Опції контролінгу в системі вартісно-орієнтованого управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Опції контролінгу в системі вартісно-орієнтованого управління

Т.Ю. Макаренко

У статті обґрунтовано, що контролінг має прямий та опосередкований вплив на прийняття рішень. Розрізняючи інформаційну та мотиваційну ролі, виділено дві опції контролінгу: контролінг прийняття рішень та контролінг поведінки. Досліджено опції контролінгу на кожному з етапів впровадження вартісно-орієнтованого управління. Визначено особливості контролінгу прийняття рішень та контролінгу поведінки і напрями подальших досліджень у межах двох підходів до управління вартістю: управління акціонерною вартістю та вартістю, що створюється для всіх зацікавлених у діяльності компанії груп.

Ключові слова: контролінг прийняття рішень, контролінг поведінки, вартісно-орієнтоване управління.

В статье обосновано, что контроллинг имеет прямое и косвенное влияние на принятие решений. Различая информационную и мотивационную роль, выделены две опции контроллинга: контроллинг принятия решений и контроллинг поведения. Исследованы опции контроллинга на каждом из этапов внедрения стоимостно-ориентированного управления. Определены особенности контроллинга принятия решений и контроллинга поведения, а также направления дальнейших исследований в рамках двух подходов к управлению стоимостью: управление акционерной стоимостью и стоимостью, создаваемой для всех заинтересованных в деятельности компании групп.

Ключевые слова: контроллинг принятия решений, контроллинг поведения, стоимостно-ориентированное управление.

The paper is devoted tothe distinction of direct and indirect influence of controlling on decision-making process. Two options of controlling are defined according to the decision-facilitating and decision-influencing role of management accounting information, such as: decision-oriented controlling and behavior controlling. The role and options of controlling on each step of value-based management implementation are defined. Differences of accounting-related techniques and information in shareholder value- versus stakeholder value- management are defined. Further research opportunities in the field are proposed.

Keywords: decision-oriented controlling, behavior controlling, value-based management.

Постановка проблеми. З початку 90-х років минулого століття вартісно-орієнтований підхід до управління набув значної уваги серед науковців і практиків у сфері фінансів, менеджменту та обліку. Основними елементами такого підходу до управління є інструменти контролінгу, завданням яких є інформаційне забезпечення прийняття тих управлінських рішень, що сприятимуть максимізації вартості компанії. Процес прийняття рішень є досить складним не тільки через невизначеність навколишнього середовища та наявності декількох сценаріїв дій, а й через відмінні від власників та непостійні інтереси менеджерів. Тому система контролінгу має надавати інформацію, що сприятиме здатності та спонукатиме управлінців приймати ті рішення, що відповідають орієнтирам та визначеним цілям діяльності компанії. Зважаючи на це контролінг виконує дві важливі ролі: 1) інформаційну (англ. decision-facilitatingrole); 2) мотиваційну (англ. decision-influencingrole).

Аналіз досліджень та публікацій з проблеми. Вперше таке розмежування ролей контролінгу було представлено у роботі Дж. Демскі та Г. Фельтама. Значну увагу дослідженню даного питання приділяли такі зарубіжні вчені, як А. Рауш, Г. Спрінкл, Ф. Волл, Ш. Лайтнер та ін. Вагомий внесок серед вітчизняних науковців у розвиток та дослідження контролінгу та основ контролінгу поведінки зробив О.О. Терещенко у своїх роботах.

Метою статті є визначення ролі контролінгу в системі вартісно-орієнтованого управління шляхом вирішення таких завдань:

розмежування опцій контролінгу та виокремлення цілей інформаційного забезпечення в межах кожної з них;

характеристика етапів впровадження вартісно-орієнто- ваного управління та завдань контролінгу на кожному з них;

встановлення особливостей опцій контролінгу в системі управління акціонерною вартістю (shareholder- valuemanagement) та управління вартістю, що орієнтоване на стейкхолдерів компанії (stakeholder-valuemanagement).

Виклад основного матеріалу. Контролінг може вплинути на прийняття управлінських рішень двома способами: безпосередньо зменшуючи невизначеність та забезпечуючи управлінців релевантною інформацією, або опосередковано - впливаючи на поведінку менеджерів [1]. Відповідно до зазначених ролей контролінгу виділяють дві опції контролінгу: контролінг прийняття рішень та контролінг поведінки.

Відповідно до Дж. Демскі та Г. Фельтама в межах контролінгу прийняття рішень інформація надається менеджерові до прийняття ним рішення, таким чином вона є прямим внеском у процес та, як передбачається, має забезпечити прийняття ефективних рішень [2]. Як пише Г. Спрінкл, основна мета даної інформації полягає у наступному:

Зменшення невизначеності, що виникає перед прийняттям рішення.

Формування та коригування переконань, що має менеджер.

Допомога у вирішенні проблем та складностей, що виникають у процесі прийняття рішень [3].

Наприклад, інформація щодо маржинального прибутку може допомогти менеджерові відділу продажів прийняти рішення щодо оптимального ціноутворення, а в ситуації обмежених виробничих потужностей, значення показника відносного маржинального прибутку (на одиницю потужності) може бути використане для розробки оптимальної програми виробництва [1].

Прийняття тих чи інших управлінських рішень часто є відповіддю на виклики незвичних, незапланованих та екстраординарних на певний момент ситуацій. Крім того, різноманітна робота менеджера передбачає вирішення не однієї або двох проблем, а скоріше пов'язана з портфелем проблем, причинно-наслідкові зв'язки між якими можуть бути невідомими, а те, як незначна проблема може перерости у щось більш серйозне, залишається невизначеним. Таким чином, головним завданням менеджерів є вирішення проблем, що мають нестабільний, сумнівний, невизначений характер та передбачають ймовірність значної помилки у прийняття того чи іншого рішення. Тому призначення контролінгу полягає у представленні сценаріїв для можливих майбутніх дій [4], теоретичною базою для чого слугує теорія прийняття рішеньї.

Як наслідок, основними питаннями дослідження у сфері контролінгу прийняття рішень є кількість, тип та якість інформації, що пропонується менеджерам та працівникам для розробки найбільш ефективного варіанту дій [5]. Особливо гостро постають такі питання в умовах кризових ситуацій, що характеризуються зростаючою необхідністю забезпечення оперативною та релевантною інформацією для її поширення та координації структурних підрозділів організації [6]. Більше того, в умовах різкої зміни та нестабільності навколишньо-

Теорія прийняття рішень (DecisionTheory) -- це теорія, що досліджує правила прийняття рішень на основі аналізу можливих альтернатив та порядок їх прийняття, зокрема в умовах невизначеності.

го середовища діяльності компанії оперативне реагування та можливість прийняття ефективних управлінських рішень є життєво важливим для вітчизняних компаній.

Інформаційна роль контролінгу стосується як минулого (оцінки результатів), так і майбутнього (планування) діяльності компанії. Проте варто зазначити, що оцінка результативності в даному контексті відрізняється від оцінки результативності в межах контролінгу поведінки [7, с. 17].

У той час як інформаційна роль контролінгу є релевантною у прийнятті одноосібних рішень, мотиваційна роль є важливою у відносинах двох і більше осіб. Адже основною метою контролінгу поведінки є поєднання та узгодження інтересів зацікавлених у діяльності компанії сторін та менеджерів, яким делеговані повноваження щодо прийняття рішень, що визначатимуть результативність даної компанії.

Припускається, що особи мають певний набір цілей і преференцій та можуть передбачити наслідки своїх рішень та дій. Відповідно до цього вони приймають рішення, які мак- симізують їхню корисність. Крім того, вони роблять раціональний вибір між можливими варіантами, враховуючи екзогенні обмеження та беручи до уваги різні ймовірності виникнення того чи іншого сценарію дій.

Таким чином, у той час як особи, які приймають рішення, мають намір діяти раціонально, вони насправді не можуть бути повністю раціональним. У науковій літературі використовується термін «обмежена раціональністьЗ», що передбачає, що раціональність індивідів обмежується інформацією, особистими обмеженнями щодо сприйняття цієї інформації та часом, яким вони володіють для прийняття того чи іншого рішення [5].

Мотиваційна роль контролінгу реалізується шляхом моніторингу, оцінки та аналізу результативності менеджера і відповідно до цього визначення його винагороди [7, с. 17]. Передумовою, звичайно, є те, що особа, чия поведінка оцінюється та підлягає контролю, знає про використання цієї інформації. Наприклад, щоб приймати економічно виважені рішення, менеджер заздалегідь має знати, що, наприклад, відхилення фактичних від запланованих витрат буде визначатися після прийняття ним рішення і визначатиме розмір його премії за звітний період [1]. Тому в межах контролінгу поведінки інформація використовується для:

Оцінки дій після прийняття рішення.

Аналізу результативності та складання звітності.

Підтримки функції інформації, що спрямована на привернення уваги менеджерів до нагальних проблем.

Призначення цієї інформації - мінімізація та подолання проблем контролю в організації, які виникають у межах організації через ймовірне прагнення власників щодо макси- мізації вартості компанії і бажання менеджерів максимізу- вати власну корисність [6]. Крім того, агенти, які не в змозі досягти мети через несприятливі умови навколишнього середовища, можуть бути демотивованими. В таких ситуаціях

Екзогенні фактори -- це ті фактори, на які індивіди не можуть впливати своїми діями при прийнятті рішень.

«Обмежена раціональність»(англ. boundedrationality) -- це термін, запропонований Г. Саймоном (SimonH.A. (1981) EntscheidungsverhalteninO rganisationen, 3rdedn. VerlagModerneIndustrie, LandsbergamLech), основним припущенням якого є те, що прийняття відмінних раціональних рішень на практиці є практично неможливим через обмеженість необхідних для цього ресурсів.

агенти можуть бути схильними до прийняття на себе надмірних ризиків для того, щоб досягти своїх цілей, незважаючи на несприятливі умови. Вказані фактори можуть бути передумовою егоїстичної, або так званої опортуністичної, поведінки менеджера, тому дана інформація забезпечує прийняття тих рішень, що відповідають цілям компанії. Опортуністична поведінка агента спрямована на максимізацію власної вигоди за рахунок інших [8].

Проблемі опортуністичної поведінка менеджерів значна увага приділяється у дослідженнях з вартісно-орієнтовано- го управління. Причиною цього є поділ власності та контролю, що призводить до конфлікту інтересів між акціонерами (принципалами) та менеджерами (агентами), а також різних форм інформаційної асиметрії [1]. Конфлікти та опортуністична поведінка менеджерів, які виникають унаслідок цих агентських відносин, зумовлені такими чинниками:

Як принципал, так і агент прагнуть до максимізації власної корисності.

Наявність інформаційної асиметрії.

Принципал та агент мають у певній мірі різні цілі та схильність до ризику.

Контроль за діями агента потребує значних затрат часу та ресурсів (агентські витрати) [5].

Серед суперечливих інтересів у відносинах «власник - менеджер» особливо вагомими при досягненні мети - мак- симізації вартості є відмінності у часових преференціях та схильності до ризику. Недалекоглядні преференції менеджера можуть спричинити виникнення агентських втрат. Менеджери мають обмежений часовий горизонт у фірмі, першою чергою через вихід на пенсію і можливості покинути компанію. Останнє ж, своєю чергою, залежить або від умов договору, або від наявності привабливих альтернативних робочих місць. Таким чином, відмінні часові горизонти є однією з важливих проблем, що розглядаються в управлінні вартістю компанії, щоб уникнути прийняття короткострокових рішень за рахунок негативного впливу на вартість фірми у майбутньому.

Крім того, менеджери зазвичай несуть високий, якщо не- надмірний, ризик: вони інвестують свій людський капітал і часто значну частину свого фінансового капіталу (наприклад, пенсійні фонди) в компанію. Тоді як акціонери мають можливість диверсифікувати несистематичний ризик і прагнуть мінімізувати систематичний ризик, пов'язаний із діяльністю компанії, менеджери мають мало можливостей для диверсифікації, а отже, несуть як систематичний, так і несистематичний ризик. Тому існує припущення, що менеджери менш схильні до ризику, ніж власники, і можуть утриматися від прийняття тих чи інших рішень, що несуть підприємницькі ризики, навіть у випадках, коли ці рішення сприяють зростанню вартості [1].

Вартісно-орієнтоване управління призначене для спрямування управлінських рішень на зростання акціонерної вартості. К. Ітнер та Д. Ларкер визначають вартісно-орієнтоване управління як інтегровану структуру для оцінки та управління бізнесом з метою створення довгострокової вартості з урахування інтересів власників. Запропонований вказаними авторами підхід до імплементації вартісно-орі- єнтованого управління включає шість етапів, що утворюють безперервний цикл:

Вибір основних цілей діяльності компанії. Основним питанням на даному етапі є те, які внутрішні завдання та цілі дозволять найкращим чином узгодити рішення та дії менеджменту з основною метою компанії - максимізацією її вартості.

Розробка стратегії та організаційної структури. Визначається, яким чином найкраще підвищити вартість компанії. Крім того, відповідно до поставлених на першому етапі завдань визначається організаційна структура, тобто розробка внутрішніх підрозділів компанії з урахуванням проблем координації та мотивації персоналу. Це включає, наприклад, розподіл повноважень щодо прийняття рішень у межах визначеної організаційної структури. контролінг управління драйвер вартість

Визначення драйверів вартості. Це невід'ємна частина вартісно-орієнтованого управління, що передбачає виділення факторів, які впливають на вартість компанії. Таким чином, драйвери впливають безпосередньо або опосередковано на зростання вартості. Тому важливим є не тільки їхнє визначення, а й аналіз взаємозв'язків між ними.

Розробка плану дій, вибір показників результативності та конкретизація поставлених цілей. На даному етапі визначаються дії, що матимуть вплив на зазначені на попередньому етапі драйвери вартості. До того ж вибираються ключові показники результативності для оцінки ефективності визначених дій, а також необхідний рівень цих показників.

Аналіз плану дій та оцінка результативності. Доцільність цього етапу є очевидною після прийняття та реалізації управлінських рішень та дій. Основним завданням на цьому етапі є оцінка досягнутих результатів у порівнянні із запланованими та аналіз відхилень.

(Пере-)оцінка стратегії, планів та системи контролю. Виходячи з отриманих результатів на даному етапі аналізується ефективність визначеної стратегії компанії та діючої системи внутрішніх цілей, планів та контролю. У разі необхідності здійснюється їхнє коригування та вдосконалення. Після цього процес повторюється, починаючи з першого етапу [9].

На кожному з етапів контролінг має специфічні завдання та інструменти, тому умовно можна визначити, яка роль контролінгу (інформаційна чи мотиваційна) переважає на кожному з етапів вартісно-орієнтованого управління, що представлено на рисунку.

На таких етапах, як: 1. Вибір внутрішніх цілей. 4. Розробка плану дій, вибір показників результативності. 5. Аналіз плану дій та оцінка результативності, - мотиваційна роль контролінгу переважає. Передбачається, що на цих етапах можна вплинути на поведінку менеджерів, мотивуючи їх до прийняття тих рішень, що сприятимуть зростанню акціонерної вартості компанії шляхом використання інструментів контролінгу поведінки. З іншого боку, на третьому етапі при визначенні драйверів вартості компанії, важливе значення має надання інформації щодо ідентифікації факторів зростання вартості, яка дозволить зменшити невизначеність до прийняття тих чи інших операційних, фінансових чи інвестиційних рішень. Адже передбачається, що драйвери вартості пов'язані з кінцевою акціонерною вартістю причинно-наслідковими зв'язками, і, таким чином, приймаючи навмисно ті чи інші рішення, що впливають на той чи інший фактор вартості, менеджери тим самим неминуче сприяють зростанню вартості компанії [1]. Проте варто зазначити, що дане визначення ролей контролінгу є досить умовним, адже окрема інформація та інструменти контролінгу можуть бути використані як для контролінгу прийняття рішень, так і контролінгу поведінку, тобто виконують як інформаційну, так і мотиваційну роль.

Роль контролінгу в реалізації вартісно-орієнтованого управління

Джерело: власна розробка автора.

У даній статті, розглядаючи вартісно-орієнтоване управління, увагу зосереджено на управлінні акціонерною вартістю та задоволенні інтересів власників (shareholder value perspective). Дискусії стосовно того, чиї інтереси мають бути на першому плані при прийнятті тих чи інших управлінських рішень - власників чи стейкхолдерів (stakeholder value perspective)4 - точаться протягом десятиліть та стосуються визначення того, який з підходів до управління вартістю є все ж таки найбільш ефективним та прийнятним з погляду теорії та практики. Проте запропонована К. Ітнером та Д. Ларкером структура вартісно-орієнтованого управління майже у повній мірі підходить і для управління вартістю з урахуванням інтересів стейкхолдерів компанії. Послідовність зазначених шести етапів є такою ж, проте існують деякі фундаментальні відмінності у сутності цих етапів та вимог до циклу реалізації вартісно-орієнтованого управління. І саме ці відмінності мають важливий вплив на використання інформації та інструментів контролінгу прийняття рішень та поведінки відповідно. Адже створення вартості для окремих зацікавлених сторін трактується по-різному з погляду управління акціонерною вартістю та підходу до управління вартістю, в основі якого на першому місці стоять інтереси стейкхолдерів, тому можна виділити такі ключові розбіжності між вказаними підходами:

* В управлінні акціонерною вартістю компанії (shareholder value management) створення вартості для окремих стейкхолдерів (за виключенням власників) досягається лише тоді, коли це безпосередньо впливає на зростання вартості акціонерного капіталу, або, інакше кажучи, коли вартість окремих стейкхолдерів є драйвером акціонерної вартості. Вартість

Стейкхолдери -- цевсі зацікавлені у діяльності компанії' сторони, до яких відносяться: власники, клієнти, постачальники, працівники, уряд, суспільство та ін.

Для зацікавлених сторін не максимізується, а оптимізується, базуючись на інтересах власників компанії. Це слугує основою для розробки моделей драйверів вартості компанії. Наприклад, задоволення інтересів клієнтів та лояльності споживачів є фактором зростання акціонерної вартості.

* На противагу зазначеному вище підходу, в управлінні, орієнтованому на створення вартості для зацікавлених сторін (stakeholder value management), створення вартості для окремої групи стейкхолдерів є кінцевою і основною метою і у цей же час засобом створення вартості для інших зацікавлених сторін. Таким чином, функція створення вартості має багатоцільовий характер, а цілі тісно взаємопов'язані між собою. З погляду ре- левантності інформації для підтримки прийняття рішень у даному випадку виникає ряд проблемних питань: 1) визначення відповідних зацікавлених сторін та вартості, яка для них створюється; 2) аналіз питомої ваги кожної групи стейкхолдерів та їхнє ранжування повинні бути визначені для того, щоб досягти збалансованого компромісу між конфліктуючими сторонами; 3) вибір правил поєднання вартостей зацікавлених груп та можливість управління факторами, що на них впливають, на рівні всіх структурних підрозділів компанії [1].

Варто зазначити, що управління акціонерною вартістю набуло значного поширення як у науці, так і на практиці. Що ж стосується підходу до управління вартістю, враховуючи інтереси стейкхолдерів компанії, то значна кількість питань стосовно ролі контролінгу та його інструментів потребують змістовного дослідження. Особливої актуальності ці питання набувають з поширенням концепції сталого розвитку. Порівняльна характеристика стану досліджень у науці та використання на практиці інструментів контролінгу у розрізі вказаних підходів управління вартістю наведені у табл. 1.

Таблиця 1. Стан розвитку контролінгу, орієнтованого на прийняття рішень, та контролінгу поведінки у розрізі концепцій управління вартістю (shareholder-vs. stakeholder-value management)

Отже, в управлінні акціонерною вартістю інструменти контролінгу є інтегрованою частиною управління з розвиненою теоретичною базою, значною кількістю проведених емпіричних досліджень щодо ефективності цих інструментів.

Таблиця 2. Напрями майбутніх досліджень використання інструментів контролінгу в розрізі концепцій вартісно- орієнтованого управління

Проте вказані теорії та дослідження базуються на значній кількості припущень, тому потребують вдосконалення і подальшого дослідження. Щодо управління вартістю, орієнтованого на стейкхолдерів компанії, то роль контролінгу та його інструментів потребує ґрунтовного дослідження. Першою чергою існує необхідність визначення того, що являє собою створена для стейкхолдерів вартість. Підсумовуючи, питання, що потребують подальшого розвитку, можна згрупувати таким чином (табл. 2).

Висновок

Отже, у статті обґрунтовано, що контролінг як система інформаційного забезпечення підтримки прийняття управлінських рішень може впливати на процес прийняття рішень прямо (надаючи інформацію для зменшення рівня невизначеності та розробки найбільш ефективного плану дій) та опосередковано (впливаючи на поведінку менеджера та його мотивацію до прийняття тих операційних, фінансових та інвестиційних рішень, що сприятимуть максимізації вартості компанії). Таким чином, у результаті проведених досліджень можна сформулювати такі висновки:

Виділяють інформаційну та мотиваційну ролі контролінгу, відповідно до яких визначають дві опції: контролінг прийняття рішень та контролінг поведінки.

Умовно можна визначити домінуючу роль контролінгу на кожному з етапів імплементації системи вартісно-орієнтованого управління. Так, на етапах: 1. Вибір внутрішніх цілей. 4. Розробка плану дій, вибір показників результативності. 5. Аналіз плану дій та оцінка результативності, - мотиваційна роль контролінгу переважає, і опція контролінгу поведінки є домінантною. З іншого боку, не третьому етапі при визначенні драйверів вартості компанії важливе значення має надання інформації щодо ідентифікації факторів зростання вартості, яка дозволить зменшити невизначеність до прийняття тих чи інших операційних, фінансових чи інвестиційних рішень, тому на даному етапі перевага надається інструментам контролінгу прийняття рішень. Проте варто зазначити, що дане визначення ролей контролінгу є досить умовним, адже окрема інформація та інструменти контролінгу можуть бути використані як для контролінгу прийняття рішень, так і контролінгу поведінки, тобто виконують як інформаційну, так і мотиваційну роль.

Аналізуючи інформаційну та мотиваційну ролі контролінгу в системі вартісно-орієнтованого управління, варто зосередити увагу на окремих інструментах контролінгу, таких як: збалансована система показників чи показниках залишкового прибутку, як, наприклад, економічна чи грошова додана вартість, залишковий економічний прибуток та ін.

Подальшого дослідження потребують такі питання щодо особливостей та ефективності використання інструментів контролінгу в управлінні акціонерною вартістю: 1) вдосконалення методів розробки моделей драйверів вартості та їхнє впровадження на практиці, враховуючи специфічні характеристики фірми, такі як: організаційна структура, галузь, розмір компанії, розподіл влади та повноважень; 2) проблема вибору показника не тільки для оцінки результативності компанії, а й для оцінки роботи, мотивації та винагороди менеджменту. Крім того, в умовах поширення концепції сталого розвитку виникає необхідність вирішення значної кількості проблем під час управління вартістю, яке орієнтоване на задоволення інтересів зацікавлених у діяльності компанії сторін. Серед них: 1) визначення відповідних зацікавлених груп та трактування вартості, що для них створюється; 2) аналіз питомої ваги кожної групи стейкхолдерів та їхнє ранжування для досягнення збалансованого компромісу між конфліктуючими інтересами сторін; 3) визначення інструментів цілісної оцінки створеної вартості компанії; 4) ідентифікація драйверів вартості, зокрема нефінансових, враховуючи інтереси всіх зацікавлених груп; 5) розробка систем мотивації менеджменту та управління результативністю.

* Також варто приділити увагу аналізу обох концепцій вартісно-орієнтованого управління і особливостей контролінгу та його інструментів у компаніях на ринках, що розвиваються, а також в умовах кризи, що є надзвичайно актуальним питанням для діяльності вітчизняних підприємств та їхньої здатності до виживання та підвищення результативності в умовах складного конкурентного середовища.

Список використаних джерел

1. Wall, F., Grelling, D. Accounting information for managerial decision- makinginshare holder managementvs stake holder management // Reviewof Managerial Science, 2011, Vol. 5, p. 91-135.

2. Demski J.S., Feltham G.A. Cost determination: a conceptual approach // Iowa State University Press, 1976.

3. Sprinkle, G.B. Perspectives on experimental research in managerial accounting, in: Accounting, Organizations and Society, 2003, Vol. 23, p. 287-318, p. 287.

4. Hall, M. Accounting information and managerial work // Accounting, Organization sand Society, 2010, 35 (3), 301-315.

5. Rausch, A. Reconstruction of decision-making behavior in shareholder and stakeholder theory: Implications for management accounting systems // ReviewofManagerialScience, 2011, Vol. 5. - Р. 137-169.

6. Asel, J.A., Posch, A., Speckbacher, G.Squeezing or cuddling? The impact of economic crises on management control and stakeholder management // Reviewof Managerial Science, 2011. - №5. - Р. 213-231.

7. Leitner, S. Information Quality and Manangement Accounting: A Simulation Analysis of Biases in Costing Systems, 201 2, Berlin, Heidelberg: Springer, 187 p.

8. Терещенко О.О.Контролінг поведінкиу концепціїбіхевіорістич- нихфінансів.

9. Ittner C.D., Larcker, D.F. Assessing Empirical Research in Managerial Accounting: A Value-Based Management Perspective, in: Journal of Accounting and Economics 32 (2002). - Р. 349-410.

Размещено на Allbest.ru