Основы управления развитием бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Основы управления развитием бизнеса

1.1 Основные понятия бизнеса

С переходом на рыночные методы хозяйствования в российскую деловую действительность вошли принципиально новые производственные отношения. Они вызвали к жизни иную экономическую терминологию, значительно отличающуюся от понятийного аппарата плановой системы управления производством.

Среди наиболее употребительных терминов рыночной экономики можно выделить такое фундаментальное понятие, как бизнес. В отечественной специальной литературе существует единодушное понимание сущности бизнеса, его цели, организационных и правовых форм, области функционирования. Так, в одном толковом терминологическом словаре сообщается, что: «бизнес -- любой вид предпринимательской деятельности, приносящий доход; экономическая деятельность, дающая прибыль» Рынок: Бизнес. Коммерция. Экономика. Толковый терминологический словарь. -- 3-е изд., испр., доп. -- М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997..

С подобным толкованием понятия «бизнес» можно полностью согласиться. Тем не менее отметим, что с ним тесно связаны понятия «бизнесмен» и «предприниматель». На наш взгляд, разница между бизнесменом и предпринимателем заключается в том, что бизнесмен -- субъект рыночных отношений (одно лицо или группа лиц), который занимается бизнесом, конкретным и уже функционирующим делом, ранее созданным для извлечения прибыли. Что касается предпринимателя, то это субъект, организующий новое предпринимательское дело. Он прилагает особые усилия ради того, чтобы новое дело было успешным и приносило в будущем определенный доход. А поскольку организация нового дела требует серьезных вложений личного капитала, то предприниматель рискует либо полностью, либо частично его потерять. Однако, как только организованное дело начинает функционировать, предприниматель как бы переходит в новое качество: он становится бизнесменом.

Бизнес по своей природе многолик. Можно четко указать основные сферы функционирования бизнеса: производственный бизнес (производство товаров, выполнение работ, оказание услуг), коммерческий бизнес и финансовый бизнес.

Производственный бизнес реализуется в рамках конкретных производственных структур (в основном в рамках негосударственных предприятий), выполняющих в обществе особо важную функцию. Они производят материальные и духовные блага, которыми пользуются как физические лица (потребительские товары), так и юридические лица (средства производства). Таким образом, производственный бизнес является базисом, фундаментом, на котором строится и поддерживается на определенном уровне развития всё общество. Без бизнеса этой категории цивилизованная жизнь вообще невозможна.

Коммерческий бизнес может быть реализован через соответствующие коммерческие организации. К ним относятся торговые учреждения -- магазины, ларьки, торговые палатки, товарные биржи и т.п. Сферой их основной коммерческой деятельности является купля и продажа различных товаров и услуг. К коммерческому бизнесу относится закупочно-посредническая деятельность многочисленных организаций, покупающих товары у товаропроизводителей, а продающих их торговым учреждениям и извлекающих при этом свою прибыль. Чем больше посредников между товаропроизводителями и торговыми организациями, тем дороже приобретаемые потребителями товары.

Одним из направлений коммерческого бизнеса являются экспортно-импортные операции. При их выполнении товар закупается в одной стране, а продается -- в другой.

Финансовый бизнес -- особая, самостоятельная сфера коммерческого бизнеса, в которой продается и покупается специфический товар -- деньги, иностранная валюта, ценные бумаги (акции, векселя, облигации и пр.). В этом бизнесе деньги в форме кредита «продаются» на определенное время покупателю, который впоследствии возвращает сполна всю занятую у кредитора сумму и выплачивает за пользование ею определенный процент. Последний представляет собой своеобразную цену этого товара и обеспечивает кредитной организации определенную прибыль.

Продажа и перепродажа иностранной валюты, а также ценных бумаг тоже относятся к области финансового бизнеса, где есть свой предмет труда и свой готовый товар, приносящий его владельцу при удачном ведении дела прибыль.

Финансовый бизнес реализуется через различные организации и учреждения, такие как коммерческие банки, кредитные союзы, инвестиционные и лизинговые компании, фондовые биржи, страховые и трастовые компании.

Предприятия бизнеса по масштабам и размерам осуществляемых основных технологических операций могут быть крупными, средними и малыми. Отнесение бизнеса к той или иной категории в основном базируется на численности занятых в бизнесе. Так, к малому бизнесу обычно относят структуры с численностью работающих, не превышающей 100 человек. Предприятия среднего бизнеса имеют численность работников от 100 до 500 человек, а предприятия крупного бизнеса -- более 500 человек.

Сам по себе бизнес без широко разветвленной инфраструктуры существовать не может. Под инфраструктурой бизнеса следует понимать совокупность предприятий, организаций и учреждений, которые, функционируя совместно, обслуживают бизнес, оказывая ему те или иные платные услуги, обеспечивают его необходимыми средствами производства, транспортом, связью, информацией, кредитными ресурсами, рабочей силой, рекламой, консультациями и т.п. Именно благодаря наличию необходимой инфраструктуры современный бизнес приобрел цивилизованные формы, в которых каждый его элемент специализируется на выполнении определенных функций, чем обеспечивается высокая производительность труда и в сфере самого бизнеса, и в сфере предприятий инфраструктуры.

Организационно по российскому законодательству бизнес представляется в форме предприятий. Предприятие -- это самостоятельное производственное, хозяйственное учреждение, которое, используя свое имущество и средства, производит и реализует товары и услуги. Таким образом, предприятиями можно назвать не только сам бизнес, но и представителей его инфраструктуры. Кроме того, следует отметить, что в российском законодательстве различают предприятия, которые могут быть отнесены к коммерческим организациям (они функционируют ради получения прибыли), и предприятия, не являющиеся коммерческими организациями (получение прибыли не является целью их деятельности). Поэтому к бизнес-предприятиям можно отнести только коммерческие организации, цель которых -- производство и получение прибыли, которая является мощнейшим стимулом деятельности и дальнейшего развития любого предпринимательского дела.

1.2 Предприятие и его организационно-правовые формы

Итак, основная форма, в которой реализуется бизнес, есть коммерческая организация, или соответствующее этому понятию предприятие, имеющее целью деятельности получение прибыли.

Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) установил возможность создания предприятий различных организационно-правовых форм. В каждом конкретном случае предпринимателю предоставляется юридическое право создать предприятие, в наибольшей степени отвечающее его экономическим интересам. Каждой форме предприятия в определенных условиях свойственны как несомненные достоинства, так и недостатки.

Рассмотрим основные направления классификации предприятий по различным формальным признакам.

По признаку форм собственности предприятия подразделяются на:

* частные, основанные на собственности граждан;

* государственные, учреждаемые органами государственной власти;

* муниципальные, учреждаемые местными органами власти.

По признаку количества собственников выделяются предприятия:

* индивидуальной собственности, где собственность принадлежит одному физическому лицу;

* коллективной собственности, при которой она принадлежит одновременно нескольким субъектам (с определенной долей каждого из них -- долевая собственность или без определения долей -- совместная собственность), причем владение, пользование и распоряжение имуществом, находящимся в коллективной собственности, осуществляется по соглашению всех собственников.

По организационно-правовой форме предприятия делятся на:

* хозяйственные товарищества, представляющие собой объединения лиц, созданные для осуществления предпринимательской деятельности;

* хозяйственные общества, создаваемые по соглашению не менее двух граждан либо юридических лиц путем объединения их вкладов для ведения хозяйственной деятельности (акционерным обществам предоставлено право привлекать необходимые средства путем выпуска ценных бумаг -- акций);

* кооперативные предприятия, сформированные группой лиц для совместной или иной хозяйственной деятельности.

Основные характеристики хозяйственных товариществ и обществ представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Хозяйственные товарищества и общества и их характеристики

Характеристики	Форма предприятия
	Полное хозяйственное товарищество	хозяйственное товарищество на вере	акционерное общество	общество с ограниченной ответственностью	общество с дополнительной ответственностью
Ответственность участников	члены товарищества несут ответственность принадлежащим им имуществу	участники товарищества несут риск убытков в пределах своих вкладов	участники не несут риск убытков в пределах стоимости своих акций	участники не несут риск убытков в пределах стоимости своих акций	участники несут ответственность по обязательствам общества в одинаковом размере, кратном стоимости вклада
Уставный капитал	общий уставный капитал разделен на доли	прибыль не распределяется между членами товарищества, если стоимость чистых активов меньше уставного капитала	уставный капитал разделен на определенное число акций	уставный капитал разделен на доли определенных размеров	Ї

По организационно-экономическому признаку предприятия дифференцируются следующим образом:

* концерн -- как правило, многоотраслевое акционерное общество, которое приобретает контрольный пакет акций различных компаний, являющихся по отношению к нему дочерними;

* холдинг -- акционерное общество, создаваемое крупными компаниями с целью управления дочерними предприятиями через систему участия и владения контрольным пакетом акций;

* консорциум -- объединение предпринимателей в целях совместного проведения крупной финансовой операции;

* синдикат -- объединение сбыта продукции предпринимателями одной отрасли для устранения излишней конкуренции между собой;

* картель -- соглашение между предприятиями одной отрасли о ценах на продукцию, о разделе рынков сбыта, долях в общем объеме производства и т.п.;

* ассоциация -- добровольное объединение экономически самостоятельных предприятий для совместного решения научно-технических, производственных, экономических, социальных, экологических и других задач;

* финансово-промышленные группы -- форма объединения промышленного, банковского, страхового и торгового капиталов, а также интеллектуального потенциала предприятий и организаций.

Выбор той или иной организационно-правовой или организационно-экономической формы предприятия зависит от многих факторов, совокупность которых обязательно учитывается при создании нового предпринимательского дела. К наиболее существенным факторам можно отнести: преследуемую цель будущего производства; возможности и пути реализации этой цели; способ формирования стартового капитала; масштабы будущего производства, тип и методы организации производственных процессов; принимаемую систему управления будущим предприятием; принятую форму собственности имущества и др.

1.3 Стратегия и тактика деятельности предприятия, направленного на развитие бизнеса

Каждое предприятие (фирма), если оно стремится долгое время функционировать и при этом обязательно процветать, постоянно думает о будущем. Много вопросов возникает у высших менеджеров фирмы в связи с будущим рынком и местом, которое она в нем займет.

Чтобы иметь четкую перспективу будущих успехов, предприятие должно сформировать стратегический план своего развития на период порядка 5Ї10 лет. В этом плане предприятие должно ответить для себя на ряд важнейших вопросов:

* что оно будет производить и предлагать на продажу, в каком количестве и какого качества?

* следует ли наращивать производственную мощность предприятия, какие средства потребуются для инвестирования его модернизации?

* какие товаропроизводители будут его конкурентами?

* какова будет их рыночная доля, к какой рыночной доле следует стремиться предприятию?

* какая технология будет применяться в производстве, какие средства труда будут использоваться?

* какие затраты потребуются при производстве продукции, как они будут соотноситься с затратами основных конкурентов?

* какова будет цена реализации продукции в будущем рынке, какова будет рентабельность ее производства?

* какова будет платежеспособность будущих потребителей реализуемых на рынке товаров и услуг?

* какова будет политика государства в области налогообложения предприятий, как это может сказаться на развитии бизнеса в будущем?

* каковы будут темпы инфляции в будущем, как они отразятся па величине банковской ставки платежей за банковский кредит?

* как построить управление стратегическим развитием предприятия, какую избрать тактику достижения поставленной цели?

Чтобы сделать хотя бы попытку ответить на возникающие вопросы при разработке плана стратегического развития предприятия, необходимо построить схему причинно-следственных связей, действующих в реальном рынке, которые следует по возможности учитывать в процессе прогноза и выработки планово-управленческих решений, принимаемых за основу формирования будущего состояния фирмы.

Прежде всего, следует сформулировать для себя, какие параметры являются критерием стратегического развития фирмы. Это могут быть различные показатели, которые следует либо максимизировать (если речь идет о результате производства), либо минимизировать (если интерес фирмы локализуется на издержках производства). При этом необходимо помнить, что не все организации стремятся к регулярному увеличению прибыли. Нередко главной целью фирмы является остаться и закрепиться на выбранном уровне и сохранить имеющийся объем продаж, рынок сбыта и, соответственно, уровень прибыли.

Однако если речь идет о развитии бизнеса, то не подлежит сомнению, что критерием стратегического развития должен быть максимум прибыли фирмы за суммарный плановый период искомой стратегии. И не просто максимум прибыли, а максимум чистой прибыли, ибо налоги, которые выплачивают предприятия, имеют существенное значение при выработке их стратегии. Последняя может значительно измениться в зависимости от того, какова будет политика государственных органов (федеральных и региональных) в области налогообложения предприятий бизнеса.

Итак, стало быть, для бизнес-предприятий критерием их стратегического развития должен быть показатель максимума чистой прибыли. Так, во всяком случае, работает бизнес во всем рыночном мире. И нет оснований для изменения этой, положительно оправдавшей себя, практики и многолетнего опыта функционирования мирового бизнеса. Таким образом, максимум чистой прибыли -- важнейший обобщающий экономический показатель деятельности любой рыночной бизнес-фирмы.

Теперь перейдем к рассмотрению следующего вопроса на пути решения о стратегии развития фирмы. Это показатели, которые являются факторными по отношению к чистой прибыли предприятия и частными, расположенными на ступеньку ниже обобщающего показателя (рис. 1.1):

* объем продаж товара;

* цена единицы товара, по которой она будет продана потребителю;

* издержки производства единицы товара;

* совокупные налоги (система прямого и косвенного налогообложения предприятия).

В зависимости от того, какое количественное значение примут все эти показатели, будет зависеть конечная величина чистой прибыли предприятия, а следовательно, возможности дальнейшего развития, процветания или, наоборот, свертывания производства, снижения его экономического и финансового потенциала, появления убытков и даже банкротство.

Рис. 1.1. Критерии определения стратегии развития фирмы

Обратим внимание на то, что схема причинно-следственных связей при формировании чистой прибыли фирмы представлена факторными показателями в двух плоскостях: первая -- внутрифирменная среда влияния принимаемых решений на величину чистой прибыли предприятия, вторая -- внешняя среда, под влиянием которой факторные показатели могут изменяться, и на самом деле меняются, существенно влияя на фактические результаты деятельности фирмы.

Можно сказать, что внутрифирменные прогнозируемые результаты есть по сути дела ожидаемый факт или индикатор будущего состояния фирмы, а внешняя среда -- это те изменения, которые приведут фирму к некоторому отклонению от прогноза, и роль ее будет в основном сводиться к обратной связи, воздействующей на фирму. Эта связь как бы скорректирует первоначальный прогноз, и если ее не учитывать при разработке стратегического плана, то такой прогноз будет совершенно недостоверным. Ошибка будет весьма существенной, а фирма неожиданно для себя столкнется с очень серьезными трудностями в перспективе. Вместо ожидаемого успеха фирма может оказаться в состоянии кризиса, а то и реального банкротства.

Следует особо заметить, что разработка плана стратегического развития на длительную перспективу должна строиться на заранее принятой концепции общей рыночной ситуации в будущем. Должны учитываться мировые или локальные тенденции развития общества, его потребности в данном продукте, закономерность изменения конкурентной среды и (или) каждого конкурента, состояния уровня инфляции, тенденции изменения издержек производства.

Весь плановый горизонт стратегического развития необходимо разбить на отдельные временные интервалы (кварталы, полугодия, годы), для которых должны быть выработаны тактические плановые решения на основе избранного критерия. Последний может быть обоснован либо по критерию стратегического развития (максимум чистой прибыли предприятия), либо по одному из факторных показателей (максимум объема продаж товара, величина конкурентной цены товара, минимум издержек производства), либо по конкретной рыночной проблеме (увеличение рыночной доли фирмы, повышение качества товара и рост его конкурентоспособности, расширение производственной мощности фирмы, резкое сокращение производственного брака, внедрение прогрессивной технологии и реализация научно-технического прогресса и т.п.).

На величину тех или иных факторных параметров влияют следующие внутрифирменные показатели.

1. Объем продаж товара. Его величина зависит от следующих показателей низшего иерархического уровня:

* остатка товара с предыдущего планового периода;

* остатка товара на будущий плановый период;

* производственной мощности предприятия;

* уровня использования производственной мощности;

* уровня производственного брака продукции;

* уровня качества предлагаемых на продажу товаров;

* маркетинговой политики фирмы в области структуры товарного производства и цены товаров.

2. Цена товара. Ее величина зависит от издержек производства товара и ценовой политики фирмы.

3. Издержки производства товара. Их величина зависит от таких показателей, как:

* цены на используемые ресурсы;

* количество потребляемых ресурсов;

* инвестиции в рационализацию производства товара.

4. Совокупные действующие налоги, выплачиваемые производителем товара. Их величина определяется:

* условно-постоянными налогами;

* налогами с результатов производства;

* налогами на добавленную стоимость;

* акцизными налогами;

* величиной таможенных платежей.

Обратим внимание на то, что некоторые факторные показатели прямого действия одновременно могут выступать как показатели более низкого иерархического уровня при определении других факторных показателей. Например, показатель цены товара. Он является факторным показателем прямого действия, влияющим на величину чистой прибыли предприятия, но одновременно воздействует на величину другого факторного показателя -- объема продаж товара, и уже опосредованно -- на величину чистой прибыли фирмы. Причем рост цены товара, с одной стороны, увеличивает чистую прибыль, прямо воздействуя на ее величину, а с другой, -- уменьшает эту самую прибыль, вызывая сокращение объема продаж товара.

Таким образом, только один этот пример показывает, сколь не проста задача оптимизации планово-управленческих решений деятельности фирмы. И в дальнейшем легко можно будет убедиться, что это далеко не единственный пример двоякого влияния конкретного показателя, который одновременно действует сразу на нескольких направлениях, вызывая одновременное увеличение и уменьшение конечного результата производства -- чистой прибыли фирмы.

Перейдем теперь к рассмотрению изменения тех же факторных показателей под влиянием внешней среды по отношению к конкретной фирме. В основном это рыночная среда и государственные учреждения в лице федеральных и региональных управленческих служб. Они воздействуют на предприятие посредством информационной обратной связи.

Итак, возьмем первый факторный показатель -- объем продаж товара. Его величина будет определяться следующими системными рыночными параметрами:

* совокупным спросом на товар со стороны всех его потребителей;

* совокупным предложением товара со стороны всех его производителей (т.е. с учетом поставки товара на рынок всеми конкурентами);

* рыночной долей продажи товара конкретной фирмой. Второй факторный показатель -- цена товара. Ее величина будет зависеть от:

* совокупного предложения товара;

* эластичности спроса товара по цене на него;

* эластичности спроса товара по доходу потребителей (их платежеспособности);

* уровня качества товара, поставляемого на рынок конкурентами;

* ряда других неценовых факторов, которые будут рассмотрены ниже (например, от рекламы, экологической чистоты товара, наличия технического сервиса товара и т.п.).

Третий факторный показатель -- издержки производства. Его величина зависит от:

* уровня и темпов инфляции национальной валюты;

* реализации мероприятий научно-технического прогресса.

Наконец, четвертый факторный показатель -- совокупные налоги -- полностью зависит от налоговой политики государства и регионов, которые могут усилить налоговый пресс на тот или иной бизнес, а могут и существенно облегчить его бремя, создавая благоприятные условия для его развития.

Внутрифирменные и внешние факторные показатели встречаются в процессе выработки прежде всего стратегического развития фирмы на весь его плановый период, а затем -- при выработке тактических решений на каждый временной интервал этого периода. В результате, когда будут получены количественные оценки плановых факторных показателей деятельности фирмы на будущий период, можно рассчитать конечный результат в соответствии с принятым критерием. Причем для оптимизации принимаемого решения по избранному критерию следует обязательно построить имитационную экономико-математическую модель деятельности предприятия с учетом риска производства.

На основе прогнозирования будущих факторных показателей деятельности фирмы можно, используя компьютерную технологию, многократно «проигрывать» различные рыночные ситуации, которые могут возникнуть в реальной действительности, и получать рекомендации по принятию наиболее рациональных планово-управленческих решений как в тактическом, так и в стратегическом планах. В этом видится одно из наиболее прогрессивных направлений в области экономических методов управления производством не только в ситуации кризисной экономики, но и в стабильных рыночных условиях. Тогда и только тогда появится возможность стабилизировать и существенно улучшить положение с финансами предприятий, которые, безусловно, зависят от принимаемых экономических решений в области их производственно-хозяйственной деятельности, ибо экономика определяет финансы предприятия, а от последних, в свою очередь, зависит его экономическое состояние.

2. Функции и технология управления развитием бизнесом

Рассматривая бизнес как некоторое вполне конкретное предпринимательское дело (производственное, коммерческое, финансовое), можно утверждать, что оно, как и всякая общественная деятельность, нуждается в управлении.

Управление -- весьма сложный, постоянно действующий процесс, который носит многофункциональный характер и совершается как в рамках каждого подразделения, так и предприятия в целом. Цель такого процесса -- обеспечение определенных результатов деятельности предприятия в соответствии с принятым критерием в рамках принятого временного интервала (месяц, квартал, полугодие, год или долгосрочный период, включающий несколько лет).

Основные функции управления сводятся к следующим.

1. Учет (статистика) управленческой информации.

2. Анализ учетно-статистической информации.

3. Планирование деятельности фирмы.

4. Планирование деятельности фирмы.

5. Мотивация деятельности трудового коллектива.

6. Контроль исполнения.

7. Регулирование деятельности.

В той или иной степени все перечисленные функции используются в бизнесе независимо от его характера, размеров, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы и прочих признаков. Однако наполнение этих функций конкретным содержанием и технология управленческой деятельности, разумеется, несколько различаются в зависимости от масштабов профессиональной деятельности и других специфических признаков.

Рассмотрим наиболее общие функции и технологию управления бизнесом, совокупная иллюстрация которых представлена на рис. 2.1

Прежде всего отметим, что само управление бизнесом необходимо рассматривать в двух аспектах: внешнее управление (внешний контур управления, представленного на рисунке) и внутрифирменное управление (внутренний контур управления).

Начнем с рассмотрения внутрифирменного контура управления. Оно представляет собой некоторую последовательность выполняемых функций и в их рамках -- выполняемых управленческих операций.

Итак, первая функция управления -- учет (статистика) управленческой информации. Без информации, как известно, нельзя принять вообще никакого решения и, следовательно, невозможна никакая управленческая деятельность.

В состав этой важной функции входят следующие управленческие операции:

1.1 -- сбор необходимой управленческо-статистической информации (информация о результатах деятельности фирмы в прошлом периоде, о ценах на выпускаемые товары на рынке, результаты исполнения баланса предприятия, оценка использования производственных ресурсов, показатели финансового состояния предприятия, информация о конкурентах, об их товарах и пр.);

1.2 -- переработка всей собранной информации и подготовка ее к последующему анализу.

Вторая функция управления анализ учетно-статистической информации. Он содержит следующие управленческие операции:

2.1 -- выявление резервов повышения эффективности бизнеса (резервы повышения чистой прибыли фирмы за счет увеличения количества продаж товара и установления его оптимальной цены, снижения издержек производства, предложений по реформированию системы налогообложения бизнеса);

2.2 -- прогнозирование состояния рынка с учетом возможного поведения фирм-конкурентов в каждой рыночной нише, в которой данная фирма имеет свои интересы (состояние показателей эластичности спроса товара по цене, по доходу потребителей, изменение платежеспособности потребителей продукции, повышение качества товаров у конкурентов данной фирмы, состояние рыночной доли продаж товара и изменения поставок товара конкурентами).

Третья функция управления -- планирование деятельности фирмы. В рамках этой важной функции выполняются следующие управленческие операции:

Рис.2.1. Функции, последовательность и содержание операций управления бизнесом

3.1 -- проведение необходимых расчетов и разработка нескольких альтернативных вариантов плана (обоснование критерия принятия решения, получение многовариантных оценок результатов деятельности фирмы в плановом отрезке);

3.2 -- экономическая оценка каждого варианта плана и разработка предложений по обоснованию лучшего варианта.

Четвертая функция управления -- принятие решения и его исполнение. Она предполагает выполнение таких управленческих операций, как:

4.1 -- выбор планово-управленческого решения;

4.2 -- оперативно-производственное планирование.

Пятая функция управления -- мотивация деятельности трудового коллектива. В рамках этой функции выполняются следующие управленческие операции:

5.1 -- выбор организационно-правовой формы будущего бизнеса;

5.2 -- система налогообложения бизнеса;

5.3 -- распределение будущей прибыли между участниками бизнеса;

5.4 -- формы и системы оплаты труда членов производственного процесса.

Шестая функция управления -- контроль исполнения. В ее состав входят следующие управленческие операции:

6.1 -- координация деятельности производственных подразделений и производственных процессов во времени и пространстве;

6.2 -- мониторинг производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

6.3 -- оценка отклонений от плана по временным интервалам и по отдельным структурным подразделениям.

Заключительная, седьмая функция управления -- регулирование деятельности. Данная функция предусматривает осуществление внутрифирменной управленческой обратной связи между входом в систему и выходом из нее. При выполнении всех названных функций и технологических управленческих операций фирма может рассчитывать на положительные результаты в своей производственно-хозяйственной деятельности и обеспечить их выполнение в рамках установленного планового диапазона.

Однако, как показывает многолетний обширный производственный опыт, даже если менеджмент фирмы находится на очень высоком квалификационном уровне, получить хорошие, а иногда просто минимально необходимые положительные результаты производства фирмам не удается. В их деятельности наблюдаются спад производства, сокращение балансовой или чистой прибыли, нехватка оборотных средств, задержка денежных расчетов со своими поставщиками и потребителями и другие негативные явления, обычно нарастающие и постепенно ведущие фирму к финансовой несостоятельности и банкротству. И в этом не всегда виновато само предприятие и его управленцы. Нередко фирмы попадают в тяжелое экономическое и финансовое положение по вине внешнего контура управления. В этот контур входят Президент, Правительство, Государственная Дума, губернаторы регионов и прочие территориальные органы управления. Они издают законы, постановления, указы, распоряжения, которые должны выполняться предприятиями, но грозят им тяжелыми последствиями.

Чтобы этого не происходило, должна быть налажена оперативная обратная управленческая связь между всеми функционирующими предприятиями и высшими внешними управленческими службами государства. Последние должны постоянно получать с предприятий информационные отклики на последствия принятых документов в области взаимоотношений между бизнесом и государственными органами. С этой целью по результатам выполнения первых пяти управленческих функций на предприятиях должна поступать оперативная управленческая обратная связь, а по результатам последней -- внешний контур управления государством должен вносить поправки к действующим регламентирующим документам. Обратная связь должна идти по многим направлениям, включая прямые обращения предприятий в высшие органы управления, широкое освещение положения дел в бизнесе в средствах массовой информации (газеты, журналы, монографии, радио, телевидение).

Результаты обширного обсуждения и коррективы в действующие управленческие документы поступят на вход действующих предприятий бизнеса и принесут безусловную пользу национальной экономике, расширят предпринимательский корпус, увеличат количество действующих рабочих мест, приведут к повышению уровня жизни народа и, разумеется, будут способствовать увеличению собираемости федеральных и региональных налогов. Все это в конечном счете приведет к снижению социальной напряженности в обществе и повысит уровень его благосостояния.

3. Системный подход в управлении развитием бизнеса

3.1 Организационные изменения как основа бизнес-развития предприятия

Управление развитием бизнеса в последнее время является важнейшей составляющей управленческой деятельности на современных промышленных предприятиях, ведущих бизнес в изменяющихся внешних условиях, требующих от предприятий большей отдачи в части постоянного повышения операционной эффективности по всем ее элементам: процессам, структурам, системам, ресурсам. Поддерживание показателей деятельности на необходимом уровне требует постоянных изменений, внедрением которых необходимо эффективно управлять.

Процессы бизнес-развития (организационные изменения) необходимы предприятиям по различным причинам. Во-первых, многие предприятия, созданные в плановой экономике, до сих пор нуждаются в реструктуризации в целях адекватного реагирования на рынок, для поиска привлекательных объектов бизнеса, совершенствования их материально-технической базы, с позиции эффективного маркетинга менеджмента.

Во-вторых, преобразования нужны в свете качественного изменения внутренней среды предприятия в процессе его эволюционного развития. Малые предприятия преобразуются в средние, средние в крупные. Крупные предприятия в условиях глобализации еще более укрупняются, т.е. процессы слияний, поглощений, присоединений, коснувшиеся в полной мере российских предприятий, также требуют реструктуризации.

В-третьих, для роста и развития предприятия необходимы изменения, связанные с созданием предпринимательского ядра в руководстве, при котором в едином стратегическом направлении были бы связаны и акционеры, и менеджеры, и все работники предприятия.

Организационные изменения - это доминирующий элемент современного бизнеса. Новая реальность нуждается в совершенно иных навыках выживания и требует осознания того факта, что больше не существует ничего постоянного. Умение измениться в нужное время и соответствующим образом в этой связи является основным фактором успеха современного предприятия.

Бизнес-развитие принято осуществлять путем выявления резервов предприятия, оптимизации структуры производства или технологий и активизации инновационных процессов. Однако еще не разработана универсальная инновационная модель развития бизнеса. Актуальность вопросов преобразования предприятий обуславливает поведение современных менеджеров, которые, осознавая неизбежность грядущих организационных изменений, теряются во множестве подходов к управлению изменениями, организационных мероприятиях и последствиях преобразований.

Под бизнес-развитием предприятия будем понимать систему прогрессивных изменений в соответствии с техническим, экономическим и социально-культурным прогрессом, которая способствует расширению деятельности и увеличению значимости предприятия, как в экономической, так и в социально-политической среде.

Современные идеи бизнес-развития, преобразований или изменений берут начало в теориях организационного развития и лидерства. Теории организационного развития предполагают плановые (планируемые) изменения, как этапы на пути к поставленной цели.

К. Левин в 1947г. разработал теорию организационных перемен, согласно которой две группы сил, способствующие и противодействующие изменениям, противостоят друг другу. Понятие «изменения» сопоставляется с понятием «стабильность». Когда эти группы сил равны, организация находится в стабильном состоянии и никаких изменений не происходит. Реализация изменений по К. Левину - это трехэтапный процесс, включающий «размораживание» - вывод организации из ее текущего состояния; «движение» - проведение желаемых преобразований; «замораживание» - закрепление нового достигнутого состояния.

В 1965г. Г. Левитт указывает на институциональность организационных изменений, считая, что «трансформация организации оказывает воздействие на состояние структуры, задач, технологии и индивидов». В 1982г. Н. Тичи представляет аналогичную концепцию устанавливающую, что «изменение структуры предполагает участие в этом процессе трех взаимодействующих элементов: технологии, политики и культуры организации». Согласно этим концепциям преобразования предприятий основаны на осознании неотвратимости изменений, создании стратегического видения и институционализации изменений.

Э. Петтигрю в 1987г. предложил модель контекстных изменений, объяснявшую невозможность проведения изменений в отрыве от внешней и внутренней среды, т.е. того контекста, который сопровождает историческое развитие предприятия.

Модель планируемых изменений, разработанная в 1993г. Т. Каммингсом и К. Уорли подтверждает институционализацию изменений, поскольку решение одних задач порождает новые, в меняющихся условиях, что заставляет заново начинать процесс трансформации, а процесс развития организации позволяет оценить эффективность проведенных преобразований и закрепить наиболее успешные.

3.2 Управление функциональными системами с целью формирования бизнес-управления предприятием

Бизнес-развитие - сложный процесс, и управление им требует специальных навыков, одним из которых является системный взгляд на управление ситуацией. Системный подход позволяет упростить рассмотрение процессов и структур и облегчить их понимание и анализ.

Формально систему можно определить как совокупность взаимосвязанных элементов, объединенных для достижения намеченной цели. Любая система должна удовлетворять следующим признакам.

1. Система является совокупностью элементов, связанных между собой определенным образом.

2. Принадлежность к системе влияет на ее элементы и наоборот, поведение системы изменяется, если какой-либо элемент исключается из нее.

3. Упорядоченная совокупность элементов выполняет некую функцию.

4. Совокупность элементов определяется с позиций заинтересованного субъекта, то есть целями анализа.

Элемент системы - компонент, который в рамках проводимого анализа нецелесообразно разбивать на более мелкие составляющие.

Подсистема - крупная функциональная составляющая сложной системы.

Граница системы определяет компоненты, которые входят в систему, их взаимосвязь внутри системы и связь с другими системами.

Функционирование системы - это взаимодействие системы с внешней средой, взаимодействия внутри системы и результат этих взаимодействий.

Используя методологию системного подхода, любой объект исследования можно представить в виде системной пентады (рис. 3.1).

Ц - цель, ОУ - объект управления; С - содержание, Св - связи, СУ - субъект управления

Рис. 3.1. Системная пентада (пантада - пятиугольник)

Объект управления. Объект управления характеризуется с трех позиций: надсистема, система, подсистема.

Содержание. Выделяют морфологическое и функциональное содержание. Морфологическое описание включает в себя описание структуры системы, назначения, состава и размещения ее элементов.

Функциональное - описывает основные функции, выполняемые системой. Это позволяет оценить важность этой системы, определить ее место, оценить отношение к другим системам.

Связи. Существуют различные толкования понятия «связь». С философской точки зрения - это взаимообусловленность существования явлений, разделенных в пространстве и времени. В обыденном понимании связь - это то, что объединяет объекты и свойства в целое. В нашем случае под связью будем понимать совокупность зависимостей свойств одного элемента от свойств других элементов системы. Все виды связей для социальных систем можно классифицировать по ряду признаков (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Классификация видов связей

Классификационный признак	Вид связи	Характеристика
Предмет связи	Энергетический	Переносят энергию между элементами
	Информационный	Переносят информацию
	Вещественные	Переносят вещество, но вместе с ним энергию и информацию
Направление действия	Прямые	Передают вещество, энергию, информацию
	Обратные	Предназначены для управления процессами
	Нейтральные	Случайные связи, несвязанные с функциональной деятельностью системы

Субъект управления. Выделяют два канала управления: управление функционированием системы и управление развитием системы.

Управление функционированием системы направлено на текущее обеспечение всех процессов.

Под управлением развитием системы подразумевается управление ростом потенциального качества системы. Для этой цели предназначены программы обучения и повышения квалификации персонала, модернизация материально-технической базы, совершенствование производственного процесса и пр.

3.3 Управление изменениями с позиций системного подхода

Управление изменениями с позиций системного подхода предполагает формулирование четких критериев оценки для реализации цепочки «цель-результат».

Описание содержания системы удобно осуществлять с помощью схем и структур. Которые позволяют оценить сложность ситуации и наметить пути ее изменения.

Принципиально важными являются следующие фундаментальные особенности и свойства предприятия (фирмы), рассматриваемого и анализируемого как сложная хозяйственная система, которые сформулированы в исследованиях ведущих специалистов в области системного подхода и системного анализа в экономике. Эти особенности формируют методологический базис интегративного подхода к проблеме бизнес-развития.

1. Способность системы претерпевать изменения, сохраняя самое себя - закон функциональной эволюции или закон целостности систем - является важнейшим законом теории систем. Основное содержание закона состоит в следующем. В условиях существенных вариаций потоков потребления в системе, вплоть до изменения числа потребителей в процессе функциональной эволюции, управление потоком данного ресурса обеспечено так, что система сохраняет свою целостность, оставаясь тождественной самой себе. Ключевым понятием здесь служит понятие «целостность системы» как внутреннее единство, внутренняя обусловленность, характеризующая качественную определенность системы. Выступая условием существования системы, условие целостности выражает требования сохранения управляемого потока ресурсов (его неразрывности) как источника жизнеобеспечения данной общности.

2. Хозяйственная (социально-экономическая) система как целостное образование осуществляет свою жизнедеятельность не только по программе (образ поведения), но и с учетом реакции на текущее, заранее не известное случайное изменение окружающей среды (акт поведения). Этот важнейший результат эволюционного развития обращает к простой, но емкой формуле: функция порождает систему, структура интерпретирует цель. В стабильном окружении хозяйственная система прибегает к стандартизации во всех блоках структуры. Если же у организации возникает неопределенность относительно элементов входа (сырьевых источников) или неопределенность относительно элементов выхода (происходит внезапное изменение спроса, либо частые изменения в производимых продуктах), то «сглаживание», приспособление к таким факторам динамичности среды предполагают наличие внутренней гибкости в структуре и использование таких механизмов координации, как взаимное согласование, либо непосредственный контроль.

3. Переход к рассмотрению предприятия как открытой системы требует постановки дополнительных целей, обеспечивающих успех предприятию только при соответствии внутренних условий деятельности и факторов внешней среды.

П. Друкер считает, что внутри бизнеса нет центров прибыли, есть только центры расходов, поскольку любая деловая активность требует усилий и, таким образом, вызывает необходимость расходов. Более того, утверждается, что ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнеса. Результаты же зависят от кого-то, находящегося вне бизнеса, - от покупателя при открытой, рыночной экономике, от плановых органов в закрытой, контролируемой экономике. Данное положение указывает на индикативную роль и значимость внешней среды. Таким образом, парадокс заключается в том, что предприятие внутри себя содержит надсистемы. Так, прибыль как результат деятельности появляется из взаимодействия с внешней средой, и в этом смысле категория прибыли надсистемна по отношению к предприятию [4].

4. Неопределенность среды заставляет хозяйственную систему формировать так называемые «ядра» деятельности и осуществлять выборочную децентрализацию в направлении к этим «ядрам». Эти «ядра» формируют основу организационного потенциала. Каждое «ядро» деятельности имеет структуру, обусловленную характеристиками его собственной среды. Другими словами, неоднородность среды организации порождает выборочную децентрализацию как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении. Например, решения, связанные с научными исследованиями, реализуются на самых высоких уровнях управления (очень сложная среда); решения по поводу маркетинга, требующие знания потребителя, на промежуточных иерархических уровнях; решения, связанные с производственной деятельностью, являющиеся самыми простыми по сравнению с предыдущими двумя, централизуются, поскольку требуют максимальной координированности деятельности.

Таким образом, в основе бизнес-развития лежит концепция развития предприятия как хозяйственной системы, действующей в определенной среде, причем в контексте управления организационными изменениями к среде относится сама концепция и, соответственно, стратегия организационных изменений и связанные с ними нововведения, к которым «должна» приспособиться, адаптироваться организация. Поэтому процессы управления организационными изменениями начинают определять динамику организации.

3.4 Формирование стратегии и механизма управления развития бизнеса

Важнейшим понятием и механизмом управления бизнес-развитием и организационными изменениями предприятия является стратегия. Она отражает сложные взаимодействия организации и ее окружения, а также различных подсистем внутри организации. Любая новая стратегия - общекорпоративная, деловая, функциональная предполагает организационные изменения. Если изменения не требуются, то нет необходимости менять существующую стратегию. Достаточно ее поддерживать.

Можно ввести понятие стратегии бизнес-развития как характеристики отклонения будущей стратегии от текущей. Эта характеристика, очевидно, может быть описана в терминах направления, структуры и величины и скорости изменений.

Можно предложить следующую процедуру разработки стратегии бизнес-развития (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Общая схема формирования стратегии и механизма управления бизнес-развитием

ЭТАП 1. В рамках предлагаемой процедуры основной задачей диагностики является определение проблемных ситуаций в организации. Диагностика включает анализ внешней и внутренней среды.

В рамках анализа внешней среды изучается непосредственное окружение организации, а также факторы макросреды: экономические, правовые, технологические, политические и социальные факторы бизнес-среды, позволяющие понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Он предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, структура населения величина заработной платы.

Анализ внутриорганизационных особенностей предприятия является неотъемлемой частью стратегического анализа, поскольку позволяет оптимальным образом учесть организационно-экономическое положение исследуемой организации. Важную роль на данной стадии диагностики может сыграть бенчмаркинг - процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных продуктов и методов работы. Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

ЭТАП 2. Формирование целей и направлений развития предприятия определяется, во-первых, на основе разработки общей концепции развития предприятия, а также по результатам диагностики (этап 1), главным образом, на основе характера проблемной ситуации.

Невозможно переоценить значимость целей для организации, т. к., кроме всего прочего, они являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности предприятия. К тому же реальная ценность постановки целей состоит в том, чтобы уметь их достичь.

ЭТАП 3. Формирование общей стратегии изменений предполагает выяснение того, какие стратегии в области интеллектуального и внутриорганизационного потенциала, а также взаимодействий с внешней средой являются наиболее приоритетными для развития предприятия. Возможно применение комбинации стратегий (что чаще всего и происходит). Это позволяет определить базовые направления стратегии развития предприятия (этап 4).

ЭТАП 4. Целью данного этапа является формирование согласованной системы предполагающихся направлений изменений. Одним из наиболее эффективных подходов для этого являются методики системного анализа, основанные на принципах декомпозиции и обеспечивающие необходимую согласованность.

Поскольку бизнес-среда динамична и многообразна, существует определенное число альтернативных вариантов будущего развития предприятия.

Многие предприятия находятся в условиях жесткого дефицита ресурсов, что делает вопрос выбора альтернатив, исходя из существующих ограничений одним из наиболее актуальных. Выбор верных на правлений развития из многочисленных альтернатив - чрезвычайно сложная проблема для любого хозяйствующего субъекта.

ЭТАП 5. Основной задачей данного этапа в контексте настоящей статьи является анализ потенциала организационных изменений (организационного потенциала). Верификация стратегий предполагает, таким образом, анализ и оценку соответствия предполагаемых изменений возможностям организации. Здесь могут быть использованы самые разнообразные методы: модель пяти конкурентных сил М.Портера, картирование стратегических групп, SWOT и экономико-статистический анализ, методы портфельного анализа: матрица БКГ, Дженерал-электрик и Мак-Кинси.

Таблица 3.2. Сравнительная характеристика применения моделей и подходов, используемых при анализе потенциала изменений в рамках принятой стратегии

Модели и подходы	Содержание	Результат
Матрица SWOT	Оценка факторов внутренней и внешней среды, влияющих на деятельность предприятия	Оценка сильных и слабых сторон предприятия; Возможное воздействие факторов на деятельность предприятия.
Анализ разрывов	Цели фирмы; Оценка возможностей фирмы	Определение «разрыва» между целями и возможностями фирмы; Выработка рекомендаций по устранению «разрыва»
Модель жизненного цикла	Информация по изменению объемов продаж

Подобные документы

• Управление развитием бизнеса на примере ООО "ТК Лига"

  Методы и технологии управления развитием бизнеса: современное состояние, проблемы, отечественный и зарубежный опыт. Характеристика и анализ деятельности ООО "ТК ЛИГА", стратегия и оргструктура; разработка рекомендаций по управлению развитием бизнеса.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 29.03.2013
  

• Зарубежный опыт в управлении развитием малого бизнеса

  Теоретические аспекты управления развитием малого бизнеса, его значимость в экономическом развитии Казахстана и факторы, негативно влияющие на него. Возможности адаптации зарубежного опыта управления малым бизнесом к условиям Республики Казахстан.
  
  дипломная работа [644,0 K], добавлен 26.10.2015
  

• Зарубежный опыт управления развитием малого бизнеса

  Характеристика малого бизнеса в зарубежных странах, сущность и принципы управления. Современное состояние ТОО "Winncom Central Asia". Пути совершенствования управления. Основные направления экономического развития. Оптимизация деятельности предприятия.
  
  дипломная работа [193,3 K], добавлен 27.10.2015
  

• Управление непрерывностью бизнеса

  Обеспечение непрерывности бизнеса. Процесс и технологии управления непрерывностью бизнеса. Тревожные вопросы, периодически возникающие перед каждой бизнес-организацией. Метод 8D для командного решения проблем (алгоритм). Стандарт ISO 17799-2005.
  
  презентация [83,3 K], добавлен 30.09.2016
  

• Теоретический анализ бизнес-планирования как основы инновационного развития организаций и разработка рекомендаций по развитию нового направления бизнеса

  Роль инновационной деятельности в современной экономике России. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Потенциал". Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта по развитию нового направления бизнеса организации, оценка его эффективности.
  
  курсовая работа [2,5 M], добавлен 09.01.2011
  

• Проектирование системы управления бизнесом (на примере организации хостела)

  Рассмотрение основных требований к объекту недвижимости на примере хостела. Обоснование целевых клиентов и потенциальных доходов данного бизнеса. Изучение моделирования бизнес-процессов. Основы выбора организационно-правовой формы и управления рисками.
  
  курсовая работа [941,6 K], добавлен 18.01.2015
  

• Основы стратегического управления предприятиями малого бизнеса в сфере общественного питания

  Структура и задачи стратегического управления предприятиями малого бизнеса. Успешность выполнения стратегии. Стабильное конкурентное преимущество как критерий эффективности стратегии. Особенности реализации функций управления в деятельности ресторана.
  
  отчет по практике [38,3 K], добавлен 22.11.2013
  

• Организация управления бизнесом на примере ОАО "Салаватнефтеоргсинтез"

  Определение миссии и целей развития бизнеса предприятия. Структура управления бизнес-процессами. Анализ продукции, услуг, рынка сбыта. Расчёт финансовых и прогнозных показателей. Стратегия реализации проекта. Инвестиционный бизнес-план, анализ рисков.
  
  дипломная работа [2,4 M], добавлен 30.01.2015
  

• Процесс управления развитием на предприятии ООО СП "Серебряный ключ"

  Понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации. Предприятие в условиях неопределенности. Особенности формирования концепции или стратегии развития организации. Анализ внешней и внутренней среды организации и проблемы управления развитием.
  
  курсовая работа [64,0 K], добавлен 11.04.2014
  

• Разработка плана мероприятий для открытия презентационного салона оргтехники на предприятии ООО "КМ-сервис"

  Особенности стратегического управления коммерческим предприятием при развитии бизнеса. Стратегии и технологии развития бизнеса. Управление проектом развития бизнеса (на примере открытия презентационного салона оргтехники ООО "Компания "КМ-сервис").
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 20.06.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам