Управленческие решения: процессы и методы разработки

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЛАН ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Центр подготовки управленческих кадров

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: "Общий менеджмент"

на тему: "Управленческие решения: процессы и методы разработки"

Программа "Менеджмент"

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент

Булавина Ирина Владимировна

Слушатель: Бабкин Павел Александрович

Воронеж - 2018

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1 Классификация управленческих решений

1.2 Этапы процесса принятия управленческих решений

Глава 2. Анализ принятия управленческого решения на примере АО "Концерн "Созвездие"

2.1 Краткая характеристика и организационная структура АО "Концерн "Созвездие"

2.2 Анализ эффективности и качества управленческих решений в АО "Концерн "Созвездие"

2.3 Пути повышения эффективности управленческих решений и разработка новых схем их принятия

Список литературы



Введение

Независимо от организационно-правовых форм и форм собственности предприятия не могут работать и производить товары и услуги без принятия стратегических и оперативных управленческих решений. В эту сферу входит управление денежными потоками, создание резервов, повышение рентабельности, ликвидности и платежеспособности фирмы.

Деятельность любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов: технологических, экономических, управленческих, бизнес-процессов. Одним из основных подходов к изучению этих процессов является математическое моделирование. Целью моделирования является получение количественной оценки рассматриваемых производственных процессов или систем, что позволит составить качественные и надежные прогнозы их функционирования. Для всех экономических объектов возможность составления прогноза означает получение либо лучших результатов, либо избежание потерь.

Существующие в настоящее время методики моделирования разнообразных видов процессов ориентированы на использование различных научных подходов, которые получили достаточно широкое развитие. Например, методики моделирования экономических процессов основаны, как правило, на использовании статистических методов. Экономика изучает объекты и процессы на микро- и макроуровнях, используя при этом целый ряд математических методов.

Актуальность темы обусловлена тем, что при принятии как долгосрочного, так и краткосрочного управленческого решения, как правило используются математические и статистические модели и формы, которые устарели в условиях современного рынка. Такая ситуация складывается на всех уровнях - от индивидуального предпринимательства до региона. Появляется необходимость по-другому ставить и решать новые задачи.

Целью моей курсовой работы является изучение и разработка новых методов принятия управленческих решений на примере АО "Концерн "Созвездие".

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить понятие управленческого решения и его роль в экономике предприятия;

- классификация управленческих решений в рамках технологического процесса производства

- выделить уровни управления организацией для определения "узких мест" неэффективного использования ресурсов организации;

- осуществить постановку задачи оптимального управления предприятием;

- разработать методологические рекомендации и определить основные направления оптимального управления предприятием.

Объектом изучения является управленческое решение.

Предметом изучения являются методы принятия управленческих решений и оценка их эффективности.

Методологическая основа курсовой работы основана на научных трудах, статьях и статистических исследований отечественных и зарубежных экономистов по финансам и кредиту, нормативно-правовой базе вопроса и экономической теории. Кроме того, значительная часть данных для динамического и статистического анализа заимствована из официальной бухгалтерской отчетности АО "Концерн "Созвездие".

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.



Глава 1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1 Классификация управленческих решений

Как правило условия для принятия управленческого решения редко бывают идеальными. В условиях изменяющегося рынка такое решение принимается с той или иной степенью точности.

Управленческое решение - 1) управленческий труд и взаимосвязанная совокупность логических действий, которые реализуют задачи управления [15]; 2) творческое действие управляющего субъекта относительно системы производства и функционирования, на основании анализа данных, направленная на решение задач с применением информации о средствах и сроках реализации. Как сообщает теория принятия решений, решение принимается исходя из следующих данных (Рисунок 1).

Рисунок 1. Необходимые данные для принятия управленческого решения

Помимо вышеуказанного также определяется количество конечных вариантов, которые рассматриваются коллегиально, оценивается вероятность его исполнения в современных экономических условиях и при имеющихся ресурсах.

Рисунок 2. Классификация методов управленческих решений в условиях риска

В литературе предполагается несколько методов принятия таких решений. Как правило методы не используются в чистом виде, а используется наиболее выгодная комбинация (Рисунок 2).

Подробнее остановимся на наиболее часто используемых методах и расшифруем их:

1. Метод анализа иерархий.

Наиболее часто этот метод применяется при наличии некоторого количества возможных вариантов с одинаковой степень положительного и отрицательного результата и одинаковой оценкой конечного результата. На основании выбранных вариантов просчитываются пути возможных результатов и формируется иерархия, факторов, возможно влияющих на данное решение. Эти факторы впоследствии выступают критериями оценки этих вариантов.

2. Метод Саати.

Разработан известным специалистом математиком Т. Саати основная идея - достижение цели сложно настолько насколько мы себе представляем, плюс опосредованные цели и задачи, а также альтернативы. Любое решение проблемы появляется и проявляется в системе. Поэтому подход у метода системный, а анализ единый и простой. Анализ не должен быть сложнее понимания среднестатистического сотрудника компании и включать данные всех имеющихся отделов. Применяется как правило в небольших компаниях и индивидуальном предпринимательстве.

3. Метод дерева решений.

При таком подходе варианты решений записываются хаотично и при выявлении некой системы варианты упорядочиваются по группам. Метод предполагает разбивку этих групп на подгруппы по каким-либо признакам. Универсальность этого метода позволяет использовать его в любых сферах и уровнях организации управленческих решений. Его преимущество состоит в том, что он является системным и позволяет оценить каждый вариант в сравнении с другим.

1.2 Этапы процесса принятия управленческих решений

Под процессом принятия решения понимается преобразование исходной информации в выходную информацию в виде приказа, распоряжения. Процесс принятия решения является сложной итерационной процедурой, включающей в себя следующие этапы [8]:

1) определение причин появления проблемы;

2) формулировка проблемы;

3) определение цели, задач и критериев;

4) выбор методов и средств решения задач, определение ограничений и необходимых ресурсов;

5) составление списка альтернатив;

6) обзор информации и прогноз;

7) разработка постановки задачи;

8) разработка математической модели;

9) выбор метода решения и разработка алгоритма;

10) согласование решения с исполнителями, оценка альтернатив и выбор оптимального решения;

11) анализ решения;

12) принятие решения;

13) пересмотр проблемы, цели, задач, методов, средств и необходимых ресурсов;

14) доведение решения до исполнителей;

15) исполнение решения;

16) оценка полученного результата и при необходимости внесение коррекции в содержание предыдущих этапов;

17) документирование.

При этом все перечисленные этапы повторяются в процессе принятия решения многократно до получения решения с требуемым качеством при заданных условиях.



Глава 2. Анализ принятия управленческого решения на примере АО "Концерн "Созвездие"

2.1 Краткая характеристика и организационная структура АО "Концерн "Созвездие"

Концерн "Созвездие" занимается производством и разработкой интеллектуальных высокотехнологичных систем управления связью, радиоэлектронной борьбы и специальной техники, отвечающей потребностям Вооруженных Сил и других специальных формирований, современных систем и средств, а также гражданской и телекоммуникационной продукции на основе последних научно-технических достижений и инновационных технологий, программного обеспечения к ним. Кроме того, специальные подразделения производят систем охранной сигнализации, радиочастотной идентификации, автономной навигации на основе солнечных батарей.

К основным направлениям производства предприятия можно отнести:

- продукция для обеспечения потребностей Вооруженных сил Российской Федерации;

- товары универсального назначения для управления, охраны и связи;

- производство охранных систем гражданского назначения.

В состав концерна входят 23 дочерних предприятия, территориально распространённых в западной части России. У предприятия федеральная форма собственности, акционером и учредителем является правительство Российской Федерации.

На базе предприятия в 1958 году был организован Воронежский научно-исследовательский институт связи, занимающийся разработками в области радиотехники.

Высшим органом управления АО "Концерн "Созвездие" является общее собрание акционеров, периодичность проведения собраний согласно уставу - раз в год. Временный генеральный директор - Бочаров Алексей Юрьевич, который также является председателем коллегии руководителей предприятий концерна. Такой управленческий орган сформирован из генеральных директоров и лиц из временно замещающих от каждой дочерней организации концерна.

На предприятии АО "Концерн "Созвездие" используется дивизиональная структура управления (Рисунок 1.), которая актуальна при рынке с низкой динамикой и конкуренцией.

Рисунок 1. Организационная структура АО "Концерн "Созвездие"

На сегодняшний день высшим органом управления компанией сформированы следующие задачи (Таблица 1):

Таблица 1. Задачи АО "Концерн "Созвездие"

п/п	Задача	Сроки реализации
1.	Разработка автоматизированных систем связи для использования в стратегических и оперативных звеньях	2012-2018гг.
2.	Усовершенствование систем связи для целей ПВО	Бессрочно
3.	Разработка новых средств радиоэлектронной борьбы	Бессрочно
4.	Выпуск аппаратуры связи для аварийно-спасательных служб и датчиков первичной информации различной физической природы для мониторинга гидрологических параметров морской среды	2017-2022 гг.

Уставный капитал Общества составляет 2 480 810 400 (два миллиарда четыреста восемьдесят миллионов восемьсот десять тысяч четыреста) рублей 00 копеек. Уставный капитал Общества состоит из 24 808 104 (двадцать четыре миллиона восемьсот восемь тысяч сто четыре) именных акций номинальной стоимостью 100 рублей каждая.

Акционеры общества - владельцы обыкновенных акций участвуют в общем собрании акционеров, получают дивиденды и имеют право получать информацию о деятельности предприятия.

Охарактеризовать работу и масштабы исследуемого предприятия можно с помощью ряда показателей [1] (Таблица 1-2).

Таблица 1. Показатели, характеризующие выполнение плана за 2016 г.

Показатели	2015	2016	Темп роста, %
По общему объему (млн. руб.)	4613,3	7117,0	154,3
объему собственных работ (млн. руб.)	4198,9	4936,3	117,6
научные исследования и разработки (млн. руб.)	1405,2	1999,6	142,3
выпуск серийной продукции	3009,2	4824,9	160,3
научно-технические услуги и др.	100,0	152,2	152,3



Таблица 2. Показатели фонда оплаты труда и списочной численности сотрудников

Показатели	2015	2016	Темп роста, %
Фонд оплаты труда (млн. руб.)	1 035,7	1 372,9	132,6
Среднесписочная численность (чел.)	5 619	5 793	103,1
В том числе: руководители и специалисты	4 027	4 147	103,0
рабочие	1 328	1 394	105,0
В том числе: основные рабочие	1 033	1 063	102,9
Среднемесячная заработная плата (руб.)	15 349	19 702	128,4
Из них: руководители и специалисты	16 754	21 750	129,8
Из них: рабочие	12 863	15 757	122,5
Из них: том числе основные рабочие	14 416	18 097	125,5

Объем законченных в 2008 году работ в общем объеме составил 6 598,9 млн. руб., в том числе выполненных собственными силами - 44 56,9 млн. руб.

ОАО "Концерн "Созвездие" располагает 78 199,3 кв. м площадей, из которых 43162,0 кв. м занимают научно-технические подразделения и 35 037,7 кв. м заняты под производственные площади (цехи, склады, производственно-бытовые помещения, энергоблок).

В дальнейшем проведем анализ управленческих решений концерна и на основании этих исследований предложим пути повышения эффективности принимаемых управленческих решений и разработаем новые схемы для их принятия [7].

2.2 Анализ эффективности и качества управленческих решений в АО "Концерн "Созвездие"

Стратегия устойчивого развития предприятий РЭП, как показывает передовой опыт, требует, прежде всего, государственной поддержки и стимулирования, ускоренного технического переоснащения производства на базе эффективного использования собственного научного и технического потенциала, а также импорта высоких технологий, привлечения внутренних и зарубежных инвестиций в инновационный процесс [2].

Анализ эффективности и качества управленческих решений играет такую же важную роль в процессе производства и организации работы, как и принятие самого управленческого решения. Необходимо оценить насколько то или иное решение влияет на производство, коллектив и качество продукции. Особенно важны показатели в краткосрочном периоде, чтобы оценить эффективность того или иного решения [7]. Рассмотрение каждого решения будет произведено по нескольким наиболее важным критериям (Рисунок 1).

Рис. 1. Схема влияния управленческого решения

На протяжении 2014-2016 годов управленческим советом директоров и акционеров был принят ряд управленческих решений, требующий детальной оценки:

1) Укрупнение отделов и сокращение количества руководителей с целью экономии фонда заработной платы.

В 2014 году директором АО "Концерн "Созвездие" был подписан один из самых крупных приказов о реструктуризации отделов. Такие крупные изменения не проводились с момента смены директора предприятия и привнесли значительные изменения не только в структуру Концерна, но и в процесс разработки и производства. Были упразднены более 20 руководителей экономических, отделов планирования и сбыта. Рассмотрим экономию фонда заработной платы на период 2014-2016 годов, производственные и прочие показатели (Таблица 1).

Таблица 1. Анализ показателей за 2014-2016 годы

Наименование показателя	2014	2015	2016	Абсолютный рост (млн. руб.)	Темп роста от 2014 к 2016, %
Экономия ФЗП	853,12	810,46	818,57	-34,55	-4,22
Прибыль конструкторского отдела	2 765,29	2 627,03	3 231,24	465,95	14,42
Прибыль отдела продаж	5 478,00	5 204,10	5 724,51	246,51	4,31
Объем выпуска продукции	4 124,00	3 587,88	4 413,09	289,09	6,55
ССЧ	2 561,00	2 320,00	2 146,00	-415,00	-19,34

Даже в довольно краткосрочном периоде можно увидеть, что принятое управленческое решение не является на сто процентов эффективным:

- с точки зрения организационной эффективности заметна экономия фонда заработной платы за счет перевода сотрудников на меньший оклад, но затем произошел спад экономии, темп замедлился. Если в 2015 году, по сравнению с 2014 экономия составила 42,66 млн. рублей, то в 2016 уже 8,10 млн. руб. Это связано с тем, что оставшиеся руководители отделов не справляются с нагрузкой и работают сверхурочно за двойной оклад, согласно ТК РФ [5];

- с точки зрения экономической эффективности прибыль была увеличена по рассматриваемым отделам за счет массовости выпуска продукции, то темпы также замедлились в 2016 году (всего 604,22 млн. рублей в конструкторском и 520 млн. руб. в отделе продаж) за счет снижения конкурентоспособности товара, корректировка темпов производиться за счет увеличения выпуска продукции [8];

- с точки зрения технологической и социальной эффективности также произошло кратковременное нарушение и наметился постепенный спад. Увеличение производства продукции увеличило продолжительность смен и нагрузку на технологическое оборудование, что привело к уменьшению кадров на 19 человек в конечном итоге [5].

Для улучшения ситуации в 2015 году советом директоров было принято решение перенаправить большую часть продаж на внутренний рынок. В перспективе такое решение привело к тому, что текущее практически монопольное положение Концерна в отдельных сегментах военных рынков обеспечено во многом протекционизмом со стороны государства в лице Министерства обороны РФ (Рисунок 2). Однако сохранение или усиление отставания продукции Концерна от иностранных аналогов с высокой вероятностью приведет к снятию этих барьеров и потере рынков [1].

Как видно на рисунке - падение продаж на внешнем рынке повлекло общую потерю прибыли, несмотря на государственные заказы Министерства обороны РФ. Для снижения рисков зависимости от ГОЗ и повышения устойчивости Концерна будет осуществлена диверсификация на смежные военные и гражданские рынки. Выход на смежные военные рынки (радиоэлектронной борьбы и радиоэлектронной разведки, АСУ управления войсками в ОиТЗ, ПРО, антенн с АФАР (активной фазированной антенной решеткой) и пр.) через партнёрства с отечественными и/или иностранными производителями позволит предложить на рынок интегрированные изделия, решающие комплексные задачи. Как это повлияет на конкретные показатели будет рассмотрено во втором параграфе.

Рисунок 2. Структура прибыли от продаж

Анализ инновационной и научно-исследовательской активности крупных компаний показал, что одним из наиболее серьезных изменений в управленческих моделях последнего времени является постепенный распад крупных, полностью интегрированных компаний и переход к модели "виртуальных интегрированных компаний" (VIPCO) [2]. Отсюда следует, что Концерну при переходе к новой стратегии организации НИОКР также придется решать проблему крупных западных корпораций, а именно - дробление крупных исследовательских подразделений на относительно небольшие команды.

В существующих условиях важнейшим, а может быть единственным способом решения проблемы развития РЭП является программно-целевой метод, обеспечивающий необходимый уровень адресной поддержки инвестиционного развития технологий и новых радиоэлектронных производств. Федеральные целевые программы включают в себя конкретные цели и результаты, которые необходимо достичь, исходя из приоритетов программы развития страны, а также перечень инвестиционных проектов, обеспечивающих достижение этих целей и обоснованное ресурсное обеспечение за счет федерального бюджета, собственных средств предприятия и других внебюджетных средств [3].

К сожалению исследования и разработки являются ключевой компетенцией Концерна, но экономические условия вынуждают его все больше заниматься производством и конкурировать с заводами, ограничивать исследовательскую деятельность. НИОКР во многом сводятся только к опытно-констукторской деятельности, усугубляя риск технологического отставания предприятий Концерна.

Таким образом, инициированные Концерном процессы не только должны повысить инновационный потенциал всей радиоэлектронной промышленности, но и позволить увеличить свою доходную часть в консолидированном бюджете, как отрасли, так и государства, стать победителем в справедливой борьбе за государственный заказ, за частного потребителя на рынке высокотехнологичной продукции [6].

Корректировка данных управленческих решений будет предложена во втором параграфе курсовой работы.

2.3 Пути повышения эффективности управленческих решений и разработка новых схем их принятия

Долгосрочная стратегия АО "Концерн "Созвездие" непременно должна включать развитие предприятия о сторону поддержки и стимулирования технического переоснащения каждого отдела от разработки до непосредственного производства радиоэлектронной продукции, а также импорта высоких технологий для привлечения иностранного капитала в инвестиционный процесс [4].

На основании анализа, произведенного во втором параграфе второй главы можно выделить два основных фактора, формирующих спрос на рынке электроники:

- технический уровень изготавливаемой продукции;

- конкурентоспособная цена.

Чем выше технический уровень разработанной технологии, тем больше затрат на изготовление она требует и как следствие конечная цена продукта возрастает. Необходимо добиться баланса цена/качество для успешной реализации задуманных проектов.

Согласно занимаемой должности начальника сектора в конструкторском отделе определим долгосрочную стратегию принимаемых управленческих решений на период 2017-2020 годы:

1. Необходимость перенаправления разработок к модели инновационного развития. В настоящий период времени отдел разработки, как и компания в целом реализует модель "открытых инноваций". Проще говоря речь идет не только о притоке новых технологий и знаний "снаружи внутрь" путем приобретения новых разработок у других фирм. Необходим обратный процесс "изнутри наружу" через стимулирования внутренних разработок отдела с целью их коммерциализации и стимулирования сотрудников отдела на создание и лицензирование нового высокотехнологического оборудования для обмена опытом или продажи этих технологий на рынке радиоэлектроники [6]. В 2016 году созданы все предпосылки для кризиса прежней модели НИОКР, затраты на приобретение новых технологий все меньше и меньше окупаются за счет выпущенной на их базе продукции (Рисунок 1).

Рисунок 1. Показатели затрат на приобретение технологий и чистой прибыли

Большинство международных компаний столкнувшись с таким положением вещей приступили к реформированию корпоративной науки и прежде всего к изменению политики отдела разработок и конструкторского отдела. Например, начиная с 1993 года корпорация Cisco Systems, которая в своей структуре никогда не имела департамента инноваций, приобрела более 120 технологических стартапов и интегрировала их в свою структуру, учредив департамент новых разработок [8].

Анализ инновационной и научно-исследовательской активности в первом параграфе показал, что у концерна есть ресурсы для реструктуризации и принятия управленческих решений в похожем направлении. Опыт международных компаний показывает, что улучшения показателей при таком подходе можно добиться уже через пять лет реализации такой политики.

Рассчитаем показатели с учетом данной стратегии, чтобы увидеть насколько она выгодна для АО "Концерн "Созвездие" (Таблица 1).

Таблица 1. Прогноз основных показателей АО "Концерн "Созвездие" с учетом принятия управленческого решения

Наименование показателей	Значение (млн. руб.)	Темп роста от 2017 к 2021 %
	2017	2018	2019	2020	2021
Затраты на развитие НИОКР	6 523,10	6 123,10	5 923,40	5 542,30	5 123,00	-21,46
Затраты на реструктуризацию конструкторского отдела	785,00	697,20	564,10	421,30	312,00	-60,25
Прибыль от продажи патентов	2 345,10	3 745,10	3 846,50	3 974,00	4 547,00	93,89
Прибыль от продажи продукции	4 523,00	4 987,00	5 014,30	5 123,40	5 378,00	18,90
Чистая прибыль	5 471,00	5 871,00	5 987,00	6 105,00	6 231,00	13,89

На основании таблицы 1 можно сделать вывод о том, что наряду с уменьшением затрат на развитие НИОКР увеличивается чистая прибыль. Однако темп роста прибыли не успевает за уменьшением затрат на реструктуризацию на 7,57 %, а прибыль от продажи патентов не перекрывает расходы на их развитие. Для получения стойкого положительного результата необходима реализация этого решения в более долгосрочном периоде.

2. Наращивание выпуска гражданской продукции. При разработке новых технологий, направленных на насыщение внутреннего рынка высокотехнологичной продукцией двойного и гражданского назначения, необходимо уделить особое внимание последней Самыми перспективными направлениями для Концерна являются такие, при которых могут быть максимально использованы двойные технологии, например, система ГЛОНАСС, которая применима как в Вооруженный Силах Российской Федерации так и в гражданских целях [7].

Поскольку данный пункт не имеет отношения к конструкторскому отделу он не будет подробно рассмотрен в рамках данной курсовой работы.

3. Укрепление позиций Концерна на мировом рынке. Мировая практика показывает, что для выхода компании на мировой рынок и повышения ее конкурентоспособности необходима разработка и производство более высокотехнологичного оборудования нежели для рынка отечественного. Объемы приобретения техники Министерством обороны Российской Федерации настолько малы, что многие из модернизированных комплексов (систем, образцов), предлагаемых на экспорт, не используются внутри страны (Рисунок 2). Последнее означает, что иностранным заказчикам зачастую предлагаются образцы вооружений, не прошедшие полномасштабных испытаний. В условиях острой конкуренции на мировом рынке вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ) это обстоятельство может привести к тому, что Российская Федерация в последующем будет вынуждена ограничить рынок своих вооружений узким кругом стран, прежде всего Китаем и Индией, а также странами СНГ.

Рисунок 2. Структура объема продаж АО "Концерн "Созвездие" за 2016 год

Рисунок 2 показывает, что основная часть продаж (8 796 млн. руб.) продукции универсального назначения приходится на Китай, а Министерство Обороны РФ закупает продукцию равную объемам Западной Европы и Странам СНГ.

На пути решения этой проблемы конструкторскому отделу придется решить следующий задачи:

- компенсировать отставание элементной базы и технологии, приводящим к отставанию новейших радиосредств от зарубежных аналогов по массогабаритным показателям и энергопотреблению, критическим для тактического звена управления;

- влияние на создание и развитие корпоративной системы сервисного обслуживания;

- реструктуризации научного и производственного комплексов Концерна без потерь высоких технологий, имеющихся в оборонном производстве, а в большинстве случаев при развитии выпуска гражданской продукции должны закладываться технологии даже более высокого уровня с тем, чтобы, с одной стороны, обеспечить конкурентоспособность этой продукции на внутреннем и внешнем рынках, а с другой стороны - иметь возможность использовать эти новые технологии при расширении и совершенствовании оборонного производства.

4. Партнерства и альянсы. Инновационный аутсорсинг НИОКР. Следуя в русле процесса вертикальной дезинтеграции и следуя лучшей мировой практике [4], Концерн реализует концепцию выстраивания стратегических партнерств для управления инновационным аутсорсингом, сутью которой являются инновации через приобретение прав на внешние идеи и технологии и инновационная модель открытых исходных кодов (OS, Open Source), поскольку классический пример открытых инноваций в ИТ - создание платформ open source, когда базовый код открывается для сторонних разработчиков приложений. Для Концерна представляет ценность т.н. компонентный аутсорсинг (или аутсорсинг подсистем), сутью которого является так называемый модульный принцип построения инновационной продуктовой цепочки, когда для достижения большего конечного эффекта (ускорения и удешевления процесса создания нового продукта) весь технологический цикл разбивается на отдельные небольшие звенья (подсистемы), каждое из которых обладает полной автономностью, т. е. может создаваться независимо от других. Инновационность такого аутсорсинга состоит в том, что все поставщики отдельных компонентов конечного продукта, а равно и различных его сервисных элементов, в ходе осуществления проекта непосредственно отвечают за разработку, дизайн и собственно производство своих составных модулей. В некоторых случаях для того, чтобы запустить полноценный процесс т.н. "краудсорсинга", Концерну придется поручить решение отдельных элементов сложных технических задач непрофильным специалистам (Рисунок 3).

управленческое решение метод принятие



Рисунок 3. Структура реорганизованного отдела

4. Принципы и направления развития сотрудничества с зарубежными партнерами. В целях преодоления технологического и организационно технологического отставания Концерну необходимо развивать сотрудничество и кооперацию с зарубежными партнерами - организовать совместные производства и предприятия с ведущими мировыми производителями средств и систем связи и управления военного, специального и общегражданского назначения. В рамках такого сотрудничества будут приобретаться необходимые ключевые технологические и бизнес-компетенции, зарубежные активы, лицензии и know-how, позволяющие выйти на внешний рынок и снизить отставание отечественной РЭП от мировых лидеров. Основная цель сотрудничества с зарубежными партнерами должна заключаться не просто в заимствовании техники производства какого-либо конкретного изделия, а заимствование методов и технологий производства, которые обеспечат самое высокое качество и надежность производимой продукции предприятиями Концерна, позволят поднять систему контроля качества разработки решений и производства изделий, а также их обслуживания, на новый качественный уровень. В качестве первых шагов Концерн планирует развивать сотрудничество с такими стратегическими партнерами, как Thales, Rohde & Schwarz, Elbit Systems. Сотрудничество будет направлено на приобретение компонентов оборудования, технологических лицензий, обучения и других компетенций в рамках технологических партнерств и альянсов.

Вышеуказанная задача стоит перед вышестоящим руководством и менеджерами по международным продажам. Поэтому подробно на ней в рамках курсовой работы останавливаться не будем.

5. НИОКР. Программой развития Вооруженных сил России до 2020 года поставлены серьезные задачи в области НИОКР в ОПК. "Именно исследования и опытные разработки для "обороны", получающие мощное и устойчивое государственное финансирование, позволяют довести до реализации многие прорывные технологии, которые в гражданском секторе просто не прошли бы "порога рентабельности". Затем они - уже в готовом виде - осваиваются и приспосабливаются гражданским сектором" [5].

Программа развития предполагает увеличение финансирования из прибыли Концерна (Таблица 2).

Таблица 2. Целевые показатели программы развития (млн. руб.)

Показатель	2016	2017	2018	2019	2020
Расходы на НИОКР и ОПК	8 745,60	8 645,50	8 451,20	8 213,20	8 006,30
Государственные субсидии	4 127,30	4 203,70	4 301,20	4 612,10	4 716,30
Прибыль за счет новых технологий	7 642,10	7 823,00	7 900,00	8 453,00	8 960,18
В том числе: от военных разработок	1 986,95	2 033,98	2 054,00	2 197,78	2 329,65
от гражданского производства	5 655,15	5 789,02	5 846,00	6 255,22	6 630,53

Подводя итоги второго параграфа необходимо выделить стратегические приоритеты инновационного менеджмента, на основании вышеуказанных расчетов и управленческих решений (Рисунок 4):

Рисунок 4. Стратегические приоритеты менеджмента

Выводы принятых ранее управленческих решений и перспективы развития АО "Концерна "Созвездие" будут описаны далее.



Список литературы

1. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2012. - 352 с.

2. Стратегический анализ: учебное пособие. А.Н. Хорин, В.Э. Керимов - М.: Эксмо, 2016.

3. Портфельный анализ в типологии данных: методология и применения в поддержке управленческих решений. В.В. Глинский, Ю.В. Гусев, С.Г. Золотаренко // Вестник, 2015 - 15 с.

4. Программные мероприятия принятия управленческих решений в условиях стратегического менеджмента. И.А. Докукина - Наука, технологии и инновации в современном мире, 2016 - 24 с.

5. Структура и содержание управленческого анализа на предприятии в современных условиях. Путятина Л.М., Джамай Е.В., Тарасова Н.В.// Российский государственный технологический университет имени к.э. Циолковского (г. Москва), статья в журнале, 2014 с. 136-139.

6. Принятие управленческих решений на основе анализа бухгалтерской отчетности государственного (муниципального) учреждения. Н.А. Рубан, Ю.А. Шукшина - Мир науки и образования, 2016, с. 145-148.

7. Теоретические аспекты процесса управления устойчивым развитием предпринимательской организации. А.Ю Яковлева-Чернышева - Гуманизация образования, 2015, с. 47-48.

8. Разработка управленческих решений на основе операционного анализа. А.Н. Романова - Социально-экономические науки и гуманитарные науки, 2016, с. 89-91.

9. Анализ и уточнение категорийно-понятийного аппарата процессов принятия предпринимательских и управленческих решений. В.А. Кунин, Л.В. Зубова - Современные проблемы науки и производства, 2015, с. 1-5.

Размещено на Allbest.ru