование по параметрам)	Фокусирование производственных мощностей ООО «Колбас Барабас»	Увеличить производительность труда ООО «Колбас Барабас»	Быстрое и качественное выполнение заказов, обслуживания и приготовление продукции улучшит имидж предприятия ООО «Колбас Барабас»
1.1	География размещения
1.2	Продуктовые группы
1.3	Общность технологии
1.4	Стадия жизненного цикла рынка продукта
1.5	Объем производства
1.6	Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования)
1.7	Другие параметры
2	Вертикальная интеграция
3	Масштаб производства традиционных продуктов	Сфокусировать профессиональные навыки персонала на качестве продукции	Разработать тактику быстрого приготовления блюд	Усовершенствовать методику приготовления продукции
4	Масштаб производства новых продуктов	Разнообразие ассортимента блюд, расширение выбора продукции	Проанализировать вкусовые предпочтения потребителей	Проводить дегустации, тем самым выявлять более востребованный продукт среди потребителей
5	Использование производственного персонала	Использование производственного персонала	-Повысить ответственность сотрудников -Повысить удовлетворенность сотрудников -Повысить мотивационную структуру	Наличие квалификационной рабочей силы
6	Управление качеством производства	-Управление качеством продукции -Повысить надежность разрабатываемой продукции	Обновить имеющиеся оборудования, производящие услуги и продукцию питания	-Выпускать качественную продукцию, удовлетворяющую требованиям потребителей -Использование прогрессивного оборудования повысит конкурентоспособность продукции
7	Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами предприятия	Организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации	Программа управления материальными потоками на предприятии	-Обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; -Определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки продуктов, производства и сбыта продукции.
8	Управление производством	Управление производством	Формированием гибкого производства	Разработка методического подхода по оценке, анализу и планированию гибкости системы, формирование гибкого производства

Производственная стратегия предприятия по проанализированным данным задевает все основные характеристики его деятельности, а результаты ее реализации имеют перспективу на долгосрочный эффект и в значительной степени определяют способность предприятия соответствовать современным требованиям рынка, т.е. иметь конкурентные возможности.

5.2 Финансовая стратегия

Таблица 17 - Финансовая стратегия

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Стратегические цели	Стратегические указания	Конкретные действия и мероприятия
1	Показатели корпоративной стратегии (сводные стратегические показатели)	Увеличить общий доход	Увеличить общий доход по всем бизнесам на 25% Обеспечить прирост совокупного дохода за счет роста всех бизнесов	Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей Осуществить реструктуризацию системы финансового менеджмента
1.1	Бизнесы
1.1.1	Услуга питания
1.1.2	Услуга по изготовлению и реализации кулинарной продукции
1.1.3	Услуга по организации потребления и обслуживания
1.2	Подсистемы обеспечения	Оптимизировать финансовую структуру по источникам дохода Повысить кредитный рейтинг организации	- Сократить совокупные издержки; - Обеспечить прирост совокупного дохода за счет сокращения затрат по всем обеспечениям на 10%; - Обеспечить прирост совокупного дохода за счет операций с ценными бумагами (чужими) на 20%; - Обеспечить прирост совокупного дохода за счет прочих источников на 7%.	- Обеспечить контроль за ростом финансового потока; - Обеспечить контроль за приростом затрат; - Обеспечить контроль за приростом экономии на предприятии.
2	Проведение оценки организации	Оценить качество работоспособности и навыки персонала	Повысить производительность труда персонала для большей реализации продукции	Проведение тренингов для персонала, диагностика техн-ого оснащения
2.1	СМИ	Распространить рекламу на телевидении	Сформировать качественный лозунг и миссию организации	Распространение информации об организации на телевидении, радио и интернет ресурсах
3	Развитие и финансовая реструктуризация	Сформулировать основные источники финансирования и составить программу финансирования; -Оценки финансовой привлекательности инвестиционного проекта.	-Долгосрочное финансирование банком под государственные гарантии; -Привлечение финансовых ресурсов за счет выпуска акций.	-Увеличение уставного капитала на 5; -Размещение облигаций сроком на 5 лет; -Привлечение кредита.
3.1	Отечественные рынки	Расширить сеть предприятия в других городах	Обеспечить себя финансовой поддержкой для расширения масштабов ресторана	Качественно подбирать союзников и спонсоров; проанализировать востребованность потребителей в данной продукции



При условии увеличения дохода на 25 %, а также достижения поставленных целей у предприятия образуется значительный излишек денежных средств, что даёт возможность дальнейшего погашения кредиторской задолженности и развития основной деятельности предприятия.

Разработка стратегии по обеспечению финансовыми ресурсами деятельности предприятия, предполагающая определение доли долгосрочных источников финансирования, которая рассматривается как источник покрытия оборотных активов, требует учёта текущего финансового состояния предприятия и особенностей структуры баланса предприятия.

Реально оценив ситуацию, сложившуюся на предприятии, можно сделать вывод, что в исследуемом ресторане пока ещё недостаточно ведется систематическая деятельность. Это обстоятельство отрицательным образом сказывается и на объемах товарооборота, и на конкурентной устойчивости, что в перспективе может создать потенциальную угрозу потери клиентов.

Поэтому для ресторана были разработаны рекомендации по совершенствованию его деятельности:

1. Внедрить современную систему автоматизации ресторанов, что ускорит не только процессы обслуживания, но и упростит работу с чеками;

2. Регулярно проводить маркетинговые исследования, включая исследование состояния и возможностей собственного предприятия;

3. Создание новой и совершенствование выпускаемой продукции с учетом результатов маркетинговых исследований, оптимизация ассортимента в соответствии с запросами клиентов ресторанного заведения (даже придерживаясь традиционных блюд, в связи с изношенным кухонным оборудованием, можно обновить меню);

4. Выделять средства на постоянное повышение образовательного уровня персонала организации;

5. Совершенствовать фирменный стиль компании;

6. Обеспечить компанию интернет сайтом со всей продукцией предприятия для доставки на дом.

Таким образом, совершенствование деятельности предприятия позволит повысить устойчивость ресторана «Колбас Барабас» в условиях неопределенности, работать по стратегии, соответствующей сложившейся ситуации и возможностям ресторана.

5. Оценка разработанной стратегии

ООО «Колбас Барабас» успешно развивающаяся организация, находящаяся наряду с лидерами в данной отрасли, которая следует стратегии развития, оценивает риски и перспективы развития, стремится к постоянному усовершенствованию услуг питания и усовершенствованию производимой продукции.

Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо производить необходимую продукцию, реализация которой она должна осуществлять на рынке. Поэтому построение стратегии предприятия верно начинать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и маркетинг на предприятии.

Продуктово-маркетинговая стратегия -- это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения конкурентного преимущества.

Разработанная продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой стратегией-подсистемой, которая существенно активизирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии предприятия в целом.

Необходимым условием успешного стратегического анализа является четкое определение целей и направлений организации.

Рекомендации по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест позволят ресторану получить преимущества в конкурентной борьбе и увеличить свою долю рынка.

Разработка стратегии по обеспечению финансовыми ресурсами деятельности предприятия, предполагающая определение доли долгосрочных источников финансирования, которая рассматривается как источник покрытия оборотных активов, требует учёта текущего финансового состояния предприятия и особенностей структуры баланса предприятия.

Следует акцентировать внимание на довольно высоком риске выбранной стратегии. Однако высокий потенциал компании, обширный рынок сбыта и высокая степень доверия клиентов и партнёров должны обеспечить благоприятные условия для её реализации.

И в заключение, необходимо отметить, что лучших результатов в проведении стратегии добьется лишь то предприятие, которое осуществит творческий подход, проявит инициативу, и найдет новые, нетрадиционные пути стратегического подхода к организации.



Заключение

Проанализировав все предоставленные данные можно сделать вывод, что проведение исследования стратегии предприятия является сложным многоступенчатым процессом, от точности и своевременности результатов которого во многом зависит успешное функционирование всего предприятия.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.