Разработка проекта внедрения "Бережливого производства" в "Управлении станкостроения и капитального ремонта оборудования" (цех 252) АО Концерн "Калашников"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В последнее десятилетие в России значительно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний.

В мировой практике за последнее время было создано множество новых концепций и методов менеджмента: перепроектировании бизнес-процессов, Всеобщее Управление Качеством, сбалансированная система показателей, статистическое управление процессами, модели международных стандартов ИСО 9000, ИСО 14000, ХАССП, «5S», «Шесть сигм» и многое другое.

Концепция “Бережливого производства” занимает одно из наиболее видных мест среди современных предложений по менеджменту.

Цель данной работы - Ознакомиться с инструментами “Бережливого производства”, внедряемыми на предприятии. Подробнее остановится на Кайдзен - деятельности и системе 5С. Разработать план внедрения данных инструментов в “Управлении станкостроения и капитального ремонта оборудования” (цех 252) АО Концерн “Калашников”.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить принципы, ценности, основные методы и инструменты концепции “Бережливого производства”;

изучить инструменты “Бережливого производства”, применяемые на Концерне;

проанализировать причину, по которой внедрение данных инструментов на достигает должных результатов;

1. Общая характеристика АО Концерн «Калашников»

1.1 История создания и основные виды деятельности АО «Концерн «Калашников»

Акционерное общество «Концерн «Калашников» зарегистрировано в результате переименования открытого акционерного общества «Научно-производственное объединение «Ижмаш», созданного в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 26 декабря 1995года № 208 ФЗ «Об акционерных обществах» и другими законодательными актами Российской Федерации. Все права и обязанности открытого акционерного общества «Научно-производственное объединение «Ижмаш» сохраняют свою силу акционерного общества «Концерн «Калашников».

Полное наименование компании - Акционерное общество «Концерн «Калашников».

Сокращенное наименование предприятия - АО «Концерн «Калашников».

Организационно-правовая форма: акционерное общество.

Почтовый и юридический адрес: Российская Федерация,426006, Удмуртская республика, город Ижевск, проезд Дерябина, 3, тел. (3412) 495-557.

Вид деятельности (основной): Производство оружия и боеприпасов.

Концерн «Калашников» - крупнейший российский производитель боевого автоматического и снайперского оружия, управляемых артиллерийских снарядов, а также широкого спектра высокоточного оружия. Большой сегмент гражданской продукции включает охотничьи ружья, спортивные винтовки, станки и инструмент.

Концерн является флагманом отечественной стрелковой отрасли, на его долю приходится порядка 95% производства стрелкового оружия России. Продукция Концерна «Калашников» поставляется более чем в 27 странах. В Концерн входят 3 продуктовых оружейных бренда: «Калашников» - боевое и гражданское оружие, «Baikal» - охотничье и гражданское оружие, «IZHMASH» - спортивное оружие. Новыми направлениями деятельности Концерна являются: дистанционно-управляемые боевые модули, беспилотные летательные аппараты и многофункциональные катера специального назначения.

АО «Концерн «Калашников» - системообразующая структура стрелкового сектора ОПК России и является головной организацией холдинговой компании в области перспективных образцов оружейных специализированных комплексов военного назначения.

По отраслевой принадлежности в системе ОПК России АО «Концерн «Калашников» относится к «Промышленности обычных вооружений» (ПОВ). 51% акций Концерна принадлежит Государственной корпорации Ростех, 49% - частным инвесторам. Структура цехов отображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура АО Концерн “Калашников»

Деятельность Концерна осуществляется в следующих направлениях:

- боевое (в том числе его утилизация), служебное и гражданское стрелковое оружие;

- высокоточные боеприпасы к артиллерийскому вооружению;

- технические средства обеспечения эксплуатации и ремонта ракетно-артиллерийского и бронетанкового вооружений (средства технического обслуживания и ремонта);

- авиационные пушки и управляемые ракеты;

- станки, высококачественный инструмент и точные заготовки.

В числе перспективных направлений деятельности Концерна:

- дистанционно-управляемые боевые модули;

- беспилотные летательные аппараты;

- многофункциональные катера специального назначения.

Надежность и простота эксплуатации - это то, что делает оружие Концерна «Калашников» уникальным.

С момента своего основания в 1807 году, Ижевский оружейный завод (ныне Концерн «Калашников») снабжает российскую армию огнестрельным и холодным оружием. Начиная с Отечественной войны 1812 года, ни одна крупная победа России не обходилась без продукции ижевских мастеров.

Концерн «Калашников» обладает ведущими компетенциями в стране по разработке и производству систем стрелкового вооружения. В настоящее время его конструкторским центром ведутся разработки более чем по 50 перспективным проектам. Основными из этих проектов являются разработка пистолетов, автоматов, самозарядных снайперских винтовок и автоматических гранатометов.

Самая известная продукция предприятия - автомат Калашникова. Благодаря гениальной простоте конструкции, неповторимому сочетанию технических характеристик, он признан лучшим стрелковым оружием ХХ века и состоит на вооружении силовых структур нашей страны и более сотни зарубежных государств.

Сегодня предприятие производит уже четвёртое поколение автоматов Калашникова -- АК «сотой» серии: АК-101, АК-102, АК-103, АК-104, АК-105. Завершаются государственные испытания автомата Калашникова пятого поколения АК-12.

Концерн снабжает спецподразделения страны снайперскими винтовками СВД, СВДС, СВДМ, СВ-98, СВ-99, производит оружие для сил правопорядка -- пистолет-пулемет «Витязь», карабин 18,5 КС-К и ряд других моделей.

Продукция военного назначения выпускается Концерном под брендом «Калашников».

На базе знаменитого автомата Калашникова создано немало образцов гражданского оружия. На базе АК «сотой серии» и другого стрелкового вооружения разработаны три абсолютно новых образца гражданского оружия -- «Сайга-МК107», «Сайга-9» и «Сайга-12 исполнение 340».

Карабин «Сайга-МК107» создан на базе перспективного автомата АК-107. Главным преимуществом данной модели является отсутствие импульса от ударов подвижных частей в крайних положениях, что дает возможность делать точные и быстрые повторные выстрелы. Конструкция карабина «Сайга-9» основана на отечественном пистолете «Витязь - СН» и является новинкой, как для отечественного, так и для иностранного рынка. Карабин обладает повышенным уровнем надежности, а большой уровень сходства с реально существующим боевым образцом привлекает к нему внимание покупателей.

В 2015 году Концерн представил новое ружье «Сайга 12» исполнение 340. Гладкоствольное ружье, разработанное Концерном «Калашников» в тесной кооперации с ведущими спортсменами Федерации практической стрельбы России, доказало свою абсолютную надежность и полную готовность к любым испытаниям на Чемпионате мира по практической стрельбе из ружья - 2015 в Италии. Впервые все российские призеры одержали уверенную победу в открытом классе, выступив именно с этим ружьем. Данное ружье недавно поступило в розничную продажу. Ружье отличает от ранее представленных образцов усиленная ствольная коробка, увеличенный до 10 патронов объем магазина, а также система быстрой перезарядки. Дульный тормоз существенно снизил отдачу. Повышенный уровень надежности позволяет применять ружье как армейским, так и полицейским подразделениям.

На протяжении многих лет Концерн «Калашников» (ранее «Ижмаш») является ведущим российским производителем спортивного оружия и единственным предприятием, выпускающим в России винтовки для биатлона под маркой «Биатлон-7» в разных исполнениях. Первая спортивная винтовка была создана в 1949 году под руководством конструктора Драгунова Евгения Федоровича. А с 1950 года был налажен выпуск прекрасно зарекомендовавших себя различных видов спортивного оружия, с помощью которого теперь уже несколькими поколениями спортсменов нашей и некоторых других стран установлено немало мировых рекордов и завоевано высших олимпийских титулов.

Ижевскому машиностроительному заводу в числе нескольких оборонных предприятий была поручена разработка специализированного оружия для качественной подготовки наших биатлонистов. С тех пор уже на протяжении 50 лет спортивная винтовка «Биатлон», разработанная ижевскими оружейными мастерами, продолжает оставаться очень популярной среди спортсменов, как на российских, так и на международных соревнованиях.

Анализ внешней среды

Внешняя среда организации - совокупность переменных, которые находятся за пределами системы и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента. Значение факторов внешней среды постоянно повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Рассмотрим основных конкурентов и потребителей АО «Концерн «Калашников».

Оружейное направление: боевое стрелковое оружие.

На внутреннем рынке боевого стрелкового оружия конкурентами являются:

ЦКИБ СОО (филиал АО «КБП») г. Тула;

АО «ЦНИИТОЧМАШ» г. Климовск;

ОАО «Завод им. В.А. Дегтярева» г. Ковров;

ООО «Молот-Оружие» г. Вятские Поляны;

ООО «ПРОМТЕХНОЛОГИЯ» (ORSIS) г. Москва.

В настоящее время доступ для иностранной продукции на российский рынок ограничен по причине ответных санкций России по отношению к ряду западных стран.

На мировом рынке боевого стрелкового оружия основными конкурентами являются зарубежные производители, предлагающие новую номенклатуру штурмовых винтовок:

FN Herstal (FN SCAR);

Beretta (Beretta ARX160);

Heckler&Koch (HK416);

Israel Weapon Industries (Tavor и Galil);

Bushmaster (Bushmaster ACR);

Singapore Technologies Kinetics (SAR21).

Оружейное направление: гражданское стрелковое оружие.

Основными российскими конкурентами является

ООО «Молот-Оружие» и ООО «ПРОМТЕХНОЛОГИИ» (ORSIS).

Направление спецтехники: высокоточное оружие.

В области производства управляемых артиллерийских снарядов и мин

(УАС) основными конкурентами являются:

АО «КБП» г. Тула, предприятия холдинга ОАО «НПО «Высокоточные комплексы» в лице предприятий ПАО «ТОЗ», АО «Туламашзавод».

В сфере производства управляемых ракет основным конкурентом является ПАО «Кировский завод «Маяк» г. Вятка.

Основными конкурентами АО «Концерн «Калашников» по направлению СТОР являются:

АО «ЦНИИ «Буревестник», г. Нижний Новгород - входит в состав АО «Корпорация «Уралвагонзавод», г. Нижний Тагил Свердловской области. Разрабатывает механические и электромеханические агрегаты и аппаратуру СТОР;

АО «РКБ «Глобус», г. Рязань - входит в состав АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение», г. Королев, Московской области. Разрабатывает низкочастотную и высокочастотную контрольно-проверочную аппаратуру (КПА) и изготовляет СТОР по заказам Минобороны РФ и на экспорт;

АО «Завод имени Дзержинского», г. Ковров - входит в состав АО «НПК КБМ», г. Коломна. Разрабатывает и изготовляет СТОР на экспорт, изготовляет КПА, в том числе для АО «Концерн «Калашников» по конструкторской документации головного института.

Доля Общества на внутреннем рынке

Доля на рынке боевого оружия по итогам 2016г. В части сегментов, в которых оперирует Общество, составляет около 85% (экспертная оценка).

Отчет о прибылях и убытках характеризует результаты деятельности организации за отчетный период и показывает, каким образом она получила прибыли и убытки (путем сопоставления доходов и расходов).

Информация, представленная в отчете, позволяет оценить изменение доходов и расходов организации в отчетном периоде по сравнению с предыдущим, проанализировать состав, структуру и динамику валовой прибыли, прибыли от продаж, чистой прибыли, а также выявить факторы формирования конечного финансового результата. Обобщив результаты анализа, можно выявить неиспользованные возможности увеличения прибыли организации, повышения уровня ее рентабельности.

Информация, представленная в отчете о прибылях и убытках, следующее сделать вывод о том, насколько эффективна деятельность данной организации и насколько оправданы и выгодны вложения в ее активы.

Таблица 1 - Данные по загрузке проектной мощности

№	Вид продукции	Проектная мощность, шт.	Кол-во изготовленных изделий в 2016г.	Загрузка проектной мощности, %
1.	Управляемые ракеты (УР) управляемые	2500	2000	80
2.	Средства технического обслуживания и ремонта Контрольно-проверочные лшины (КПМ)	32	31	97
3.	Дивизион оружейного производства	175000	95680	75

Таблица 2 - Основные показатели деятельности АО Концерн “Калашников”

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Темп роста, %
				2015г. К 2014г.	2016г. К 2015г.
Выручка, тыс. руб.	2934925	8194622	15732625	179	92
Себестоимость, тыс. руб.	2055888	4998116	9429953	143	89
Прибыль, тыс. руб.	-144373	1213411	3792661	940	212
Чистая прибыль, тыс. руб.	-339939	2104424	-1508951	719	-
Рентабельность затрат, %	-	24	40	31	16

Выручка по итогам 2016 года увеличилась в 1,9 раза по сравнению с аналогичным периодом 2015 года и составила 15 732,6 млн. руб. На рост выручки Общества в 2016 году в основном повлияло увеличение в 1,7 раза объема продаж продукции стрелкового направления и увеличение в 2,5 раза отгрузки изделия УР «Вихрь-1» в сумме 9 895,0 млн. руб. (в 2015 году отгрузка УР «Вихрь-1» была на сумму 3 997,4 млн. руб.).

Прибыль от продаж по итогам 2016 года составила 3 792,7 млн. руб., по сравнению с прибылью в размере 1 213,4 млн. руб., полученным годом ранее.

По результатам финансово-хозяйственной деятельности за 2016 год Обществом получен чистый убыток в сумме -1 509,0 млн. руб., против чистой прибыли в 2015 году в сумме 2 104,4 млн. руб.

Убыток в 2016 году связан со списанием возникшей в 2012 году дебиторской задолженности ОАО «Концерна «Ижмаш» с учетом использования резерва по сомнительным долгам в размере 3,56 млрд. руб.

Выручка предприятия за 2016 года составила 15 732,6 млн. руб., что ниже планового показателя на 3 229,9 млн. руб. или на 17%.

Невыполнение плана по выручке от продаж в 2016 году связано с:

- уточнением объема контрактации на изделие «Вихрь-1» на сумму (-) 1 258 млн. руб.;

- уточнением цен по ВТС в соответствии с заключенными договорами, фактор снижения цены составил 367,8 млн. руб.;

- невыполнением плана по Обвесу на 610 млн. руб.;

- признанием выручки (переход права собственности) по изделию Краснополь на сумму 735 млн. руб. в 2017 году;

- невыполнением плана по ГСО на 406 млн. руб.

В период до 2025г. Планируется концентрация Общества на дальнейшем развитии существующих базовых бизнес - направлений:

- оружейное направление (боевое, служебное и гражданское стрелковое оружие);

- направление спецтехники (высокоточное оружие, изделия, узлы и блоки), средства технического обслуживания и ремонта (СТОР).

Основными механизмами, обеспечивающими развитие оружейного направления и направления спецтехники, являются:

? проведение НИОКР - на предприятии реализуется постоянно обновляемая программа развития НИОКР по существующим и перспективным направлениям бизнеса. В 2016г. Проводилось 64 НИОКР по оружейному направлению и 15 НИОКР по направлению спецтехники;

? расширение географии продаж - в 2016г. Открыто 25 новых бренд - зон в рамках партнерской программы по работе с оружейными магазинами. В результате охвачено более 20 крупнейших городов России, в числе которых Санкт-Петербург, Казань, Челябинск, Томск, Сургут, Великий Новгород и Архангельск.

Впервые фирменные отделы открылись и за пределами России, в трёх городах Грузии - Тбилиси, Батуми и Гори. В 2016 году расширилась география поставок как военной (открыты, пять новых рынков сбыта), так и гражданской продукции (новыми рынками стали Грузия, Джибути, Индонезия, Кения, Малайзия);

Модернизация производства - в конце 2014г. Запущена комплексная программа технологической модернизации предприятия, включающая модернизацию производственной базы, а также строительство новых и ремонт существующих производственных корпусов. Завершение данной программы планируется в 2017г.;

Развитие ПСКК - в 2015г. Начата Программа развития производственной системы Концерна «Калашников» (ПСКК), которая охватывает основные производственные процессы и является организационным инструментом, предназначенным для повышения эффективности деятельности предприятия.

В рамках развития ПСКК осуществляется внедрение инструментов “Бережливого производства”, системы организации и рационализации рабочего места (системы 5S). Для обучения сотрудников предприятия и развития теоретических и практических компетенций в области формирования бережливой производственной среды (lean) создана крупнейшая в России lean-лаборатория. Осуществляется комплексная модернизация информационных технологий, в том числе:

- внедрение ERP-системы планирования ресурсов предприятия;

- внедрение информационной системы управления производством;

- внедрение информационной системы управления жизненным циклом изделий;

- модернизация IT-инфраструктуры (создание современного центра обработки данных, модернизация парка рабочих мест, модернизация корпоративной сети);

- внедрение проектного управления.

Развитие кадрового потенциала - составлен план мероприятий до 2018г. В области кадровой политики, разработана и реализуется программа обучения управленческого персонала современным методам проектного управления, а также планируется обучение и повышение квалификации производственного персонала в рамках кластерного взаимодействия. Кроме того, в настоящее время особое внимание уделяется развитию лицензирования для получения дополнительных доходов в форме роялти от лицензирования различных товаров гражданского назначения, которые будут выпускаться не самим Концерном, однако под брендом «Калашников».

Наряду с развитием существующих бизнес - направлений, Общество последовательно формирует многопрофильный холдинг, нацеленный на разработку и производство высокотехнологичных гражданских и боевых комплексов (автономных и дистанционно управляемых средств разведки, наведения и поражения на наземных, воздушных и водных носителях).

Анализ “Управления станкостроения и капитального ремонта оборудования”.

В 2015 году стартовала масштабная программа развития производственной системы предприятия до 2020 года, в рамках которой планируется в четыре раза повысить производительность труда, в два раза сократить себестоимость продукции и оборотный капитал, а также в четыре раза ускорить разработку и вывод на рынок новых изделий. Экономический эффект, который Концерн планирует достичь за счет реализации долгосрочной программы проектов развития, может составить около 3 млрд. рублей.

В качестве одного из пилотных проектов в рамках внедрения данной программы был выбран цех 252 “Управление станкостроения и капитального ремонта оборудования”. Структура, численность и должностной состав сотрудников цеха 252 представлены на рисунке 2 и в таблице 3.

Рисунок 2 - Структура цеха 252

Таблица 3 - Численность и должностной состав сотрудников цеха

Должность	Количество, чел.	Разряд
1.Начальник участка	3	-
2.Мастер	3	-
3.Инженер-технолог	3	-
4.Распределитель	7	-
5.Кладовщик	2	-
6.Комплектовщик	1	-
7.Маляр	2	3
8.Станочник шир. Профиля	16	5
9.Токарь	14	4
10.Сверловщик	2	3
11.Шлифовщик	7	3
12.Фрезеровщик	8	4
13.Грузчик	2	-
14.Наладчик станков с ЧПУ	4	6
15.Зуборезчик	1	5
16.Зубошлифовщик	1	4
17.Слесарь МСР	27	5
18.Строгальщик	2	4
19.Резчик	3	4
20.Электро-газо-сварщик	2	5
21.Обрубщик	2	3
22.Термист	2	4
23.Штамповщик	1	3
ИТОГО:	114	-

В цехе имеется следующее оборудование. Многие станки уникальны, так как аналогов данного оборудования на сегодняшний момент не существует. Износ некоторых станков достигает 90%, или вообще находится в не рабочем состоянии. Наименование, загрузка и износ оборудования отображены в таблице 4.

Таблица 4 - Загрузка и износ оборудования на конец 2016 г.

Наименование станка	Количество, шт.	Загрузка, %	Износ, %
1.Универс. шлифовальный	13	30	80
2.Токарно-винтовой	16	32	83
3.Токарно-винторезный	8	43	78
4.Круглошлифовальный	10	52	65
5.Резьбошлифовальный	20	60	70
6.Отрезной	19	45	68
7.Токарный	24	53	72
8.Вертикально-фрезерный	14	70	68
9.Вертикально-сверлильный	13	70	75
10.Плоско-шлифовальный	13	73	73
11.Радиально-сверлильный	18	68	78
12.Заточная бабка	7	75	70
13.Пила Делляра	1	83	76
14.Станок с ЧПУ	5	89	53
15.Стенд для нарезки резьбы	3	78	63
16.Стенд для обкатки	5	74	58
17.Стенд для шобровки	5	69	68
ИТОГО:	194	63	71

Из таблицы мы видим, что средний износ оборудования составляет 71%. Это говорит о том, что станки находятся в плачевном состоянии. Некоторые давно не ремонтируются, не соблюдается график автономного обслуживания оборудования, многие стоят без эксплуатации, многие в не рабочем состоянии. Вследствие этого загрузка оборудования не полная и составляет 63%.

Территория, на которой находится цех спланирована не логично и станки стоят в хаотичном порядке, что пагубно сказывается на затратах времени рабочих на обработку деталей для нужд производства.

Рисунок 3 - Планировочное решение цех 252

Но не только планировочное решение требует пересмотра и перестановки в соответствии с целесообразностью использования, но и места хранения инструмента и рабочие места сотрудников, все, что касается оборудования и технического оснащения цеха нуждается в реорганизации (см. рис. 3, 4, 5).

Рисунок 4 - Организация мест хранения инструмента



Рисунок 5 - Организация рабочих мест

Из всего вышеперечисленного мы можем сделать вывод о необходимости разработки проекта внедрения инструментов «Бережливого производства». Это позволит нам правильно организовать рабочие места, наладить техническое обслуживание оборудования, привести места хранения инструмента и оснастки в должное состояние, определить места хранения производственно-технической и технологической документации. Это позволит сократить время на поиск необходимого инструмента, снизить затраты на ремонт оборудования и повысить производительность труда рабочих.

В АО Концерн «Калашников» эта работа уже ведется, отдельные инструменты БП внедрены и в “Управлении станкостроения и капитального ремонта оборудования”.

Цехом 252 на сегодняшний день частично освоены следующие инструменты концепции «бережливое производство». Сравнительный анализ данного направления работы показан в таблице 5.

Таблица 5 - Инструменты «бережливого производства»

Основные инструменты БП	Внедрено на предприятии	Внедрено в цехе 252
Система организации рабочего места (система 5 С): 1С: Сортировка (удаление ненужного); 2С: Систематизация (рациональное размещение предметов); 3С: Содержание в чистоте (уборка, проверка, устранение неисправностей); 4С: Стандартизация правил; 5С: Соблюдение и совершенствование.	+ + + + +	+ + + - -
Выстраивание потока (Continuous Flow)	+	+
Gemba (“место сражения”)	+	+
Hoshin Kanri (Хосин канри), развертывание политики	+	+
Канбан (Вытягивающая система, Kanban)	+	+
KPI, Ключевые индикаторы	+	+
Muda (потери)	+	+
Общая эффективность оборудования (Overall Equipment Effectiveness, OEE)	+	+
SMED, Быстра переналадка (Single Minute Exchange of Die)	+	+
Стандартизированная работа	+	+
TPM, всеобщее предупредительное обслуживание оборудования	+	+
VSM Создание карты потока создания ценности (Value Stream Mapping)	+	+
Visual Factory (Визуализация)	+	+
Постоянное улучшение (Kaizen)	+	+, -

Как мы видим из таблицы 5 - основные инструменты концепции «бережливое производство» на предприятии внедрены, но в цехе 252 “Управлении станкостроения и капитального ремонта оборудования” данные системы реализованы не полностью. Некоторые из них не достигли желаемого уровня предприятия. Это касается, в первую очередь, такой системы как Кайдзен - предложения и системы 5С. На пути внедрения данных инструментов концепции «бережливого производства» возникли трудности.

Вывод: Для вовлечения рабочих в развитие предприятия необходимо задействовать весь их потенциал. Для этого предлагаю детально разобрать систему внедрения данных инструментов концепции «бережливого производства» и разработать проект внедрения систем Кайдзен - предложений и 5С в “Управлении станкостроения и капитального ремонта оборудования”.

2. Теоретические основы концепции «бережливое производство»

Основные понятия концепции «Бережливое производство» и реализация их на предприятии

«Бережливое производство» - это подходы и методы, направленные на уменьшение издержек и увеличение производительности. Эти инструменты ориентированы на производственную часть компании. Меняя данную систему на базе принципов «бережливого производства», мы сокращаем внутренние потери, и при этом высвобождаются люди, помещения и энергия.
Усилия персонала концентрируются на тех видах деятельности, которые не добавляют ценности продукту, следовательно, не увеличивают добавленную стоимость для компании.

Основные методы и идеи концепции «бережливое производство» были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании «Форд» в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании «Тойота» была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, т. е. ту, за которую потребитель не желает платить.

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе «бережливое производство» (Lean Production). Многие из элементов были еще в советском варианте - научной организации труда (НОТ).

Внедрение и применение концепции «бережливое производство» позволяет:

- снизить стоимость продукции на 50 %;

- сократить продолжительность производственного цикла на 50 %;

- сократить трудозатраты на 50 % при одновременном сохранении или повышении производительности;

- увеличить производственные мощности на 50 % при тех же площадях;

- сократить складские запасы на 80 %;

- повысить качество продукции;

- увеличить прибыль;

- создать гибкую производственную систему, позволяющую быстро реагировать на изменение запросов потребителей.

Цели концепции «бережливое производство» достигаются за счет снижения или устранения потерь в процессе производства изделий.

Потери это все, что не создает ценность для потребителя. При изготовлении продукции она создается только непосредственно при обработке и сборке, все остальные действия, например, хранение, транспортировка и другие, снижают ее.

На японском языке потери называются словом «муда» («muda»). Тайити Оно выделил семь видов потерь «муда»:

1) Потери из-за перепроизводства - производство изделий, которые не пользуются спросом; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.

2) Потери времени из-за ожидания - перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации.

3) Потери из-за излишней обработки - дополнительная обработка изделия из-за низкого качества инструмента, ошибок проектирования и др.

4) Потери из-за лишних движений при выполнении операций - любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту.

5) Потери из-за лишних запасов - любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт.

6) Потери при транспортировке - ненужные перемещения или перемещения на большие расстояния материалов, деталей и продукции.

7) Потери из-за выпуска дефектной продукции - продукции, требующей проверки, сортировки, замены, утилизации или доработки.

Сейчас добавляют еще один вид потерь:

потери из-за неиспользованного потенциала персонала - потери времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта сотрудников (См. Рис. 6).

Рисунок 6 - Основные виды потерь

Главной целью концепции «бережливое производство» является минимизация вышеперечисленных потерь на предприятии.

Рассмотрим основные инструменты концепции «бережливое производство» и более подробно остановимся на Кайдзен - философии и системе 5С (Таблица 6).

Таблица 6 - Основные инструменты «Бережливого производства»

Основные инструменты БП	Краткое описание	Польза от применения инструмента
Система организации рабочего места (система 5С)	Организация рабочего пространства	Визуализация проблем, обнаружение отклонений и потенциальной опасности для здоровья, качества и производства
Выстраивание потока (Continuous Flow)	Выстраивание производственных потоков без остановок и скопления буфера	Устраняются многочисленные виды потерь, например: лишние запасы, время, транспортировка
Gemba (“место сражения”)	Этот подход напоминает нам о том, что все наиболее важное происходит непосредственно на производстве	Вовлечение руководства, ускорение реакции на проблемы, укрепление дисциплины рабочих, быстрое получение информации
Hoshin Kanri (Хосин канри), развертывание политики	Этот инструмент позволяет связать стратегические цели руководства компании, с тактическими задачами руководства, и более детальными действиями производственных групп	Помогает организации достигать своих целей. Каждый сотрудник движется в направлении, которое задается руководством. Уменьшаются потери появляющиеся при недостаточной коммуникации между сотрудникам
Канбан (Вытягивающая система, Kanban)	Метод регуляции потоков материалов и готовой продукции, как внутри предприятия, так и вне его (с поставщиками и следующее). Метод основан на системе сигналов, показывающих потребность компонентов или готовой продукции	Уменьшение потерь, излишних складских запасов, перепроизводство. Замечено, что при работающей системе Kanban результаты складской инвентаризации гораздо лучше
KPI, Ключевые индикаторы	Система, специально разработанная для анализа критически важных направлений деятельности. KPI это мощный заряд для команды	Лучшие показатели всегда связаны с целями компании. Они помогают своевременно выявить риски и потери. Сотрудники оказывают на показатели прямое воздействие
Muda (потери)	Все что не приносит ценности для клиента	Уменьшение потерь - это цель всей системы бережливого производства. Нужно знать все виды потерь и уметь их выявлять на ранней стадии
SMED, Быстра переналадка (Single Minute Exchange of Die)	Набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. В основе переналадок лежат две группы действий: внешние и внутренние. Внутренние выполняются после остановки оборудования, внешние можно проводить во время работы оборудования. Цель методики SMED - преобразовать внутренние операции во внешние	Упрощает выпуск мелких партий, увеличивает полезное время работы оборудования
TPM, всеобщее предупредительное обслуживание оборудования	Важная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только технических служб. Целью TPM является увеличение продолжительности срока службы оборудования	Меньше поломок, меньше простоев, меньше ошибок и влияния на качество со стороны оборудования
VSM Создание карты потока создания ценности (Value Stream Mapping)	Этот метод помогает увидеть ценные операции и те, которые не добавляют ценности	Создавая карту, вы лучше поймете свой процесс и увидите свои потери. Это отличный метод планирования будущих изменений
Visual Factory (Визуализация)	Метод простых и понятных индикаторов используемых на заводе для обмена следующей	Позволяет любому понять текущую ситуацию на производстве (пример, желтый - нет проблем, красный - есть проблемы)
Общая эффективность оборудования (ОЕЕ)	С помощью этого инструмента отслеживаются три категории потерь связанных с работой оборудования: готовность, производительность, качество	Отвечает на вопрос на сколько эффективно вы используете свое оборудование? ОЕЕ исследуется сбалансированным показателем, отражающим реальное положение дел, позволяющим улучшать производство и повышать прибыль
Постоянное улучшение (Kaizen)	Совместные усилия всех сотрудников компании по достижению ежедневных побед, летижений, улучшений в производстве	Всеобщие усилия сотрудников компании помогают найти возможности для уменьшения издержек и потерь. Если в компании есть культура постоянных улучшений, то она становится вечным двигателем по уменьшению потерь

Одним из инструментов БП являются КАЙДЗЕН - предложения. Этот инструмент, при его грамотном использовании, помогает полностью избавиться от такого вида потерь, как незадействованный потенциал персонала.

Кайдзен - философия - это постоянное улучшение с участием всех сотрудников организации - в равной степени от руководителей до рабочих.

Понятие Кайдзен появилось в Японии. Оно образовано двумя словами: (кай) - изменение и (дзен) - к лучшему. Постоянное улучшение небольшими шагами без особых вложений - это суть философии Кайдзен. Понятие Кайдзен появилось благодаря Масааки Имаи. Он основал концепцию постоянного улучшения.

Различные авторы выделяют принципы, лежащие в основе Кайдзен - философии. К ним относятся:

- фокусирование на клиентах - для компании, использующей Кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяла потребности клиентов;

- непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть суть Кайдзен, то есть непрерывные малые изменения во всех сферах организации: снабжении, производстве, сбыте, взаимоотношениях и т.д.;

- открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение;

- пропаганда открытости - малая степень обособленности между отделами и рабочими местами;

- создание рабочих команд - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества;

- управление проектами при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация персонала;

- формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчетном периоде) приведет организацию к высоким результатам;

- развитие самодисциплины - умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом;

- информирование каждого сотрудника - весь персонал должен быть полностью информировано своей компании.

Ключевой фигурой Кайдзен - философии являются сотрудники компании. Рассмотрим «5 систем создания отношений между человеком и предприятием», применяемых в Японии:

- система пожизненного найма - это скорее не юридические обязательства, а так называемый договор «по умолчанию», который принимается организацией в одностороннем порядке и добровольно. Такая система - это первый шаг превращения наемного работника в сотрудника компании;

- система обучения на рабочем месте - в данной системе непрерывное обучение работников становится частью технологического процесса, что делает его работу более интересной, дает быстрый рост квалификации и ведет к совершенствованию личности;

- система ротации персонала - это поочередное пребывание в какой-либо должности. За время работы в компании сотрудник может перемещаться из одного отдела в другой, что расширяет его кругозор, создает новые связи с другими работниками компании, помогает более подробно понять цикл работы компании, а в дальнейшем развить способность помогать при возникновении проблем;

- система достоинств - эта система помогает найти каждому работнику свое место в фирме так, чтобы ему было комфортно, и где бы он был наиболее эффективен. Это долгий процесс, который основывается на мнении тех, с кем контактирует сотрудник во время рабочего процесса;

- система вознаграждений - в этой системе наиболее значимым моментом оплаты труда является выслуга лет. Вознаграждение в такой системе напрямую связано с деятельностью всей фирмы в целом, её победами или поражениями. Это последний этап превращения в так называемого «человека фирмы», который сознательно связывает свою жизнь именной с этой компанией.

Такие системы делают работников компании гибкими, готовыми реагировать на непредвиденные ситуации и подстраиваться под любые задачи, вызванные внешними факторами. За счет этих систем, компании могут экономить на штате сотрудников на 10 - 50%. В этой философии у сотрудников формируется особое мышление, за счет которого они стараются улучшить свою работу даже в небольших вещах, также за счет системы ротации персонала.

В процесс непрерывного улучшения вовлекаются абсолютно все, в том числе и высшее руководство. Директор компании, как хороший менеджер, должен понимать все, что происходит в компании, посещать производство как можно чаще и черпать информацию оттуда, не доверяя отчетам. Они носят субъективный характер работников компании.

Ключевая составляющая Кайзен - философии состоит в том, что изменения происходят во всем: ничто не остается не охваченным, неожиданности отсутствуют. Все должно подвергаться постоянному контролю. Следствием этого является то, что преобразования сводятся к небольшим, постепенным изменениям, что позволяет гарантировать обеспечение наилучшего качества.

Еще одним инструментом БП является Система 5С. Это система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины с участием всего персонала. Основные шаги к достижению системы 5С представлены на рисунке 7.



Рисунок 7 - Упорядочение 5 С

Итак, давайте пошагово рассмотрим действия, которые необходимо сделать, чтобы достигнуть системы 5 С.

1 шаг - 1 С: Сортировка (удаление ненужного). На первом шаге мы должны разделить все предметы на две категории - нужные и ненужные.

Нужные вещи и инструменты сохраняются на рабочем месте, либо на определенном удалении от рабочего места. Ненужные предметы удаляются по определенным правилам. На рабочем месте должны быть те, и только те предметы, которые действительно необходимы и только в том количестве, которое необходимо. Для лишних предметов создается «Зона красных ярлыков».

2 шаг - 2 С: Систематизация (рациональное размещение предметов).

Для достижения этого шага необходимо пройти 2 основных этапа.

Первый этап - определение критериев и принципов выбора мест для хранения инструмента и приспособлений, материалов, оборудования и механизмов. Второй этап - Визуализация месторасположения предметов.

3 шаг - 3 С: Содержание в чистоте (уборка, проверка, устранение неисправностей). Этот шаг означает, что производственная и офисная среда должны содержаться в чистоте. Причины загрязнений должны быть исключены. Обстоятельства, которые могут быть причиной проблем со здоровьем, безопасностью, качеством или оборудованием своевременно выявлены.

4 шаг - 4 С: Стандартизация правил (определение правил работы). Для достижения этого шага необходимо разработать стандарты по сортировке. Они помогают выявить, какие предметы необходимы в работе, а также определить и описать правила данной работы.

5 шаг - 5 С: Соблюдение и совершенствование (постоянные улучшения -

хорошая привычка). Данный шаг - это инструмент оценки руководством состояния внедрения Системы 5 С, а также инструмент самоконтроля и самоанализа рабочих групп и руководителей.

Вот основные шаги, которые необходимо пройти на пути достижения системы 5 С.

Ярким представителем российского опыта внедрения концепции «Бережливое производство» является производственная система «КАМАЗ».

Производственная система «КАМАЗ» (PSK) - совокупность бизнес-процессов ОАО КАМАЗ, его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах БП, направленное на безопасное производство работ и удовлетворение потребителя.

Основные этапы формирования и развития производственной системы «КАМАЗ» показаны на рис. 8.



Рисунок 8 - История производственной системы «КАМАЗ»

Производственная система «КАМАЗ» базируется на наборе принципов:

постоянно меняться к лучшему. Это означает системно совершенствовать бизнес процессы, приемы и методы работы, повышать уровень корпоративной культуры, повышать качество продукции, предвосхищать ожидания клиентов, внедрять передовые технологии, стремиться к уровню производства мирового класса;

качественно и точно в срок удовлетворять потребности клиентов. Выполнение работы в строгом соответствии с ожиданиями клиентов (как внешних, так и внутренних), достигнутыми договоренностями и взятыми на себя обязательствами;

поддерживать эффективную организационную структуру. Основа высокоэффективной организационной структуры - процессный подход, концентрация функций около ключевых процессов. Минимизация уровней управления, высокая оперативность принятия решений, отсутствие бюрократии. Отсутствие дублирования функций службами и подразделениями, или отдельными специалистами. Отсутствие частично загруженных специалистов;

эффективно использовать человеческие ресурсы. Полная загрузка всего персонала компании. Эффективная расстановка персонала с учетом квалификации, индивидуальных особенностей и возможностей каждого работника. Повышение квалификации персонала, опережающее обучение, освоение рабочими и специалистами смежных специальностей. Обеспечение возможности самореализации, карьерного и профессионального роста каждого работника;

внедрять улучшения, передовые технологии и методы. Минимальное время между принятием решения о внедрении передовых технологий и методов и фактическим внедрением. Быстрый «Кайдзен» - немедленное устранение выявленных потерь, внедрение Кайдзен - предложений без длительных решений, согласований и утверждений;

воспитывать лидеров в трудовых коллективах. Лидерство - ключ к успеху в любых начинаниях, поэтому необходима опора в работе на формальных и неформальных лидеров - людей, обладающих прогрессивным виденьем, пользующихся уважением в трудовых коллективах, лояльных политике компании, способных самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность;

руководителям необходимо личным примером демонстрировать участие в улучшениях. Вовлечение персонала в работу по совершенствованию «Производственной системы «КАМАЗ» начинается с первого руководителя, который не только задает темп данной работе, но и своим участием показывает её исключительную важность;

выстраивать отношения в компании на принципах партнерства и доверия. Достижение единых целей возможно только в сотрудничестве, когда весь персонал компании работает как единая команда. Партнерские отношения и доверие возможны, только когда виден профессионализм руководства, процессы прозрачны, решения понятны - только тогда персонал будет лоялен компании и проводимой в ней политике;

обеспечивать постоянный обмен опытом в компании. Положительный и отрицательный опыт совершенствования «Производственной системы «КАМАЗ» по внедрению тех или иных инструментов «Бережливого производства», появившийся в процессе создания эталонных участков или деятельности межфункциональных групп, необходимо обязательно транслировать на все организации и подразделения ОАО «КАМАЗ», для того чтобы успешный опыт был применен и была возможность избежать допущенных другими ошибок. Обеспечить открытый доступ любого работника к необходимой информации.

На основе одного из последних проектов - «Маяк» - можно проследить экономический эффект, который компания получила от его реализации. Проект «Маяк» являлся первым проектом по интеграции производственных систем «КАМАЗ» и «Daimler AG» и был направлен на оптимизацию процессов завода (повышение безопасности, улучшение качества продукции, снижение затрат, увеличение производительности труда и управляемости процессов) путём внедрения стандартов, методов и управленческих технологий ОС TOS. Основные элементы проекта представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 - Основные элементы проекта «Маяк»

В итоге реализации проекта «Маяк», содержащего в себе набор методов концепции БП, были получены следующие результаты:

внедрены стандарты принципов сборки и логистики, стандартные операционные карты, стандарт SFM (Shop Floor Management);

повышено качество: снижены показатели дефектности DPV(defects per vehicle) на 68%, АРА (audit post assemly) на 25%;

сокращено время такта конвейера с 540 сек. До 240 сек;

производительность труда на конвейере повышена на 50%;

общий экономический эффект от реализации проекта составил 629,4 млн. руб., в 5.5 раз превысив ожидания руководства.

Примером зарубежного опыта применения «бережливого производства» является компания «Bumper Works»:

Фирма в 80-х годах прошлого века специализировалась на выпуске хромированных и крашеных бамперах самых разных типоразмеров для разных моделей машин. Пришедший к управлению компанией новый руководитель обнаружил, что производство построено по принципу «партий и очередей». Перед тем как перейти на выпуск другой модели, фирма делала партию бамперов, достаточную для формирования месячного запаса. Прежде чем попасть к дилерам или в ремонтные центры, бамперы проделывали сложный путь через громоздкую систему дистрибуции.

Поскольку работа большими партиями считалась само собой разумеющейся, никого не волновало, что смена пресс-форм занимала в «Bumper Works» целых 16 часов. Поскольку избежать больших партий поставок сырья также не представлялось возможным, у «Bumper Works» был специальный склад, тоннами принимавший от поставщика стальные листы. И, наконец, поскольку компания, выполнявшая хромирование бамперов, также работала только с большими партиями, «Bumper Works» складывала наполовину готовые бамперы на промежуточном складе до тех пор, пока их гора на становилась достаточно большой, чтобы ее целиком можно было отправить на хромирование.

Когда же уже хромированные бамперы возвращались назад (все одной партией), они шли на окончательную сборку, в ходе которой устанавливались внутренние скобы, кронштейны крепления и напылялось косметическое покрытие, после чего бамперы попадали на склад готовой продукции и уже оттуда доставлялись потребителю по заранее утвержденному графику.

В 1990 г. «Bumper Works» выиграла тендер и стала поставщиком для компании «Toyota» на всей территории США. Дела шли успешно, если бы не одна проблема - компания «Toyota» к тому времени уже работала на принципах «бережливого производства», а «Bumper Works» продолжала производить продукцию «партиями и очередями». Специалисты в области бережливого производства компании «Toyota» предложили перестроить производственную систему «Bumper Works», и за 2 года некогда грязный завод со старыми станками и обшарпанными цехами превратился в едва ли не лучший пример бережливого производства в Северной Америке, напоминающий сверкающий супермаркет.

На что же обратили внимание специалисты компании «Toyota» и что предложили предпринять руководителю «Bumper Works»?

Первое - на «Bumper Works» были огромные запасы, как материалов, так и готовой к отгрузке продукции. Потока не было. Поскольку нельзя было сразу из массивных установок для пресс-форм сделать «правильные» станки и обеспечить изготовление изделий методом потока единичных изделий, единственное, что оставалось, - это серьезно уменьшить время переналадки прессов, а также сократить объемы партий. Хотя время переналадки, составлявшее в середине 1980-х годов 16 часов, сразу удалось сократить до 2-х, этого было мало.

Специалисты посчитали, что надо достичь стандарта, в соответствии с которым оборудование должно работать 90 процентов всего времени, а на переналадку тратить 10 процентов. Когда стали анализировать ежедневный объем выпуска «Bumper Works», то получилось, что большие прессы должны переналаживаться менее чем за 22 минуты, а маленькие - менее чем за 10 минут. На деле данные цифры удалось сократить до 16 и 5 минут соответственно.

Следующим шагом была физическая реорганизация завода. Теперь плоские стальные листы с погрузочной платформы поступали сразу на вырубной пресс, который резал их на прямоугольники размером чуть большим, чем бамперы. Прямоугольники немедленно поступали на участок из трех штамповочных прессов, где принимали окончательную форму. Далее с достаточно малыми интервалами бамперы отправлялись на хромирование, выполняемое вне завода, после чего шли в сварочный цех, расположенный следом за штамповочными прессами, где внутренняя и внешняя части бампера, а также кронштейны крепления к машине собирались в единое целое. Готовые изделия шли на отгрузку точно в соответствии с графиком. Но: они двигались по потоку только тогда, когда их вытягивала следующая стадия. То есть вырубной пресс стоял без дела до тех пор, пока он не получал сигнал от штамповочных прессов, а штамповочные прессы, в свою очередь, ничего не делали до тех пор, пока этого не требовал сварочный цех. Источником ритма для всей системы стали график отгрузки и время такта.

Поскольку по состоянию на 1992 год большинство покупателей «Bumper Works» по-прежнему заказывали большие партии, доставляемые в последний день месяца, компания решила подготовиться и создать собственный дневной график при помощи технологии, называемой на «Toyota» сглаживанием графика производства. Менеджер по производству брал все заказы на следующий месяц, допустим, 8.000 штук бампера А, 6.000 штук бампера В, 4.000 штук бампера С и 2.000 штук бампера D. Он подсчитывал число заказов (20.000 штук) и делил его на число рабочих дней в месяце, допустим, 20. Получалось, что каждый день компании надо делать по 400 шт. бампера А, 300 шт. бампера В, 200 шт. бампера С и 100 штук бампера D (время такта - 0,96 минуты). Для этого требовалось четыре раза менять пресс-формы на вырубном и формовочном прессах, на что в сумме требовалось 88 минут (9 процентов от 960 минут времени работы в две смены), а на каждую замену - соответственно по 22 минуты.

Дневной график поступал в сварочный цех, который инициировал весь процесс. Как только в цеху заканчивался резерв внутренних и внешних частей, а также кронштейнов бампера А, рабочие скатывали пустой ящик с прикрепленной к нему сигнальной карточкой Канбан вниз по небольшой направляющей, ведущей в формовочный цех. Это было единственным сигналом, по которому формовочный пресс должен был сделать еще детали для бампера А. Когда же у формовочного пресса заканчивались все листовые прямоугольники для бампера А, пустой ящик отправлялся по наклонной плоскости к вырубной машине, что было для нее единственным сигналом о начале вырубки новых прямоугольных заготовок для бампера А.

Система MRP, планировавшая работу каждой машины (на деле же постоянно сбивавшаяся, из-за чего требовались нескончаемые «ускорения»), больше была не нужна. В случае если были решены все проблемы с переналадкой, новая система вытягивания вкупе с визуальным контролем, работала безотказно.

Новую производственную доктрину «Bumper Works» можно было сформулировать словами: «Не делайте ничего, пока этого не требуется; когда же потребуется - делайте очень быстро».

Еще несколько примеров опыта отечественных и зарубежных предприятий по внедрению «бережливого производства».