Закономерности развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ЗАКОНОМЕРНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание понятия «жизненный цикл организации»

1.2 Концепция жизненного цикла: развитие и современное состояние

1.3 Прогнозирование развития организации на основе фазы жизненного цикла

2. АНАЛИЗ ЗАКОНОМЕРНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛУНА»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Определение фазы жизненного цикла организации ООО «Луна» и основные проблемы данной стадии

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «ЛУНА» НА ОСНОВЕ ДИАГНОСТИКИ ФАЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

3.1 Основные предложения по методологии адизеса и мероприятия для их реализации

3.2 Разработка организационной структуры компании после преобразования: применение международного опыта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях, связанных с высокой глобальной конкуренцией, в которых почти все крупные предприятия обладают доступом примерно к одним и тем же технологиям, необходимо учитывать факт, что на эффективное достижение целей организации влияет, в основном, принятие управленческого решения, которое было бы эффективным. Ясно, что на различных уровнях руководства необходимо принимать оптимальные решения исходя из имеющейся информации.

Управление предприятием это сложный и многоаспектный процесс, включающий в себя планирование, организацию, мотивацию персонала, контроль деятельности и иные промежуточные задачи. Современная наука считает управление организацией одним из самых сложных социальных феноменов, в связи с чем этому вопросу уделяется значительное внимание.

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия -- от рабочего до директора.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что с помощью исследований жизненного цикла организации и закономерностей ее развития можно предсказывать дальнейшее её развитие, предотвратить кризисы, своевременно осуществлять преобразования, позволяющие избежать гибели организации. Применяя понятие жизненного цикла, можно увидеть, что существуют отчетливые стадии, через которые проходят организации, и что переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми, а не случайными.

Объектом курсовой работы является закономерности развития организации.

Предметом курсовой работы является жизненный цикл компании ООО «Луна» г. Екатеринбург.

Цель данной работы это разработка предложения по совершенствованию деятельности ООО «Луна» на основе анализа ее жизненного цикла.

Для достижения данной цели был поставлен ряд задач:

1. Изучить теоретико-методологические основы анализа жизненного цикла организаций.

2. Исследовать структуру ООО «Луна».

3. Проанализировать жизненный цикл ООО «Луна» с целью определения стадии ее функционирования и основных связанных с ней проблем.

4. Сформулировать предложения по решению выделенных проблем, способных привести к развитию организации.

Исследованию вопроса жизненного цикла организаций посвящено много внимания в научной литературе. В исследованиях А.А. Шамрая, И. В. Ивашковской, Д. О. Янгеля, О.Н. Лихачева, С.А. Щурова, М.В. Куранова анализируются вопросы, связанные с жизненным циклом малых предприятий, его количественными и качественными характеристиками, потребностями и факторами, определяющими траекторию и динамику развития предприятий на различных этапах существования.



1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ЗАКОНОМЕРНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание понятия «жизненный цикл организации»

Жизненный цикл в управленческих науках может рассматриваться с разных точек зрения в зависимости от объекта применения. Так различают жизненный цикл товаров и услуг [5], организаций [12], проектов [10].

Жизненный цикл организации, рассматриваемый в работе, представляет собой совокупность стадий, через которые проходит организация в процессе функционирования.

Жизненный цикл организаций рассматривается в теории организации как одна из ее характеристик.

Теория жизненных циклов организации - одна из распространенных современных эволюционнотелеологических, естественных моделей, рассматривающая организационное развитие как некий аналог процессов развития биологического организма. Развитие организации понимается как естественный, поэтапный и во многом запрограммированный процесс, предусматривающий неизбежное прохождение ею ряда последовательных фаз (стадий), при этом изменяются логика ее функционирования и тип стратегий. Поэтапно снижается гибкость реагирования на внешние изменения, но вместе с тем повышается способность к контролю внутри организации. В концепции исключается возможность миновать какую-либо фазу [9].

Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. Существует более десяти разновидностей моделей жизненного цикла организации, предложенных в разное время различными исследователями [14].

Таким образом, проявляется жизненный цикл организации. В ходе своего функционирования основным принципом организации является поиск равновесия с внешней средой и адаптация к ней. Своевременное реагирование на изменение условий лежит в основе управления организацией.

Экономический субъект не может поддерживать равновесие постоянно. Внешняя среда постоянно претерпевает изменение, поэтому организация без изменений не сможет развиваться. Это обуславливает использование подхода динамического равновесия.

Жизненный цикл предприятий является предметом исследования многих зарубежных ученых в течение уже нескольких десятилетий. Однако ранние работы по жизненному циклу носили скорее теоретический, чем эмпирический характер, и авторы предлагали различное количество стадий или этапов жизненного цикла организаций: три стадии - Доунс, 1967; Липпит, Шмидт, 1967; Скотт,1976; Кац, Канн, 1978; четыре стадии - Лидэн, 1978; модель Грейнера состоит из пяти стадий (Грейнер, 1972); модель Торберта содержит девять этапов (Торберт, 1974); модель Адизеса - десять стадий (Adizes, 1979) [8].

Независимо от этого выводы исследователей, по сути, сводятся к одному. Во-первых, стадии жизненного цикла последовательно переходят одна в другую, каждая стадия является продолжением предшествующей, для всех моделей предлагается широкий спектр организационных характеристик.

Несмотря на то, что теория жизненного цикла организаций известна уже давно и активно используется зарубежными учеными в исследованиях особенностей развития организаций, российские фирмы мало внимания уделяют построению жизненного цикла организаций как инструменту конкурентоустойчивости.

При всех особенностях, присущих российской экономике, опыт, накопленный на Западе в области исследования организационного поведения и развития, может и должен использоваться на благо повышения эффективности функционирования отечественных предприятий [18]. Поэтому рассмотрим различные теории жизненного цикла, которые развивались в течение длительного времени в зарубежных исследованиях.

1.2 Концепция жизненного цикла: развитие и современное состояние

В 60х годах 20 века появился новый взгляд на организацию, в связи с которым ее стали рассматривать как подобие личности, а ее развитие стали сравнивать с развитием человеческого существа. В 1965 году один из родоначальников данной концепции Гарднер писал, что организации подобно людям и растениям имеют свой жизненный цикл.

Представления о жизненном цикле организации менялись со временем, однако все ключевые модели появились в промежуток с 1967 по 1983 год. Рассмотрим их, чтобы понять как менялись представления о структуре жизненного цикла.

Модель Даунса рассматривающая движущие силы роста появилась в 1967 году. Это одна из первых моделей, которая возникла на основе правительственных комитетов. Он описал различные пути возникновения организаций, а также стадии ее жизни: борьба за автономию, которая ассоциируется с рождением организации; стремительный рост, который включает формирование и расширение организации; замедление, которое свойственно для состоявшейся организации.

Еще одна модель 1967 года это модель «Управленческого участия» Липпитта и Шмидта. Они выделили также три стадии существования организации: рождение, юность и зрелость. Отличие этой модели в том, что ее составляли на основе бизнес-структур, то есть частного сектора [13].

Позже, в 1971 году, Скотт разработал модель, которая описывает три различных типа организаций. По его мнению, организация развивается от неформального вида к организации формализованной бюрократии, а далее превращается в промышленный конгломерат.

В 1972 году Грейнер предложил рассматривать жизненный цикл организации как следствие ее организационной истории, которая состоит из эволюционных этапов и революций (рисунок 1).

Рисунок 1 - Жизненный цикл по Грейнеру [3]

Торберт в 1974 году высказал идею о том, что развитие организации и ее жизненный цикл связан с чувством общности персонала, то есть организация развивается от индивидуальности к коллективности.

В 1975 году Лиден высказал идею о наличии функциональных проблем организации. Первое действие организации это завоевание ниши и адаптация к ней. Второе, что делает новая организация, это развивает ресурсную базу и методы работы. На третьей стадии начинается стратегическое развитие организации. Наконец, на четвертой стадии начинается формализация и структуризация.

В 1978 году была разработана гипотеза, согласно которой организация развивается вместе с развитием организационной структуры. Выделяется три стадии формирования: стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки новых структур.



Рисунок 2 - Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса [22], [21]

Адизес в 1979 году создал «Теорию жизненных циклов организации», которая является эволюционной моделью организационного развития. Предусматривается непрерывное и обязательное происхождения ряда стадий. Модель описывает организацию с точки зрения гибкости и контролируемости. Проходя через стадии, организация вынужденно сталкивается с проблемами (Рисунок 2).

Кимберли в 1979 году создал модель на основе деятельности медицинских школ. Он выделил следующие стадии функционирования: выстраивание ресурсов, наём персонала, формирование организации, формализация.

Наконец, в 1983 году была разработана интегративная модель, которая позволила объединить разные взгляды. Куинн и Камерон создали гипотезу, основной акцент которой упирается в эффективность функционирования организации.

Можно заметить, что в моделях, где четко указаны стадии отсутствуют стадии смерти или распада, а также раннее развитие учитывается не всегда.

Таким образом, в 1965 году появилась теория жизненных циклов организаций. Модели, разработанные с этого момента, опирались на различные данные и учитывали различные фазы жизни организации. К современному состоянию, в науке появилось немало интегрирующих данные гипотез, которые работают на практике. Поэтому теперь необходимо рассмотреть современные теоретические модели структуры жизненного цикла организаций.

Жизненный цикл организации представляет собой совокупность стадий, через которые проходит организация на протяжении своего функционирования. На начальном этапе организации есть идея, она закладывает основу для действий [4].

Существуют разные модели жизненных циклов с разными определениями их сущности и названиями самих стадий, однако при диагностике жизненного цикла организации используют примерную стандартную схему ее цикла.

Как инструмент менеджмента обычно используют следующую упрощенную модель, которая позволяет учитывать факторы, позволяющие относительно точно сказать на каком этапе находится организация.

Широко применяются следующие пять стадий:

1. Рождение организации. Организации в этой стадии определяются рядом факторов. Во-первых, цель организации заключается в выживании, то есть в поддерживании минимального уровня рентабельности. Во-вторых, руководство обычно осуществляется одним лицом, так как организация имеет одно направление работы, а ее деятельность не дифференцирована. Персонала в такой организации обычно мало и не имеется сложной структуры. Основной целью развития является выход на рынок.

2. Детство (юность) организации. Цель функционирования компании меняется и теперь связана с получением прибыли в ближайшей перспективе, а также с ростом компании. Стиль руководства обычно становится жестче и формальнее в связи с привлечением профессиональных менеджеров к руководству компанией. Цели развития могут быть различными, в основном это: укрепление позиций на выбранном рынке, увеличение прибыли и заработной платы, создание мотивационной системы для управления большим числом персонала.

3. Зрелость организации. Цель функционирования организации это устойчивое развитие, то есть создание устойчивой и сбалансированной системы взаимодействия с внешней средой. Дополнительными целями могут быть формирования имиджа, создание особой корпоративной культуры, увеличение доли рынка, налаживание схемы разделения труда. Руководство обычно применяет делегирование полномочий, так как централизованная схема перестает быть достаточно эффективна.

4. Старение организации. Главной целью организации, вошедшей в стадию старения, является сохранение достигнутых результатов. Целью развития является обеспечение стабильности и безопасности, а также увеличение прибыли. У данной стадии есть два возможных выхода: организация будет снижать обороты в попытках стабилизации и выйдет с рынка; организация реорганизуется и продолжит существование.

5. Возрождение или исчезновение организации. Главная цель организации это реорганизация и внедрение инновационного механизма. Системы руководства также могут стать более гибкими и перейти к адхократии. Диверсификация производства желательна при устаревании производимой продукции и предлагаемого ассортимента, то есть когда предложение не соответствует спросу [6].

Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Менеджеру необходимо также помнить, что каждый этап оканчивается кризисом, когда рост компании сильно замедляется, а общая результативность снижается [23].



1.3 Прогнозирование развития организации на основе фазы жизненного цикла

Прогнозирование на основе жизненного цикла обычно применяется не отдельно, а в совокупности мер по стратегическому управления (в частности, стратегическому планированию) деятельностью организации.

При прогнозировании на основе жизненного цикла необходимо рассматривать целый ряд показателей, а не только объем выручки или производства.

Это показатели, которые отражают жизнеспособность компании, ее конкурентоспособность и деловой потенциал, позволяют оценить наличие, достаточность, а также размещение и использование финансовых ресурсов, выбранную стратегию развития.

Исследование жизненного цикла опирается на эти показатели как на информационную базу. Основой информационной базы для исследования и оценки реального положения компании и фазы жизненного цикла являются данные бухгалтерского учета, который носит сплошной, непрерывный и документированный характер, и данные консолидированной отчетности [17].

Учет деятельности компании и ее результатов и определение данных показателей позволяет провести непрерывный анализ деятельности организации, что очень удобно для выявления фазы жизненного цикла, а также составления прогноза. Выявление влияния фазы жизненного цикла на основные показатели финансовой деятельности также проводится на основе исследования этих параметров.

Определить фазу жизненного цикла компании, а также составить прогноз ее показателей можно на основе состава и структуры расходов организации. Так, например, с ростом организации ее расходы, как и доходы, приобретают более сложную структуру. Если на начальных этапах формируются административные расходы по деятельности организации, а также расходы связанные с ее непосредственным функционированием (основными видом деятельности), то в процессе ее роста и развития увеличиваются затраты на проекты (например, создание нового продукта, открытие новой торговой точки и т.д.), а также инвестиционные траты, расходы на рекламу.

У зрелой компании значительно выше маркетинговые расходы и расходы, связанные с поддержанием и формированием позитивного имиджа компании. Компания имеет довольно разветвленную структуру (при средних и крупных размерах бизнеса), поэтому могут быть значительные и дифференцированные расходы на оплату труда и систему мотивации, обучение сотрудников и иные процессы управления персоналом.

На стадии спада возникают или увеличиваются расходы по займам и кредитам, на поддержание имиджа. В целом, при сохранении предыдущей структуры расходов, значительно уменьшается прибыль организации либо доводя ее до уровня нерентабельности, либо приводя к преобразованию.

Финансовый результат деятельности предприятия в определенный период времени - это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и существующей аналитической модели развития организации, предприятие может провести диагностику своего состояния. Однако цель диагностики не в самой диагностике, а в том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития [14].

На основе фазы жизненного цикла прогнозируются определенные проблемы или помехи в деятельности организации.

На старте бизнеса для менеджера важно видеть ясные цели, быть готовым, как начинать бизнес и вступать в отношения с соратниками, так и выходить из бизнеса и прекращать отношения, трезво оценивать свои слабые стороны, быть готовым делегировать часть полномочий заместителям.

В качестве антикризисных мер для решения проблемы выживания предприятия на данном этапе можно выделить: жесткий контроль, планирование и экономия финансовых ресурсов, получение дополнительных денежных средств из различных источников, аутсорсинг некоторых видов деятельности, не относящихся к ключевым, сотрудничество с лизинговыми компаниями.

На стадии роста для управленца важно не терять и развивать целостное видение бизнеса и направлений его развития, организовать эффективный контроль бизнес-процессов, поощрять критические, оппозиционные взгляды в своем ближайшем окружении. Приоритетом на данном этапе является переход к профессиональному менеджменту, что реализуется в стратегическом управлении и планировании, создании организационной структуры, управлении человеческими ресурсами организации.

Обычно именно на данном этапе компании задумываются об отделе планирования или иных соответствующих подразделениях. Появляются структуры, занимающиеся прогнозированием и планированием. Если в данный момент начать планирование и прогнозирование с учетом стадии жизненного цикла, то возможно избежать многих проблем с адаптацией в будущем.

Ключевые меры поддержания эффективного развития на стадии роста - маркетинговые меры. Особенно важен регулярный анализ рынка, разработка конкурентных предложений и повышение качества обслуживания.

На стадии стагнации для руководства организации важно перенести фокус внимания на внешнюю среду, оценить причины остановки роста, выработать стратегию дальнейшего развития, обеспечить движение к новым целям необходимой идеологической поддержкой. На данном этапе остановка роста может быть связана с надвигающемся кризисом или же стабильным этапом зрелости. Поэтому прогнозирование должно быть направлено на анализ факторов, демонстрирующих потенциальный спад прибыли и объемов производства или реализации.

В качестве непосредственных антикризисных действий можно выделить следующие: формирование системы мотивации персонала, связанной с достижением поставленных целей, своевременная реструктуризация организации, внедрение матричные и проектные структур, поощрение командной работы, развитие горизонтальных связей.

На стадии упадка прогнозирование должно быть направлено на определение момента бифуркации, определяющего дальнейшую судьбу компании: ликвидация или преобразование. Это возможно при составлении прогнозов различных преобразовании и сравнении их показателей с полной ликвидацией компании.

Невозможно сформулировать комплекс мер, которые были бы панацеей для любого предприятия на стадии упадка. В целом эти меры должны сводиться к проведению санации угасающего бизнеса, восстановлению его функциональности, после чего можно начинать подготовку к запуску новых проектов.

Прогнозирование деятельности компании на основе жизненного цикла основано на идее поиска проблем, связанных со стадиями жизненного цикла. Существуют проблемы, типичные для большинства компаний по стадиям жизненного цикла. Именно их идентификации и решению должно способствовать прогнозирование на основе жизненного цикла. Рассмотрим данные проблемы подробнее.

Однако, так как моделей жизненного цикла организации довольно много, рассмотрим лишь основополагающие из них, с которым связано наибольшее количество проблем. Приведем ряд моделей жизненного цикла, на основе которых можно определять и прогнозировать проблемы организации.

Ю.Н. Лапыгин формулирует 8 этапов жизненного цикла организации: порог нечувствительности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, кризис, ликвидация.

В свою очередь, Б.З. Мильнер выделяет 5 этапов жизненного цикла организации:

1) этап предпринимательства;

2) этап коллективности;

3) этап формализации и управления;

4) этап выработки структуры;

5) этап упадка [15].

Были также рассмотрены модели жизненного цикла известных зарубежных авторов ранее в данной работе. Каждый автор сам характеризует созданную модель и основные существующие в соответствии с ней этапы.

Каждый автор предлагает собственную концепцию типизации этапов жизненного цикла, опираясь на известные биологические подходы и выделяя стадии «становления», «развития», «зрелости» и «старости» по критериям освоения организацией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише) и уровню «внутривидовой» конкуренции в ней [7].

На стадии юности (детства) фирма должна расти с темпом выше рыночного, так как в противном случае она может потерять свою долю рынка [11]. Соответственно, фирме требуется значительное количество финансовых ресурсов.

В несбалансированности источников финансовых ресурсов заключается самая большая опасность, угрожающая фирме на этапе юности (предпринимательства, внедрения). Обобщенно фирма имеет два варианта действий: финансировать развитие за счет собственного капитала, либо за счет заемных средств. Правильная балансировка данных источников позволила бы фирме перейти на следующий, более совершенный этап - этап роста. Здесь большую роль занимает прогнозирование дальнейшей деятельности. За счет собственных средств развитие будет происходить дольше, но стабильнее, при этом есть угроза потери своей доли рынка.

Поскольку собственных средств для инвестирования перспективных проектов у фирмы на стадии юности еще недостаточно, плюс не совсем прочная репутация не позволяет брать крупные займы - фирма может просто столкнуться с нехваткой средств финансирования роста [1].

Прогнозирование и планирование дальнейшей деятельности и основных показателей дохода могут убедить инвесторов в рентабельности вложений, а также позволят руководству найти оптимальный баланс между собственными и заемными средствами.

На стадии роста (рассвета, коллективности) у фирмы появляются собственные ресурсы. Управление переходит от собственника к профессиональным кадрам с управленческим образованием. Профессиональные менеджеры могут более грамотно использовать имеющиеся рыночные возможности, повышать инвестиционную и экономическую стоимость бизнеса.

Если на более ранних стадиях еще существуют значительные риски, то после стадии юности, то есть с началом рассвета и до стадии бюрократизации, фирму ждет относительно стабильная деятельность. Правильная и грамотная организация управления фирмой и ее ресурсами позволит их избежать. Добиться этого фирме помогут профессиональные менеджеры и управленцы, о которых говорилось выше.

Существующие проблемы связаны в основном с оптимизацией внутренней среды организации. Необходимо прогнозирование роста производства и планирование потребности в персонале, т.к. именно дефицит кадров может стать проблемой для развития фирмы. Останавливать или замедлять рост компании также может неадекватность управленческой системы деятельности компании и ее размеры. Грейнер, например, выделял в своей модели кризис автономии как проблемы растущей организации.

В модели, предложенной Ларри Грейнером, уверенность возникает на третьей стадии жизненного цикла, а именно на стадии «рост через делегирование». Именно на этой стадии среднему звену делегируются полномочия для проникновения на новые рынки, для продвижения новой продукции, одним словом, для развития фирмы. Расширение границ функционирования, завоевание новых рынков, в свою очередь, являются залогом конкурентоспособности и успешного продвижения и в дальнейшем [6].

На этапе старости (упадка, спада) перед фирмой встает вопрос: какие меры предпринять. В качестве возможных мер выделяют санацию и диверсификацию производства. Санация является более предпочтительной в том случае, если фирма производит общественно значимый продукт и без ее участия невозможно удовлетворить общественную потребность в данном продукте. Соответственно, это условие способствует финансированию санации из средств бюджета, посредством целевого банковского кредита и т.д.

Как уже говорилось ранее, на этой стадии прогнозирование используется для изучения возможных вариантов развития и преобразования компании, прогнозирования рентабельности фирмы при различных изменениях.

Показательно, что среди 10 наиболее известных современных моделей жизненного цикла организации лишь 3 (модель Адизеса, модель Фламхольтца и модель Миллера и Фризена) включают стадию или стадии упадка, стадия смерти встречается только в модели Адизеса, при этом смерть организации, согласно Адизесу, определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация просто прекращает свою деятельность и исчезает. Слияния и поглощения по Адизесу непосредственно не приводят к гибели организаций-участников [20].

Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. Когда есть хотя бы примерное понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять какие решения нужно принимать и как себя вести. Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации. Однако оно может помочь и в принятии оперативных решений [16].



2. АНАЛИЗ ЗАКОНОМЕРНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛУНА»

2.1 Общая характеристика организации

Развлекательный центр «Луна» - один из первых развлекательных центров Екатеринбурга. Именно здесь открылся первый в городе боулинг. Появившись в 2000-м году, он сразу стал популярнейшим развлекательным заведением среди жителей уральской столицы.

Непосредственно ООО «Луна» занимается только несколькими видами деятельности, которые входят в общий комплекс «Луна». Существует четыре направления деятельности ООО «Луна»:

1. Гостиница.

2. Игровой комплекс боулинг.

3. Бильярд.

4. Теннисные Корты.

Каждое направление деятельности приносит доход организации. Можно проанализировать показатели деятельности организации за 3 года (таблица 1).

Таблица 1 Выручка организации за 2013-2014 год по видам деятельности

	Абсолютная (руб)	Относительная (%)
	2013 год	2014 год	2015 год	2014 год	2015 год
Гостиница	14 730 236	11 018 977	7 084 310	-25,2	-35,7
Игровой комплекс боулинг	19 538 681	15 098 802	12 018 203	-22,7	-20,4
Бильярд	2 676 299	1 651 156	1 278 379	-38,3	-22,6
Теннисные Корты	9 200 345	10 448 789	9 947 914	13,6	-4,8

Как видно из Таблицы 1, ежегодно по всем видам деятельности компании наблюдается спад выручки. Наибольший кризис испытывает боулинг, рентабельность которого в 2014 году снизилась почти на 40% по сравнению с прошлым годом. Наилучшие показатели показывает подразделение Теннисные Корты, где в 2014 году даже наблюдалась прибыль 13,6%.

Рассмотрим структуру персонала ООО «Луна». Общее количество кадров и их разделение по категориям, представлено следующим образом (таблица 2).

Таблица 2 Численность персонала в 2013-2015 годах

Категория работников	2013	2014	2015	Удельный вес 2013/2012	Удельный вес 2014/2013
				Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Среднесписочная численность	48	49	53	1	102,08	4	108,16
Руководители	2	2	2	0	100	0	100
Специалисты и линейный персонал	45	46	50	1	102,22	4	108,70
Товаровед	1	1	1	0	100	0	100

Из Таблицы 2 видно, что за последние 2 года общее количество персонала выросло на 4 человека. Наибольший прирост наблюдался в категории специалисты и линейный персонал. В остальных категориях текучка кадров отсутствует.

Рассмотрим также структуру персонала по его основным характеристикам (таблица 3).

Таблица 3 Структура персонала в 2013-2015 годах

Показатели	Численность рабочих за 3 года	Удельный вес
	2013	2014	2015	2014/2013	2015/2014
				Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
1	2	3	4	5	6	7	8
По возрасту
До 18	-	-	-	-	-	-	-
22-25	2	2	1	0	100,00	-1	50,00
26-30	16	18	21	2	112,50	3	116,67
31-40	14	14	16	0	100,00	2	114,29
41-50	16	15	15	-1	93,75	0	100,00
Итого	48	49	53	1	102,08	4	108,16
По образованию
Высшее	39	40	45	1	102,56	5	112,50
Среднее профессиональное	7	7	6	0	100,00	-1	85,71
Среднее	2	2	2	0	100,00	0	100,00
Итого	48	49	53	0	102,08	4	108,16
По полу
Женский	34	35	36	1	102,94	1	102,86
Мужской	14	14	17	0	100,00	3	121,43
Итого	48	49	53	1	102,08	4	108,16
По стажу
До 5 лет	2	2	1	0	100,00	-1	50,00
5-10 лет	30	32	38	2	106,67	6	118,75
Свыше 10 лет	16	15	14	-1	93,75	-1	93,33
Итого	48	49	53	1	102,08	4	108,16

Таблица 3 говорит о том, что на 2015 год в ООО «Луна» преобладают работники преимущественно женского пола возрастной категории от 26 до 30 лет с высшим образованием, имеющие от 5 до 10 лет стажа. Динамика в данном случае не велика.

Рассмотрим динамику продаж ООО «Луна». Видом деятельности, приносящим максимальную прибыль в 2013 году являлось предоставление услуг по организации боулинга, а также предоставление услуг в сфере гостеприимства. Рассмотрим динамику этих двух основных источников выручки компании (рисунок 3).

На рисунке также отражены виды деятельности, которые приносили менее значимую прибыль в 2013 году. Однако, как видно из графика, в 2015 году ситуация значительно отличается. Работа с теннисными кортами не потеряла своей прибыльности, в отличие от остальных видов деятельности.



Рисунок 3 - Динамика выручки по основным видам деятельности

В соответствии с этими данными можно говорить о существующем кризисе в деятельности компании, однако только по данным прибыли невозможно точно определить насколько глубоким и долгосрочным он будет. Несмотря на уменьшение выручки за исследуемый период 2013-2015 годов, наблюдается рост количества кадров в организации, многие из сотрудников находятся на частичной занятости.

2.2 Определение фазы жизненного цикла организации ООО «Луна» и основные проблемы данной стадии

В современной экономической литературе существует устойчивое мнение, что комплексный анализ деятельности хозяйствующего субъекта является одним из действенных методов управления и основным элементом обоснования управленческих решений в организациях, он позволяет дать точную картину его финансовых результатов, эффективности использования ресурсов и величины производственного потенциала [26].

На основе экономического анализа можно выявить стадию жизненного цикла, на которой находится организация.

Во-первых, большое значение имеет сумма продаж по основному виду деятельности на основе которого можно делать выводы об этапе жизненного цикла, на котором находится организация. В данном случае, исследование выручки от основных видов деятельности дает представление о динамики прибыли компании (рис. 3).

Во-вторых, существует юридический подход к определению фаз жизненного цикла [19].

По мнению ряда авторов, именно в стадию стабильности, организация осуществляет свою деятельность по ранее установленному плану, что проявляется в большинстве случаев в том, что нет необходимости внедрения новых видов продукции или услуг, использования новых инвестиционных потоков.

На данной стадии основами административно-правового регулирования являются нормы административного законодательства, гражданского, налогового, трудового -- в зависимости от обстоятельств, сопровождающих непосредственно деятельность организации [25].

Эти признаки в юридическом плане свойственны ООО «Луна», однако уменьшение прибыли компании говорит о том, что стадия стабильности уже пройдена, компания начала переживать спад.

Первой из исследуемых теоретических моделей была модель жизненного цикла для растущих организаций Грейнера (рисунок 5).

Так как организация прекратила свой рост, пройдя через ряд кризисов, после обновления и преобразования организации, предстоит прохождение стадий роста организации заново.

Стрелкой в левом нижнем углу на рисунке обозначена необходимая траектория движения для стабилизации деятельности компании и дальнейшего увеличения прибыли. После внедрения матричной структуры управления, по завершению проектов изменения организации (творческая стадия роста), возникнет кризис лидерства, т.к. приглашенные менеджеры проектов после решения обозначенных задач преобразования организации и первичного стратегического планирования либо покинут организацию, либо будут внедрены в ее обновленную структуру.

Рисунок 5 - Жизненный цикл по Грейнеру [3]

Второй из исследуемых теоретических моделей была модель Адизеса. Руководством компании был пройден тест по системе Института Адизеса [21].

Рисунок 4 - Диагностика по методике Адизеса

На основе теста были представлены следующие результаты (рисунок 4). По результатам, организация находится на стадии «Охота на ведьм» или, как она названа на рисунке «Салем-сити».

Институт Адизеса дает следующее описание стадии.

Когда Аристократию уже невозможно изменить, компания начинает развиваться вниз по спирали, искусственные улучшения наконец-то перестают работать и вместе с этим резко приходит конец команде менеджеров, которая перестает быть единомышленниками. Проходят старые-добрые времена и начинается охота на ведьм, взаимные обвинения в ошибках и враждебность. Компании на этой стадии акцентируют внимание не на том, что нужно делать с проблемами, а та том, кто их создал [21].

Наличие внутренних конфликтов ускоряет процесс распада организации. Менеджеры постоянно соревнуются и тратят все свое время на создание фракций и коалиций, а потом переходят с одной в другую. Сотрудники исстрачивают всю свою творческую энергию на борьбу за собственное выживание. Они уверенны, что личная безопасность зависит от уничтожения «внутренней» конкуренции. Деятельность организации продолжает вести к упадку, а паранойя при этом усиливается. Талантливые люди становятся объектами страха и ненависти, покидают компанию или же их просто увольняют. Этот цикл поведения продолжается до тех пор, пока компания не обанкротится или не превратится в Бюрократическую организацию.

Необходимо понимать, что данная стадия для организации является нежелательной. В процессе функционирования организации работают над тем, чтобы достичь стадии расцвета и удержаться на ней.

Под расцветом понимается достижение равновесия между самоконтролем и гибкостью. Организацию на стадии расцвета характеризуют наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; институционализированные перспективы повышения квалификации и усовершенствования знаний; ориентация на конечный результат; планирование и следование разработанным планам; умение предвидеть; осуществление роста продаж и прибыли; создание сети новых организаций [4]. жизненный выручка организационный преобразование

Существует 7 основных причин старения организации и угасания ее деятельности:

1. Воспринимаемая доля рынка по сравнению с ключевыми конкурентами.

2. Ментальный возраст ключевых лиц, принимающих решения в компании.

3. Функциональность стилей управления старшего руководства.

4. Функциональность организационной структуры.

5. Цели, показатели, вознаграждения, определяющие поведение сотрудников.

6. Значительные сдвиги на рынках, в экономическом климате, в технологиях и т.д.

7. Действия отраслевых регуляторов.

На внешние показатели (6 и 7) повлиять организация не может.



3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «ЛУНА» НА ОСНОВЕ ДИАГНОСТИКИ ФАЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

3.1 Основные предложения по методологии адизеса и мероприятия для их реализации

В стареющих компаниях структура должна рассматриваться перед стратегией. Этот нелогичный подход имеет решающее значение для успеха любых омолаживающих усилий. Каждая организация - это энергетическая система. Структура отражает то, как энергия распределяется в компании. В стареющих компаниях существующая структура власти контролирует стратегию, управляя ресурсами и поведением организации [21].

Чтобы ввести новые стратегии и омолодить дух предпринимательства в стареющей компании в первую очередь нужно изменить организационную структуру, чтобы компания стала более гибкой. Усилия по реструктуризации должны определить, создать и защищать новые бизнес-единицы, которые смогут разжечь предпринимательскую жизнеспособность.

В этом контексте "структуры" должны включать роли, обязанности, полномочия и необходимые изменения в информации, распределении ресурсов и системе вознаграждения. Если изменить только организационную структуру - это недостаточно. Будет мощное сопротивление. Вместо этого, лица, наделенные властью, будут агитировать за стратегическое планирование. Для них структурные изменения ставят под угрозу их сильные позиции и уровень вознаграждение, на которые они потратили годы. Стратегическое планирование гораздо безопасней, и они прекрасно знают, что если новая стратегия не впишется в существующую структуру власти, ничего не измениться.

Слишком многое необходимо преодолеть для осуществления реальных изменений. Сопротивление и негативный настрой, который характеризует усилия по реструктуризации стареющих компаний, может потребовать незамедлительного увольнения людей с негативными или скверными подходами, которые склонны блокировать изменения. Руководство также должно продать убыточные подразделения, остановить негативный денежный поток и сосредоточиться на выживании.

На данный момент убыточных подразделений у ООО «Луна» пока что не появилось, но есть находящиеся вблизи нулевой рентабельности.

Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Любое, даже самое небольшое, изменение в окружающей среде может привести к гибели организации. Помочь избежать полного уничтожения организации может усиленная разработка стратегии реструктуризации. Благодаря правильной реализации данной стратегии в рамках комплексной стратегии возможна реорганизация предприятия, образование на его базе других организаций, нахождение новых путей функционирования и развития [24].

Таким образом, разумным решением является скорейшее и управляемое преобразование организации ООО «Луна».

Исходя из рекомендации Института Адизеса - проработать систему управления организацией, изменить ее, и уже только после этого заниматься стратегическим планированием, необходимо изменить существующую иерархическую систему управления организацией.

Структуры управления адаптивного типа характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, а также широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа ориентированы на человека, прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом. Степень регламентации деятельности исполнителей чрезвычайно мала, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, а также в межфункциональной координации выполняемых работ.

Именно данный тип структур подойдет на время изменений, проводимых в организации ООО «Луна». Необходимо выбрать подходящую адаптивную структуру организации.

Наибольшую эффективность адаптивные схемы демонстрируют в условиях применения технологии, с высокой степенью неопределенности времени, места и технологии выполнения работы, а также в тех случаях, когда высок процент творческого подхода к достижению поставленных целей.

Именно такие условия должны быть созданы в ООО «Луна» в процессе преобразования организации.

Органические схемы позволяют организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к происходящим изменениям. В органических структурах определение частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в самом первом приближении, главное внимание уделяется правильной постановке проблем и формулировке конечных результатов.

Именно достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности деятельности подразделений организации и основным объектом контроля.

Структуры управления адаптивного типа очень часто создаются на временной основе - на период реализации проекта, программы или достижения поставленных целей.

Именно поэтому, стоит внедрить одну из адаптивных систем управления на время реорганизации ООО «Луна» для решения проблем старения организации по теории жизненного цикла Адизеса.

Разновидностями адаптивных структур являются программно-целевая структура, которая подразделяется на проектную и матричную, а также бригадная (командная) форма организации.

Рассмотрим проектную культуру на предмет возможности ее использовать для разрешения проблем организации ООО «Луна».

Сильными сторонами проектной структуры являются:

- высокая гибкость и адаптивность системы;

- разграничение сфер ответственности;

- профессиональная специализация руководителей;

- возможность сконцентрировать все необходимые усилия на решении одной конкретной задачи;

- кадровая автономия функциональных подразделений;

- целевое руководство на основе единоначалия.

Слабые стороны проектных структур состоят в следующем:

- при наличии нескольких целевых программ или проектов подобный подход обычно приводит к дроблению ресурсов, что заметно осложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;

- сложные механизмы координации;

- возможность конфликтов из-за двойного подчинения;

- необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Так как конкретный проект реорганизации ООО «Луна» сформировать не представляется возможным, то данная структура управления не подойдет для решения проблем организации. Создание различных проектов, учитывая нестабильное положение организации, может привести к ускоренному истощению ее ресурсов.

Рассмотрим матричный подход к организационным структурам (таблица 4).

Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура традиционное управление внутри них.

В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую - проектной на функциональную, региональной на сетевую и т. д. [2]

Таблица 4 Достоинства и недостатки матричной структуры

Достоинства	Недостатки
гибкость и адаптивность в изменяющейся среде; вовлечение дополнительных HR в проекты; растет эффективность использования материальных, экономических и других ресурсов.	сложность, обусловленная установлением и поддержанием многочисленных связей; необходимость периодической переквалификации работников; не является устойчивой.

Главная особенность матричных структур заключается в обязательном выделении конкретного лица - руководителя программы, которому передается вся полнота ответственности за достижение целей программы. Кроме того, он наделяется значительными правами распорядительного характера.

Именно данная структура наилучшим образом подойдет компании ООО «Луна» в процессе реорганизации и преобразования. Менеджер по управлению проектами, профессионал, сможет управлять линейным персоналом, используя связи двойного подчинения. При этом, можно снизить сопротивление внедряемым инновациям, позиционируя данную систему как временную.

Кроме того, данное решение достаточно «мягкое», т.к. позволит избежать чрезмерного сокращения штата, а соответственно будет способствовать сохранению имиджа организации.

Таким образом, на основе вышесказанного предлагается использование матричной структуры. Приглашение руководителя и нескольких менеджеров по управлению проектами позволит охватить изменениями всю организацию.

В любом случае, новая структура управления должна создаваться с учетом кризиса лидерства, возникающего в компании при отсутствии единой системы управления или при ее изменении.

Если кризис автономии организации, учитывая полное обновление структуры с учетом стратегических потребностей организации, может наступить довольно нескоро (через несколько лет), то кризис лидерства в организации наступит сразу после внедрения проектов, поэтому его решение необходимо осуществлять планомерно.

Рисунок 6 - Принятие решений на различных уровнях

Как показано на рисунке 6, степень ответственности возрастает в зависимости от уровня принимаемого решения. Время, затрачиваемое на принятие стратегических решений, значительно возрастает, что требует уменьшения количества решений, доводимых до высшего руководства.

Именно это не позволит оставить руководство на приглашенном руководители без использования иерархической модели организации.

3.2 Разработка организационной структуры компании после преобразования: применение международного опыта

При разработке организационной структуры ООО «Луна» следует учесть международный опыт организации предприятий досуга и гостеприимства. В частности, отличным примером организации является группа компаний «Lotte». Также, как и ООО «Луна» компания занимается досуговым и гостиничным бизнесом, но на международном уровне.

Дадим краткое описание организации и ее преимуществ, из-за которых стоит ориентироваться на нее в своем развитии.

Финансово-промышленная группа «Lotte Group» за 60 лет выросла из небольшой кондитерской фирмы до глобального предприятия, активы которого оцениваются в $50 млрд. Несмотря на то, что сейчас компания является южнокорейской, создана она была в Японии - стране, где в начале XX века к корейцам традиционно относились несколько свысока.

На рынке индустрии гостеприимства и туризма компания не ограничилась строительством девяти гостиниц: в портфеле компании находится отель-казино «Lotte Hotel Busan», две курортные гостиницы, парк аттракционов «Lotte World» (аналог Диснейленда), широкая сеть магазинов беспошлинной торговли, а так же турагенств «Lotte JTB».

Организация применяет японскую модель менеджмента.

Структура отеля представляет собой официально закрепленную иерархию, с указанием всех уровней персонала. Ярким примером доступно изложенной структуры предприятия является приложение Кодекса в «Lotte Hotel Moscow» (рисунок 7).

Рисунок 7 - Структура уровней работников отеля «Lotte Hotel Moscow»



Уровень «Executive» занимает только Генеральный Директор компании «Lotte RUS». К уровню 1 относятся Генеральный менеджер, заместитель Генерального менеджера, Исполнительный Административный Директор и Директор отдела планирования. Уровень 2 занимают все директоры отделов, в то время как уровень 3 - их заместители и менеджеры отделов. Уровень 4 представляет собой совокупность супервайзеров и ассистентов разных отделов. Уровень 5 - линейный персонал.

Учитывая, что деятельность ООО «Луна» является дифференцированной по разным подразделениям, чтобы обеспечить ротацию кадров и деятельность против выгорания персонала, особенно менеджеров, необходимо провести соответствующее разделение на грейды. На основе данных грейдов компания может проводить разную политику и использовать разные методы мотивации в отношении своих служащих.

На данный момент в организации состоит 53 человека (многие на частичной занятости). При найме менеджеров для реализации матричного управления организацией возможны сокращения, так как увеличивать численность сотрудников не представляется рациональным.

Рисунок 8 - Рекомендуемая иерархия в ООО «Луна»

Составим схему различных групп персонала в ООО «Луна» после завершения ее реорганизации (рисунок 8). Так как организация значительно меньше международного примера «Lotte», то не имеет смысла излишне увеличивать дистанцию власти.

Высшее руководство, в соответствии с законодательством, представлено Генеральным директором. Необходимо изменить подход к мотивации на данной должности. Участие в прибыли необходимо, учитывая специфику деятельности генерального директора и степень его влияния на прибыльность компании.

К первому уровню управления необходимо отнести начальников подразделений (боулинг, гостиница, бильярд, теннисные корты), а также начальников функциональных подразделений (финансовый отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом). Выстроенная линейно-функциональная организация будет отличаться от текущей линейной (управления по подразделениям в зависимости от вида деятельности). При этом централизация функций бухгалтерии и управления персоналом позволит повысить уровень их исполнения.

Для данной группы работников рекомендуется применять нематериальные методы мотивации, а именно - участие в профессиональных мероприятиях, упор на хозяйскую мотивацию (расширение сферы полномочий), а также материальную мотивацию на основе KPI с квартальным и годовым премированием.

Для уровня 1 и 2 мотивации и методы управления допустимо оставить на текущем уровне, однако добавить возможности карьерного роста для профессиональных сотрудников.

Это позволит снизить риск профессионального выгорания, облегчит внедрение новой системы управления, уменьшая сопротивление изменениям со стороны персонала.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизненный цикл организации представляет собой совокупность стадий, через которые проходит организация в процессе функционирования.

Теория жизненных циклов организации - одна из распространенных современных эволюционнотелеологических, естественных моделей, рассматривающая организационное развитие как некий аналог процессов развития биологического организма.

Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

Развлекательный центр «Луна» - один из первых развлекательных центров Екатеринбурга.

Непосредственно ООО «Луна» занимается только несколькими видами деятельности, которые входят в общий комплекс «Луна». Существует четыре направления деятельности ООО «Луна»: