Планування інноваційної діяльності

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Планування інноваційної діяльності



Інноваційна політика підприємства

Як вже зазначалося раніше планування як функція інноваційного менеджменту полягає в обґрунтуванні основних напрямів і пропорцій інноваційної діяльності відповідно до прийнятих прогнозів і цілей розвитку, можливостей ресурсного забезпечення, інноваційного потенціалу організації, попиту на ринку. Функція планування охоплює увесь комплекс заходів як з розробки планових завдань в інноваційному процесі, так і з впровадження їх у практику.

Значення функції планування полягає в тому, що в процесі планових розрахунків забезпечується деталізація цілей інноваційної діяльності, доведення їх до окремих структурних підрозділів і виконавців, визначення складу необхідних ресурсів, узгодження черговості та строків реалізації проектів, програм і окремих робіт, установлених на певний період.

Серед основних загальних цілей підприємства можуть бути:

1) розвиток конкурентних переваг;

2) подолання наявних недоліків (ліквідація структурних і функціональних диспропорцій, зниження витрат, ліквідація втрат, збільшення прибутку, підвищення якості продукції і т.д.);

3) використання сприятливих зовнішніх умов;

4) відведення зовнішніх погроз (недоброзичливого поглинання, недобросовісної конкуренції, диктату монополістів та ін.).

Зв'язок між розвитком підприємства і напрямами його інноваційної діяльності визначає інноваційна політика підприємства, яка формується на основі певних принципів:

1. Переважання стратегічної спрямованості. Інноваційна політики має формувати умови для створення і збереження тривалих конкурентних переваг підприємства, що вимагає прогнозування розвитку ринкової ситуації у довгостроковому періоді. Тому інноваційну діяльність слід планувати в межах обраної загальної стратегії підприємства, а реалізація інновацій повинна забезпечувати досягнення стратегічних цілей. Тип загальної стратегії визначає напрям інноваційної діяльності, впливає на вибір форм її організації. Розроблення стратегії як довгострокової моделі розвитку підприємства спирається на його внутрішній потенціал і здійснюється з урахуванням обмежень зовнішнього середовища та тенденції їх змін у прогнозуванні майбутнього.

2. Орієнтація на потреби ринку. Розроблення і впровадження інновацій буде доцільним за умови, що вони внесуть у товар чи послугу те, що вигідно відрізнятиме його від аналогічних товарів конкурентів, тобто створять йому конкурентні переваги. Для цього необхідно ретельно досліджувати ринок і його наявні та приховані потреби.

3. Цілеспрямованість. Будь-які інноваційні зміни на підприємстві слід здійснювати з певною метою, яку визначає вище керівництво як бажану модель стану підприємства у майбутньому, можливість досягнення якої оцінюється з урахуванням різних внутрішніх факторів (особистих якостей працівників, рівня професіоналізму вищого керівництва, співвідношення мотивів, стимулів тощо) і факторів зовнішнього середовища, що встановлює ресурсні та інституційні обмеження, за яких можливе досягнення цілей або вказує засоби її досягнення. Чітке визначення цілей інноваційної діяльності дає змогу вибрати засоби їх здійснення, контролювати процес їх реалізації.

4. Комплексність. Цей принцип вказує на необхідність залучення до процесу розробки інновації всіх внутрішніх елементів підприємства. До того ж необхідно розуміти, що внесення змін у будь-який організаційний елемент призведе до відповідних перетворень майже серед усіх інших елементів внутрішнього середовища організації (рис. 5.1). Отже, керуючись цим принципом, керівники підприємства повинні створити відповідні координаційні та інтеграційні ланки, до яких надходить уся необхідна інформація і які наділені правом коригувати інноваційний процес, як того вимагають обставини.

5. Планомірність. Планування інновації має відбуватися з урахуванням цільових завдань різних інновацій, відмінностей залучення у ці процеси різних служб підприємства. У процесі планування інноваційної діяльності визначаються терміни реалізації інновації, виконавці, послідовність дій, необхідні ресурси; прогнозуються можливі корективи процесу, узгоджується реалізація інноваційних заходів із поточним планом діяльності підприємства. Планування неодмінно включає оцінку ефективності впровадження інновацій, що сприяє коригуванню та оптимізації інноваційних заходів. Цей принцип передбачає також безперервність інноваційних процесів.

6. Інформаційна забезпеченість. Цей принцип передбачає формування інноваційної політики з урахуванням сучасних досягнень науково - технічного прогресу і тенденцій розвитку науки і техніки у відповідній галузі. Тому керівництво підприємства має надати службам НДДКР вільний доступ до джерел науково-технічної інформації з метою забезпечення їх нормативно-технічною, конструкторською документацію, патентними описами, власними розробками, ноу-хау, які впроваджує підприємство.

Системність наслідків інновацій

Термін «політика» широко застосовується в суспільній та економічній діяльності. У літературних джерелах, законодавчих актах, нормативних документах можна зустріти цей термін стосовно рівня державного управління («промислова політика», «митна політика», «тарифна політика»). Поняття «політика» використовується також і на рівні підприємства («облікова політика», «технічна політика», «кадрова політика», «збутова політика», «цінова політика» і т. п.).

В одному випадку під терміном «політика» розуміють цілі і завдання організації, що здійснює відповідну політику («технічна політика», «кадрова політика», «збутова політика»), а в другому - ухвалені підприємством рішення з кількох можливих альтернатив («облікова політика підприємства»), а врешті в третьому - схеми та алгоритми вирішення певного питань («цінова політика»).

В загальному сенсі політика - це сукупність принципів, здійснення яких дозволяє досягти цілей організації. Тут під словом «принцип» розуміють початкове положення або основне, непорушне правило діяльності. Під словом «правило» розуміють положення, що встановлює якесь розпорядження (порядок дій) або зобов'язує виконати якісь умови (рішення).

Відповідно під терміном «інноваційна політика підприємства» розумітимемо сукупність цілей, принципів і правил з розробки і впровадження інновацій на підприємстві.

Інноваційна політика підприємства повинна оформлятися у вигляді відповідних планів і програм (табл.).

Втілення інноваційної політики у планах і програмах підприємств

Рівень планування	Зміст плану	Рівень ухвалення завдань	Виконавці
Місія під приємства	Ставиться глобальна мета підприємства, визначаються основні товари, ринки, послуги, технології, культура підприємства. Формується загальне ставлення до інновацій.	Збори акціонерів (рада директорів)	Вище керівництво підприємства
Стратегічний план	Визначає цілі, яких необхідно досягти у плановому періоді 5-10 років щодо освоєння нових видів продукції, завоювання нових ринків чи збільшення частки на старих; напрями науково-технічних досліджень і розробок, спрямованих на залучення масштабних інновацій, пов'язаних зі зміною технології, організаційними змінами тощо. Описує механізми розподілу повноважень і регламентує взаємовідносини структурних підрозділів при здійсненні інноваційної діяльності, визначає механізм мотивації працівників	Вище керівництво підприємства, рада директорів	Керівництво планово-економічної служби підприємства, відділу маркетингу, збуту, головний конструктор (головний інженер служби розвитку)
Середньост - роковий (тактичний) план розвитку	Визначає розвиток підприємства на 1-5 років. Відбираються проекти, реалізацію яких задумано здійснити у вказаний термін, конкретизуються завдання відповідних служб, за - діяних у реалізації проектів. Більша увага приділяється продуктовим та невеликим організаційним інноваціям	Менеджери середньої і вищої ланки	Планово - економічна служба, відділу маркетингу, збуту, конструкторський

Планування інновацій не є разовим вольовим актом менеджменту. Цей процес складається з певних фаз, стадій і етапів, які перебувають у логічному взаємозв'язку і змінюються з постійно повторюваною послідовністю, створюючи плановий цикл. Оперативне планування здійснюється переважно лінійними керівниками, проте спеціалісти з планування беруть участь у кожному з етапів: контролюють строки, роблять розрахунки, узгоджують окремі елементи планів різних підрозділів між собою. Протягом року планові відділи організацій, регіональних відділень фірм перевіряють виконання планів.

Слід зазначити, що процес планування в різних господарських організаціях має відмінності, що зумовлено видом організаційної структури управління в цілому і характером інноваційно-виробничих процесів. Вони торкаються як строків планових періодів, так і процедури планування та функцій окремих підрозділів, що займаються питаннями планування.

Розробляючи перспективні інноваційні плани, фірми часто встановлюють різні планові періоди для материнської компанії і для філій, дочірніх підприємств, а також різні строки з планів різних типів, наприклад, 15-річний термін плану наукових досліджень і розвитку й 5 - річний - стратегічного плану.

Наприклад в японських компаніях новації вводяться, як правило, зверху вниз. Проте тактика оперативної інноваційної діяльності розробляється відділом з управління персоналом, а прийняття рішень має груповий характер. Центральний плановий відділ на японських підприємствах відіграє значнішу роль, ніж в американських. Саме плановий відділ розробляє стратегічний план за участю лінійних планових відділів і відділу взаємовідносин з персоналом, після чого план передається на розгляд комітету з управління. Остаточне рішення приймається комітетом з управління і президентом фірми, який одночасно є головним керівником.

Комітет з управління на японських підприємствах є найважливішим органом групового прийняття рішень, що перебуває на вищому рівні організаційної структури, і тому стратегічні плани майже не подаються на розгляд ради директорів, на відміну від американських, в яких роль комітетів у прийнятті остаточного рішення з питань розробки стратегічного плану незначна.

Оперативне управління інноваційною діяльністю має своїм завданням визначення найефективніших способів реалізації прийнятої стратегії розвитку і має певні відмінності від стратегічного планування (табл. 5.2). Воно полягає у послідовному виконанні основних управлінських функцій у короткостроковому періоді.

Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного планування

Ознаки	Види планування
	Стратегічне	Оперативне
1. Рівень ієрархії, що бере участь у прийнятті рішень з планування	Вищий рівень менеджменту	Усі рівні менеджменту
2. Невизначеність	Високий рівень	Низький рівень
3. Вид проблеми	Неструктуровані	Добре структуровані
4. Горизонт часу	Довгостроковий	Середньо- і короткостроковий
5. Потреба в інформації	Переважно зовнішня	Переважно внутрішня
6. Альтернативи	Спектр альтернатив дуже широкий	Спектр альтернатив обмежений
7. Обсяг	Концентрується на найважливіших проблемних структурних сферах і напрямах розвитку	Охоплює всі напрями і структурні господарські одиниці підприємства, всіх учасників
8. Рівень деталізації	Визначення глобальних масштабних напрямів	Детальне опрацювання з використанням кількісних показників

Стратегічне планування інноваційного розвитку

Найважливішою складовою внутрішньогосподарського механізму інноваційних підприємств повинна бути організація внутрішньогосподарської системи планування. Для цієї мети необхідно перейти до стратегічного планування, вихідним моментом якого є виявлення перспективних потреб. У главу стратегічного планування ставиться аналіз як внутрішньофірмових потреб, так і зовнішніх факторів (конкуренція, соціально-економічні процеси та ін.), пошук найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень. Центральна ланка стратегічного планування - це формування стратегії та конкретних програм її реалізації у формі безперервного процесу.

Стратегічне управління інноваціями є складовою інноваційного менеджменту, що вирішує широкий спектр питань планування і реалізації інноваційних проектів і програм, які розраховані на якісні зміни в діяльності організації на ринку, виробництві або соціальній сфері підприємства (організації).

Слід зазначити, що будь-які стратегічні кроки організації мають інноваційний характер, оскільки так чи інакше ґрунтуються на нововведеннях в економічній, виробничій, збутовій чи управлінській сферах. Так, стратегія розвитку організації передбачає забезпечення сталих темпів її зростання та функціонування в перспективі і основується на використанні науково-технічних досягнень у сфері техніки, організації, технології, управлінні, тобто на комплексі інновацій.

Проте з метою планування інноваційних процесів доцільно стратегії інновацій розглядати окремо. Стратегія нововведень (інноваційна політика) передбачає об'єднання цілей технічної, технологічної, організаційної політики та політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій, видів продукції, послуг, методів управління. У цьому розумінні стратегічне управління інноваціями орієнтується на досягнення майбутніх результатів безпосередньо через інноваційний процес.

Єдиної стратегії для всіх організацій не існує. Кожна організація (підприємство, компанія, фірма) навіть однієї галузі унікальна, тому і визначення її стратегії також оригінальне, бо залежить від позиції підприємства на ринку, його потенціалу, динаміки розвитку, поведінки конкурента, стану економіки, соціального середовища і багатьох інших факторів. Є різні підходи до встановлення стратегоутворюючих факторів та цільової функції щодо них, яка і визначає тип стратегії.

Як елемент системи інноваційного менеджменту стратегічне планування являє собою більш-менш самостійну підсистему, яка охоплює сукупність спеціальних інструментів, правил, структурних органів, інформаційних потоків і процесів, спрямованих на підготовку і виконання планів.

Стратегічне планування можна розглядати як систему дій і рішень, що приймаються на верхньому ієрархічному рівні управління з метою розробки стратегічного плану на певну перспективу, який містить конкретні кроки з реалізації стратегічних цілей і завдань організації. Процес стратегічного планування спирається на результати виконання попередніх стадій інноваційного менеджменту - аналізу та прогнозування інноваційного розвитку підприємства.

Найважливіші принципи стратегічного планування такі:

• адаптація інноваційного підприємства до зовнішнього середовища;

• стабільність, що забезпечує правильний вибір напрямку розвитку науки як внутрішнього компонента виробництва, а також ринків збуту продукції;

• обґрунтованість ринку;

• селективність, виділення ключових факторів, проблем і завдань певних стратегічних зон господарювання (сегментів ринку), що дозволяє визначати пріоритетні напрями розвитку організації;

• варіантність планових розрахунків з погляду досягнення цілей організації, постійної конкурентоспроможності, фінансового забезпечення та інших критеріїв;

• комплексність розробок стратегії.

Планування як процес передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність кроків у досягненні конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів як кожним виробничим підрозділом, так і всією організацією загалом. Тому процес планування потребує забезпечення взаємодії між окремими структурними підрозділами підприємства, включаючи увесь технологічний ланцюжок: наукові дослідження і розробки, виробництво і збут.

Стратегічне інноваційне планування принципово відрізняється від інших видів планування, які мають місце в управлінні, таких як оперативне, тактичне і довгострокове. Ця відмінність полягає в спрямуванні вектора планування. Традиційно вектор планування спрямований з минулого (теперішнього) у майбутнє. Стратегічне планування передбачає побудову вектора аналізу і прийняття управлінських інноваційних рішень з майбутнього у сьогодення. Стратегічне планування створює міст у майбутнє і використовується для переходу організації від того, якою вона є зараз, до того, якою вона хоче бути. При цьому розроблюються нові можливості підприємства (організації), наприклад, зміна профілю підприємства, радикальна зміна технології, розширення виробничих потужностей через створення нових підприємств у різних регіонах країни чи світу тощо.

У загальному вигляді стратегічне планування - це процес прийняття рішення стосовно того: «Що робити? Коли робити? Хто це буде робити? Якими методами, щоб забезпечити досягнення стратегічних цілей?». Стратегічні завдання - це ті конкретні рубежі, на досягнення яких спрямована інноваційна діяльність, наприклад, розробка нового виду продукції (стратегічне завдання), яке в майбутньому забезпечить конкурентну перевагу (стратегічна ціль).

Отже, стратегічне планування полягає у визначенні і поданні через систему стратегічних цілей, завдань і курсу дій, картини бажаного стану підприємства в майбутньому.

Стратегічне планування порівняно з іншими його видами має певні переваги:

- заохочує (змушує) керівників усіх рівнів мислити стратегічно, перспективно;

- здійснює цільову орієнтацію всіх учасників на досягнення генеральної мети, спрямованої в майбутнє, на спільну розробку і виконання будь-якого інноваційного проекту чи програми розвитку організації в цілому;

- веде до чіткої координації зусиль управлінської ланки на різних рівнях організаційної структури;

- координація здійснюється як попереднє узгодження дій у підготовці планів і як узгоджена реакція на перешкоди і проблеми, що виникають під час виконання планів;

- змушує керівництво організації чітко визначати завдання кожного структурного підрозділу, як і особисті щодо здійснення стратегічних цілей;

- веде до встановлення показників діяльності організації як об'єктивної бази для ефективного контролю. Плани визначають бажаний і необхідний стан функціонування підприємства як системи на певний період. Порівняння фактичних значень параметрів із запланованими дає змогу оцінити діяльність організації, динаміку руху до досягнення поставлених стратегічних цілей;

- сприяє посиленню взаємозв'язків і комунікацій між усіма ланками інноваційного управління, між спеціалістами та керівниками, які обіймають різні посади в організаційній структурі, розподілу відповідальності за майбутню діяльність фірми;

- сприяє інформаційному забезпеченню учасників інноваційного процесу; плани містять для кожного учасника важливу інформацію стосовно цілей, прогнозів, ресурсів, строків і адміністративних умов здійснення інноваційних процесів;

- змушує керівництво організації чітко реалізовувати функцію мотивації учасників інноваційної діяльності; успішне виконання стратегічних завдань і планів є об'єктом особливого стимулювання й основою для взаємних розрахунків, що створює умови для продуктивної діяльності всіх учасників;

- стратегічне планування - це єдиний засіб формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей, яке забезпечує вищому керівництву спроможність створення планів на тривалий строк і дає основу для зниження ризику в прийнятті рішень стосовно майбутнього.

Разом з перевагами стратегічне планування має й недоліки, серед яких важливими є такі:

• стратегічне планування не дає детального опису майбутнього, його результат - якісне описування стану, до якого має прагнути фірма у майбутньому, яку позицію повинна займати на ринку, щоб забезпечити конкурентоспроможність, у яких напрямах вести наукові дослідження;

• стратегічне планування поки що не має чіткого алгоритму розробки і реалізації плану;

• стратегічне планування часто пов'язане з недостатністю інформації для обґрунтування стратегічних рішень, що може призвести до завищування очікувань від нововведень;

• процес стратегічного планування потребує значних витрат ресурсів і часу порівняно з традиційним плануванням.

Інноваційна стратегія належить до рівня функціональних стратегій. Це означає, що вона разом з маркетинговою, виробничою, фінансовою стратегіями підприємство являє собою субстратегію загальної стратегії бізнесу. При цьому для деяких агресивних інноваційних підприємств стратегія в сфері інновацій є найбільш значимим елементом корпоративної стратегії. У кожному разі інноваційна стратегія підприємства повинна бути органічно пов'язана зі стратегією бізнесу та орієнтована на реалізацію загальних стратегічних цілей і принципів в інноваційній сфері.

Стосовно внутрішнього середовища інноваційні стратегії поділяються на кілька великих груп:

1) продуктові (портфельні, скеровані на створення і реалізацію нових виробів, технологій і послуг);

2) функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні);

3) ресурсні (фінансові, трудові, інформаційні, матеріально-технічні);

4) організаційно-управлінські (технології, структури, методи управління).

М. Портер запропонував класифікацію конкурентних стратегій компаній, у рамках якої виділено два базові напрями досягнення конкурентних переваг [66].

І. Наступальні (агресивні) стратегії. За формою реалізації наступальні (агресивні) стратегії поділяються на два типи: активна (стратегія лідерства) і помірна (прямування за лідером).

Активна наступальна стратегія (стратегія лідерства) - означає поставлення за мету стати першим, провідним підприємством у певній сфері діяльності та збуту. Зазвичай навіть великі і потужні підприємства не ризикують використовувати її для широкого кола видів продукції. Як правило, вона застосовується лише до одного чи кількох окремо взятих продуктів, там, де створені сприятливі умови для проведення такої стратегії (ресурси, науково-технічний потенціал). Активна наступальна стратегія є вкрай ризиковою з позицій завоювання і збереження ринкових позицій і пов'язана зі значними витратами ресурсів.

Технологічне і ринкове лідерство ґрунтується на розробленні базисних, радикальних інновацій. Реалізація стратегії лідерства потребує ґрунтовного науково-дослідного забезпечення: широкого фронту науково - дослідних робіт у суміжних галузях і постійного зв'язку з фундаментальними дослідженнями; постійного огляду найважливіших результатів НДР з метою впровадження їх у виробництво; оперативних змін пріоритетів фінансування залежно від очікуваних результатів маркетингу. У сфері дослідно-конструкторських робіт має бути створена потужна база, особливо важливою є наявність кваліфікованого персоналу, налагодження постійних зв'язків між усіма ланками в інноваційному процесі.

Особливої уваги потребують заходи у сфері ліцензування і патентування. Максимально раннє патентування перспективних базових нововведень і допоміжних інновацій подовжує строк збереження конкурентних переваг. Не менш важливе інтенсивне ліцензування на тих ринках, де підприємство не має особливих переваг і патентного захисту.

Незважаючи на високі виграти і ризики, активна наступальна стратегія продовжує залишатись привабливою для досягнення таких цілей, як забезпечення швидкого зростання продажу і частки на ринку, одержання високих прибутків на інвестований капітал і завоювання стійкої бази споживачів.

Помірна наступальна стратегія (прямування за лідером) фокусується на швидкому розширенні ринкової ніші. Сенс такої стратегії полягає в тому, що організація зосереджується на інноваціях (продуктах), які вже здобули визнання ринку. Основна мета її - безпечна торговельна політика, коли підприємство намагається уникнути великого ризику, а також можливих труднощів під час освоєння нової продукції з високими інноваційними характеристиками.

Як правило, помірну наступальну стратегію застосовують потужні підприємства, бо здійснення цієї стратегії коштуватиме недешево. Вона є важливою з точки зору управління, оскільки необхідно постійно утримуватися на другому місці в групі претендентів на успіх, проводити ефективну інноваційну політику, постійно відстежувати напрями НДДКР технологічного лідера і прагнути створювати мінімальні наукові напрацювання у цих галузях, щоб скоротити час науково-технічної підготовки продукту до виходу на ринок, вслід за лідером. Підприємства, що дотримуються цієї стратегії, активно патентують власні нововведення, що ґрунтуються на радикальних нововведеннях технологічного лідера.

За методом реалізації наступальні (агресивні) стратегії поділяються на три види: стратегія досягнення переваг у витратах; стратегія орієнтації на конкретний сегмент ринку; стратегія орієнтації на нові ринки (рис. 5.2).

II. Оборонні стратегії.

Оборонні стратегії орієнтовані на збереження стабільних позицій організації на ринку. До них належать стратегії імітації, захисту, оперативного реагування, очікування.

Стратегія імітації ґрунтується на використанні відомих технологій та їх розвитку згідно з вимогами специфічного ринку. Наприклад, фармацевтична промисловість, що виготовляє ліцензовані ліки або популярні ліки на закінчених патентах. Фірма, що проводить стратегію імітації, не несе витрат на дослідження (за винятком витрат на придбання ліцензій) і тому може досягати значного зниження витрат і високої рентабельності продажу.

Головна увага у ході застосування стратегії імітації приділяється швидкому освоєнню технології та запуску товару у виробництво. Творчий імітатор не робить винаходів продукту чи послуг, він удосконалює і розміщує їх на ринку. Тому, на думку П. Друкера, стратегія імітації починається саме з ринку, а не з виробників. Творча імітаційна стратегія орієнтується на ринок і керується ринковими законами.

Стратегія імітації потребує швидкозростаючого ринку. Імітатори досягають успіху тим, що забирають споживачів у авторів нового продукту чи послуги своїм обслуговуванням; творча імітація задовольняє вже існуючий попит, а не створює новий. Проте стратегія імітації також не вільна від ризику, причому значного. Загрозою може бути неправильна оцінка ситуації та імітація того, що не має перспектив з точки зору ринкових відносин.

Захисна стратегія використовується у формі короткострокових тактичних дій зі створення конкуруючим фірмам несприйнятливих умов на ринку через перебудову виробництва на випуск модернізованої продукції.

Стратегія очікування здійснюється за невизначеності ситуації і попиту споживачів. У цьому разі фірма займає очікувальну позицію до прояснення ситуації на ринку, а потім нарощує виробництво і збут нового продукту. На ранній стадії розвитку будь-якої галузі фірма ставить за мету уважно спостерігати за цим процесом. Спостереження дає змогу фірмі одержати інформацію про вимоги до технології та персоналу, визначити перспективи галузі з погляду прибутковості й потенціалу зростання, оцінити власні можливості. Коли галузь дозріє, проясняться її перспективи і фактори успіху для очікуваної фірми, тоді фірма вдається до тактичних дій: розгортає власні НДДКР, купує ліцензії, створює спільне підприємство з фірмою-новатором або купує його.

Стратегія оперативного реагування характерна спеціалізованим малим фірмам, які працюють за індивідуальними замовленнями і мають можливість швидко перебудовуватись на створення нового продукту.

Особливість сучасного підходу до процесу формування інноваційних стратегій полягає у створенні системи так званого нововвідного конвеєра. Сутність цього підходу полягає в тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі види витрат; підвищувати якісні характеристики інноваційної діяльності; забезпечувати конкурентні переваги на ринку.

З цією метою, наприклад, японські компанії прагнуть виготовляти будь-які, навіть найскладніші, вироби на основі стандартів, легко керованих наборів операцій, які здійснюються на універсальному, гнучкому і в широкому діапазоні переналагоджуваному обладнанні. Американські компанії зробили ставку на прискорення комп'ютеризації всіх видів виробничих і управлінських процесів через створення адаптивних інформаційних систем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здібних швидко виявити і запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованого відхилення на будь - якому етапі виробничого процесу.

Для визначення типу інноваційної стратегії можна застосувати відому класифікацію стратегій Ф. Котлера [49]: «кидання виклику», «партизанської війни», цінового лідерства, диференціації продукції, раціоналізації, освоєння і заповнення ринкової ніші, злиття і поглинання, стратегія орієнтації на малі наукомісткі фірми.

Мета стратегії «кидання виклику» - посісти місце лідера. Фінансові або непрямі атаки можуть набирати різних форм: стратегії обходу, оточення, партизанської війни тощо. Наступ на сильні сторони супротивника може вестись у будь-якому напрямі:

• зниження ціни;

• проведення аналогічної рекламної кампанії;

• надання товару нових рис (характеристик), які зможуть привернути увагу споживачів конкурента;

• створення нових потужностей на території конкурента;

• випуску нових моделей товарів, що можуть замінити моделі конкурентів (модель проти моделі).

Класичним прикладом, як зазначає Ф. Котлер, є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар і за нижчою ціною.

Стратегія «партизанської війни» передбачає здійснення фірмою торговельних вилазок і заплановану збуреність конкурента на їх власних ринках. Такі дії можуть спонукати конкурентів піти на відповідну домовленість (координацію торговельних дій, поділ ринків збуту тощо).

На захист від агресивних стратегій конкурентів фірми-лідери висувають стратегію випереджувальних ударів, яка спрямована на отстоювання вигідної позиції на ринку. Ця стратегія здійснюється за допомогою таких заходів: розширення виробничих потужностей у більшому обсязі, ніж потребує ринок; налагодження зв'язків з найкращими постачальниками ресурсів; збереження найкращого географічного положення; закріплення психологічного іміджу фірми у споживачів.

Стратегія цінового лідерства передбачає зниження витрат виробництва за рахунок масового збільшення його обсягів і раціоналізації виробничих процесів.

Стратегія злиття і поглинання має за мету покращити позиції організації на ринку за рахунок об'єднання з фірмами-користувачами, фірмами-постачальниками і фірмами-конкурентами. її переваги - швидке входження на ринок.

Стратегія диференціації продукції ґрунтується на здійсненні фірмою постійних удосконалень, модернізації і модифікації продукту з якісним дизайном, кращим, ніж у конкурентів. Застосування цієї стратегії можливе за умови наявності множини характеристик товару, які виділяються і ціняться споживачем, різноманітного попиту на продукцію даного асортименту. у разі застосування стратегії диференціації продукції підприємство ризикує відстати в технології виробництва, зниженні витрат і підприємства-конкуренти можуть перейти в атакуючу позицію. Зберігається небезпека імітації унікальних властивостей продукту.

Стратегія освоєння і заповнення ринкових ніш полягає в проведенні наукових і технічних досліджень, активній інноваційній діяльності та маркетингу. Використовується з найбільшим успіхом в умовах швидкої зміни кон'юнктури ринку та структури виробництва. Цю стратегію називають ще стратегією активних НДДКР і наступального маркетингу, оскільки її використання потребує проведення ретельного вивчення ринку, організації рекламних кампаній, забезпечення організаційної адаптації підприємства до змін середовища.

Стратегія, яку використовують малі наукомісткі фірми, є однією з різновидів стратегії захоплення ринкових ніш. Малі наукомісткі підприємства працюють у сфері новітніх високих технологій і називаються ризиковими, або венчурними. Багато з них створюються або тими вченими, що розробляють нову інноваційну ідею, або за їхньої безпосередньої участі. Стратегія венчурних підприємств спрямована на розроблення нових технологічних рішень для реалізації стратегії зростання у формі інтенсифікації та диверсифікації ринку. Корпорації прагнуть створювати внутрішні венчурні підрозділи, основою яких є самостійна новаторсько-підприємницька група, діяльність якої пов'язана з комерційним ризиком у сфері НДДКР. Внутрішній венчур є найбільш зваженою і разом з тим ефективною стратегією проникнення в нові галузі виробництва.

У визначенні найбільш ефективної інноваційної стратегії організації повинні враховувати певні фактори, серед яких найважливішими є:

• відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього середовища, цілям організації та сумісність з її місією;

• можливість досягнення конкурентних переваг за рахунок використання сильних сторін фірми і слабкості конкурентів, нейтралізації або компенсації слабких сторін підприємства і сильних сторін (переваг) конкурентів;

• наявність необхідних ресурсів, наукового, технічного, виробничого, кадрового потенціалів;

• досягнення балансу між усіма структурними підрозділами фірми;

• використання ефекту синергізму інноваційної діяльності як єдиної системи.

Виходячи з поняття і характерних особливостей інноваційної стратегії підприємства можна запропонувати порядок її формування.

1. Етап розроблення цілей:

• формуються місія-орієнтація і місія-політика організації, в яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

• формуються цілі інноваційного розвитку організації, будується дерево цілей.

Ефективне формування інноваційної стратегії починається з визначення того, куди підприємство має рухатися, яку довгострокову позицію на ринку воно збирається зайняти в результаті впровадження інновації, тобто з розробленням місії та цілей.

Місія підприємства завжди індивідуальна. Вона відділяє одне підприємство від іншого і наділяє його відмінностями, напрямом діяльності і шляхом розвитку.

Існують три аспекти у формуванні добре опрацьованої й обґрунтованої місії підприємства:

• розуміння того, у яких сферах бізнесу працює підприємство;

• доступне та зрозуміле викладення місії;

• своєчасне прийняття рішення відносно впровадження інновацій і необхідності зміни стратегічного курсу та місії.

Вдало сформульована місія є сильним мотиваційним інструментом; вона готує підприємство до майбутнього. У місії відображені ті переваги, які вигідно відрізняють фірму від потенційних і реальних конкурентів.

Встановлення цілей адаптує інноваційний стратегічний напрям розвитку підприємства до конкретних завдань, пов'язаних з виробництвом і результатами діяльності організації. Цілі можна розглядати як обов'язок управлінського апарату підприємства досягти певних результатів з упровадження інновації в певний час.

Доки довгострокові плани розвитку підприємства та його місія не пов'язані з конкретними вимірюваними завданнями, сформульована місія лишається тільки нереалізованою ідеєю. Тому управлінську цінність цілям підприємства надає їх визначеність у кількісних і вимірюваних показниках, а також зміст граничних значень, яких варто досягти.

Стратегічні цілі фокусуються на конкуренції і на створенні сильних конкурентних позицій у конкретній сфері діяльності. Кожний ключовий результат інноваційної діяльності, який уважається важливим для досягнення успіху, потребує визначення цілей.

2. Етап стратегічного аналізу:

• аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал (дод. 3);

• аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;

• визначається інноваційна позиція організації.

Для аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства - його сильних і слабких сторін, загроз і можливостей, використовують SWOT-aнaлiз, який дає змогу скласти стратегічний баланс, в якому сильні сторони - це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а слабкі - пасиви.

Найбільш сприятливою для підприємства є ситуація, коли можливості зовнішнього середовища збігаються із сильними сторонами підприємства. Навпаки, загрози з боку зовнішнього середовища, накладені на слабкі сторони підприємства, створюють передумови кризової ситуації і унеможливлюють досягнення поставленої організацією мети.

Нижче наведені фактори, що можуть бути сильною стороною фірми або, навпаки, містити загрозу її існуванню:

• наявність фінансових ресурсів;

• проектно-конструкторська база;

• технологічна база;

• компетенція керівництва;

• розуміння ринкової ситуації;

• виробничі потужності підприємства;

• якість і новизна продукції;

• рентабельність;

• обсяг продажу;

• науково-дослідна база;

• генерування ідей;

• репутація на ринку;

• патентна захищеність;

• асортимент продукції;

• виробниче обладнання.

Якщо сильних сторін недостатньо, щоб сформувати на їх основі успішну інноваційну стратегію, потрібно створити базу, на якій ця стратегія могла б будуватися. Водночас інноваційна стратегія має бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство вразливим і заважають його інноваційній діяльності.

Вивчаючи сприятливі можливості і загрози зовнішнього середовища, необхідно звертати увагу на такі фактори:

• зміна потреб ринку;

• нові конкуренти;

• нові продукти;

• нова технологія;

• демографічні тенденції;

• політика держави;

• сировинна база;

• поставка матеріалів;

• економічні тенденції;

• нові споживачі;

• нові законодавчі норми та правила;

• торговельні обмеження;

• перспективи розвитку бізнесу споживачів тощо.

3. Етап вибору інноваційної стратегії:

• визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;

• розробляються та оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;

• здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

Основний принцип формування стратегії розвитку в зовнішньому середовищі - максимальне використання сильних сторін підприємства, що забезпечують переваги порівняно з конкурентом.

Основним принципом формування стратегії розвитку внутрішнього середовища є максимальне використання внутрішніх резервів організації і послідовне усунення слабких сторін, що є вузьким місцем на шляху досягнення цілей.

Інноваційна стратегія підприємства буде тим ефективнішою, чим більше вона буде забезпечувати захист від конкурентних сил і сприяти формуванню додаткових конкурентних переваг.

Конкурентна перевага - це така характеристика, властивість нового продукту, технології, яка створює для підприємства певну перевагу над безпосередніми конкурентами. Ці характеристики можуть стосуватися як продукту, так і додаткових послуг, які супроводжують продукт, форм виробництва, збуту, що є специфічними для нового продукту.

Узагальнено характеристики конкурентної переваги можна поділити на дві категорії:

• зовнішні конкурентні переваги - ті, що ґрунтуються на відмінних якостях продукту, які створюють цінність для споживача;

• внутрішні конкурентні переваги - ті, що ґрунтуються на переваги підприємства у зниженні витрат виробництва, управління, що й створює цінність для виробника.

Інноваційна стратегія, спрямована на створення зовнішніх конкурентних переваг, має в підґрунті маркетингові інновації. Стратегія, що сприяє створенню внутрішніх конкурентних переваг, має бути переважно стратегією інновацій виробничого та організаційного, управлінського характеру.

Таким чином у ході визначення найбільш привабливої інноваційної стратегії організації дотримуються певних критеріїв, серед яких найважливішими є:

• відповідність можливостям і загрозам зовнішнього середовища;

• відповідність цілям організації і сумісність з її місією;

• досягнення конкурентних переваг за рахунок використання сильних сторін фірми і слабкості конкурентів, нейтралізації або компенсації слабких сторін підприємства і сильних сторін (переваг) конкурентів;

• наявність необхідних ресурсів, наукового, технічного, виробничого, кадрового потенціалів;

* досягнення балансу між усіма структурними підрозділами фірми; використання ефекту синергізму інноваційної діяльності як єдиної системи.

Матриця вибору інноваційної стратегії

Рівень інноваційного потенціалу та інноваційної активності	Напрями загальної стратегії розвитку внутрішнього середовища	Стан зовнішнього середовища
		Стабільне	Нестабільне макроекономічне середовище, стабільний попит, помірна конкуренція	Стабільне макроекономічне середовище, мінливе ринкове середовище, активна конкуренція	Висока невизначеність, ризик і мінливість середовища
Низький рівень	Модернізація	Помірно наступальна	Сфокусована стратегія диверсифікації	Слідування за лідером	Захисна від зовнішніх погроз, стратегія очікування
	Часткове відновлення технологій, модернізація устаткування, відновлення продукції	Наступальна стратегія широкої диференціації	Стратегія широкої диверсифікації	Сфокусована стратегія диверсифікації	Слідування за лідером, стратегія оперативного реагування
Високий рівень	Системне відновлення виробництва на основі кластерів нововведень	Стратегія лідерства	Зміцнення позицій, стратегія цінового лідерства	Стратегія лідерства, стратегія освоєння і заповнення «ринкових ніш»	Помірно наступальна стратегія диференціації
	Упровадження радикальних технологічних рішень і реконструкція виробництва	Атакуюча	Помірно наступальна	Зміцнення позицій	Стратегія «кидання виклику»

4. Етап реалізації інноваційної стратегії:

• складаються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) і план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

• проводиться обґрунтування стратегії фінансування інноваційних проектів; фінансова стратегія має визначити спосіб фінансування інноваційних проектів, які здебільшого є масштабними;

• формуються плани і програми інноваційної діяльності;

• провадиться стратегічний контроль за реалізацією проекту;

• оцінюється ефективність процесу реалізації і у разі потреби коригуються проект, стратегії, цілі.

Реалізація інноваційної стратегії і досягнення інноваційних цілей можуть здійснюватися різними шляхами. Для вибору оптимального розробляють альтернативні інноваційні проекти, спрямовані на розв'язання конкретних стратегічних інноваційних завдань.

Планування і реалізація інноваційних проектів

У сучасній практиці планування інновацій значного поширення набули комплексні науково-технічні програми і проекти. Поняття «інноваційний проект» вживається у двох значеннях:

¦ як діяльність, що передбачає здійснення комплексу будь-яких дій, які забезпечують досягнення мети;

¦ як система організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів, необхідних для здійснення певних дій.

У табл. 5.3 представлено основні етапи створення і реалізації інноваційного проекту, кожний етап якого являє собою певний план дій.

В управлінні інноваційним проектом планування (програмування, детальна програма) посідає основне місце, втілюючи організуючий початок усього процесу реалізації проекту. Основна мета планування - інтеграція всіх учасників проекту на виконання комплексу робіт, що забезпечують досягнення кінцевих результатів проекту.

План реалізації інноваційного проекту являє собою детальний, розгорнутий у часі, збалансований за ресурсами і виконавцями, взаємозв'язаний перелік науково-технічних, виробничих, організаційних та інших заходів, спрямованих на досягнення загальної мети чи вирішення поставленого завдання.

Іншими словами, план містить вказівки стосовно того, кому, яке завдання і у який час вирішувати, а також які ресурси потрібно виділити на вирішення кожного завдання. Як правило, план оформлюється у вигляді комплексної інноваційної програми і передбачає формування трьох видів планів.

Бізнес-план являє собою короткий програмний документ, що дає уявлення про цілі, методи здійснення й очікувані результати інноваційного проекту. Цінність його визначається тим, що він:

• дає можливість визначити життєздатність проекту в умовах конкуренції;

• містить орієнтир, як повинен розвиватися проект;

• є важливим інструментом фінансової підтримки з боку зовнішніх інвесторів.

Склад бізнес-плану і рівень його деталізації залежать від інноваційного проекту, тобто масштабів, значення для народного господарства, наукової спрямованості, розмірів передбачуваного ринку збуту і наявності конкурентів. Однак зразковий склад, зміст розділів, методи і загальні вимоги складання бізнес-плану інноваційного проекту такі самі, як до розробки будь-якого бізнес-плану в інвестиційні сфері.

Поточний план уточнює терміни виконання комплексу робіт і потребу в ресурсах, встановлює чіткі границі між комплексами робіт, за виконання яких відповідають різні організації-виконавці на потязі року.

Оперативний план деталізує рішення, прийняті у ході складання річного плану за кварталами і місяцями, що полегшує контроль за його виконанням і забезпечує своєчасне регулювання ходу проектних робіт і координацію дій учасників проекту.

Плани можуть деталізуватися за рівнем проекту (охоплення робіт проекту): план проекту в цілому, плани організацій-учасників проекту, плани окремих видів робіт (етапів, стадій, основні віхи).

Змістовно оперативні плани поділяються на продуктово-тематичний, об'ємно-календарний і техніко-економічний (ресурсний).

Продуктово-тематичний план інноваційного проекту являє собою ув'язаний з ресурсами, виконавцями і термінами здійснення комплекс завдань НДДКР, а також робіт з їхнього забезпечення для ефективної реалізації цілей проекту. У процесі продуктово-тематичного планування за завданнями, включеними до проекту, визначаються такі параметри:

• склад етапів робіт і терміни їх виконання;

• склад відповідальних виконавців і співвиконавців для кожного етапу;

• кошторисна вартість кожного етапу, у тому числі витрати на НДДКР, капітальні вкладення, інші витрати з розбиванням по рокам;

• перелік найважливіших матеріально-технічних ресурсів, необхідних для реалізації завдання з розбиванням по рокам;

• розрахунки економічної ефективності;

• карти технічного рівня для нових видів продукції і нових технологічних процесів.

Календарне планування полягає у визначенні обсягів робіт на кожний календарний період року (квартал, місяць, декаду, день), плануванні завантаження підрозділів і виконавців, розробленні календарних графіків реалізації окремих інноваційних проектів та їх узгодженні з календарними планами поточного виробництва.

Об «ємно-календарний план інноваційного проекту визначає тривалість і обсяги робіт, дати початку і закінчення виконання робіт, тем, завдань; резерви часу і обсяг ресурсів, необхідних для виконання проекту. Календарні розрахунки мають за мету регламентацію злагодженого і погодженого ходу робіт з урахуванням їх доцільної послідовності і взаємозв'язку з іншими темами (завданнями) проблемно-тематичного плану, а також між окремими організаціями-виконавцями (детальні календарні плани) і між проектами в цілому (зведений оптимальний календарний план).

Техніко-економічне планування проекту передбачає: вивчення зовнішніх і внутрішніх можливостей; підготовку програми випуску продукції, розробку фінансової документації, оцінку витрат виробництва, розрахунки капітальних витрат, потреб в оборотному капіталі, річних надходжень від діяльності підприємства; вибір конкретного інвестора; оцінку ризику, пов'язаного з розробкою і реалізацією проекту; оцінку ефективності проекту та формування умов припинення його реалізації; складання відповідних бюджетів, розроблення системи мотивування працівників, які здійснюють інноваційну діяльність.

Техніко-економічний (ресурсний) план являє собою план ресурсного забезпечення інноваційного проекту (матеріально-технічного, інтелектуального, інформаційного, грошового) і визначає склад та потребу в ресурсах, терміни постачання, потенційних постачальників і підрядчиків. Особливим видом ресурсів є кошти (фінансові ресурси). Планування витрат повинне здійснюватися таким чином, щоб вони могли задовольнити потреби у фінансових ресурсах протягом усього часу здійснення проекту. Для цього складається бюджет проекту.

Бюджет інноваційного проекту - це план, виражений у кількісних показниках, що відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети. Загальний бюджет показує витрати коштів на проект рік за роком протягом усього періоду часу його здійснення. При цьому бюджет першого року з поквартальною і помісячною розбивкою визначається достатньо точно, а бюджети майбутніх років можуть змінюватися зі зміною цін. На загальному бюджеті ґрунтуються плани окремих виконавців. Бюджет проекту має двояке значення: по-перше, це план дії, а по-друге, інструмент для керівництва і контролю.

Правильно складений бюджет проекту має метою вирішення двох основних завдань:

1) забезпечення такої динаміки інвестицій, що дозволила б виконати проект відповідно до тимчасових і фінансових обмежень;

2) зниження обсягу витрат і ризику проекту за рахунок відповідної структури інвестицій і максимальних податкових пільг.

Вихідною інформацією для планування витрат на проект є кошторисна документація по проекту і календарний план проекту. Планування витрат при складанні бюджету проекту ведеться від загального до часткового. Розподіл коштів на проект за календарними періодами здійснюється в три кроки:

1. Послідовно додається вартість усіх робіт календарного плану і будується інтегральна крива освоєння коштів протягом усього часу здійснення проекту. При цьому розглядаються альтернативні варіанти планування витрат: за умови раннього початку робіт, при пізніх термінах початку робіт і усереднений, найбільш імовірний варіант розподілу затрату часу.

2. Розмір необхідних витрат у кожний часовий період визначається способом підсумовування вартості робіт, що повинні бути виконані в цей період за календарним планом.

3. Здійснюється розподіл затрат у часі по кожному виду робіт. При цьому розглядаються можливі варіанти використання коштів: нормальний, прискорений і уповільнений.

Елементи вартості, одержані на підставі калькуляцій, підготовлених на початку створення проекту, дають можливість одержати бюджет за статтями витрат у цілому на проект, за видами робіт, виконавцями.

Бюджет допомагає реально оцінити ідею, втілити її у відповідну документацію, визначити ефективність, найбільш слабкі сторони проекту і керувати процесом реалізації бізнес-плану.

Розробка інноваційного проекту завершується підготовкою проектної документації. Єдиний склад проектної документації поки не встановлений. У кожному конкретному випадку її склад визначається у вихідному завданні.

Інноваційний проект будь-якого рівня повинен включати такі розділи:

• зміст проблеми й обґрунтування необхідності її вирішення в рамках проекту;

• основні цілі і завдання, терміни й етапи реалізації проекту;

• система заходів з реалізації програми проекту;

• ресурсне забезпечення проекту;

• оцінка ефективності, соціально-економічних і екологічних наслідків реалізації проекту;