Анализ составных частей методики оценки внешних кандидатов на замещение вакантной должности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Методологическая характеристика проблемы

2. Аналитическая часть

2.1 Современное состояние проблемы

2.2 Тенденции развития рассматриваемой проблемы

2.3 Методика анализа системы управления по рассматриваемому направлению для конкретного объекта

3. Причины, мешающие эффективному развитию рассматриваемого направления. Выводы по аналитической части

4. Задание на разработку организационного проекта

Заключение

Список литературы

Введение

На сегодняшний день в деятельности компании особо актуальной является проблема в области комплектования организаций квалифицированными кадрами.

Успех многих западных организаций во многом является результатом грамотной политики в управление персоналом. Как следствие, приобретение все большой роли в необходимости осуществлять полное применение способностей кадров и вовлечения их в процесс достижения целей и задач компании.

Грамотное осуществление отбора на работу - это необходимая составляющая управления кадрами.

Цель курсового проекта - анализ составных частей методики оценки внешних кандидатов на замещение вакантной должности.

В процессе курсового проектирования необходимо решить следующие задачи:

- определение характеристик какой-либо конкретной вакантной должности;

- исследование возможных организационных технологий проведения оценки кандидатов;

- анализ заданий (проверочных испытаний), которые должен выполнить кандидат на указанную должность;

- изучение состава показателей оценки соответствия кандидата вакантной должности;

- анализ способов, которыми оцениваются данные показатели, и порядка подведения итогов оценки.

Объект исследования -- отбор персонала.

Предмет исследования - отбора персонала при приеме на работу Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области.

При написании исследования была применена учебная и публицистическая литература, а также внутренняя документация по отбору персонала Управления Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области.

При написании исследования были применены следующие методы: теоретический анализ, мониторинг, синтез, индукция и т. д.

Структура исследования: оглавление, введение, основная часть, заключение, список литературы.

1. Методологическая характеристика проблемы

В управление человеческими ресурсами существует понятие «отбор персонала».

Под отбором персонала принято подразумевать «процесс изучения профессиональных и психологических качеств сотрудника для установления его пригодности для исполнения обязанностей на определенной должности или рабочем месте, а также осуществления выбора из всех претендентов, которые наибольшим образом подходят на основании соответствия данного кандидата требованиям к квалификации, специальности, личным качествам и способностям, характеру деятельности, интересам организации и его самого». [14, c. 23]

В процессе отбора персонала работодателем должны быть приняты следующие основные решения:

§ определение потребности по дополнительной численности сотрудников компании;

§ определение путей поиска с целью закрытия открытых вакансий в организации;

§ определение требований к квалификации и опыту необходимого сотрудника в организации;

§ определение способов распространения информации об открытых вакансиях;

§ определение оценки эффективности работы по подбору персонала.

Основные этапы отбора персонала:

1. предварительный отбор;

2. заполнение заявлений и анкеты;

3. проведение собеседования;

4. тестирование;

5. проверка рекомендаций и послужного списка;

6. в некоторых случаях медицинский осмотр.

Отбор персонала - это один из ключевых элементов работы любой компании. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов. Для любой организации отбор работников, не подходящих для выполнения порученной им работы будет непозволительной роскошью, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды.

Оценка эффективности процесса отбора кандидатов с целью осуществления трудовой деятельности в компании могут быть использованы количественные показатели:

§ уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

§ доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

§ финансовые затраты на обеспечение процесса набора и отбора кадров;

§ уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.);

§ эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

§ уровень производственного травматизма;

§ уровень брака;

§ частота поломок оборудования;

§ количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Оценка эффективности процесса отбора персонала возможна за счет получения информации от самих кандидатов на открытие позиции в компании, от сотрудников организации и от сотрудников, которые приняли решение уволиться из компании.

В данных ситуациях могут быть использованы такие методы оценки эффективности, как интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Отдельно отметим, что достоверную информацию достаточно трудно получить за счет использования только одного источника или одного способа или метода оценки эффективности процесса отбора персонала. Приведем пример, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.

Система отбора персонала включает в себя:

этапы подбора и отбора персонала в организации;

цели и задачи системы подбора и отбора персонала;

решение сложностей, возникающих на каждом этапе;

знания и навыки, необходимые для грамотного подбора и отбора персонала в организации.

Основными критериями отбора считаются:

образование;

опыт;

деловые качества;

профессионализм;

физические характеристики;

тип личности кандидата;

потенциальные возможности кандидата.

Организация процесса отбора персонала строится следующим образом:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Критерии качества отбора персонала:

надежность;

валидность;

интерпретируемость;

практичность метода;

стандарты принятия решений по отбору персонала.

Процесс планирование человеческих ресурсов - это не только составление кадрового плана с зафиксированными датами по закрытию открытых вакансий.

Процесс планирования человеческих ресурсов - это также:

анализ реальных потребностей организации в сотрудниках;

нормирование трудовой деятельности;

проведение анализа трудовых затрат;

оценка эффективности использования рабочего временного ресурса.

Процесс планирования человеческих ресурсов позволяет:

определение реальную необходимость в наличие должности;

определение реального закрытия должности во временном промежутке (наличие временного ресурса позволяет обеспечить большое количество вариантов по закрытию открытой вакансии);

составление кадрового плана (кадровый план - это описание оптимальных, реальных и предельно допустимых сроков по закрытию открытой и планирующейся вакансии, позволяющий определить загруженность персонала по подбору);

определение методов поиска персонала;

изучение рынка труда;

изучение уровней зарплат на кадровом рынке;

анализ спроса на специалистов различных категорий.

Этапы процесса отбора персонала для замещения вакантных должностей:

определение требований к кандидатам;

привлечение кандидатов;

отбор кандидатов;

прием на работу.

Рынок рабочей силы - это один из факторов, который оказывает влияние на процесс отбора персонала в организации. Выбор метода отбора персонала во многом зависит от количества претендентов на открытую вакансию.

Организация, которая открывает открытую вакансию, должна учитывать состояние рынка рабочей силы в том регионе, где оно функционирует.

Перечислим также факторы, которые оказывают непосредственное влияние на процесс отбора персонала внутри организации:

условия труда;

рабочий процесс;

имидж компании.

Сотрудники, которые в компании специализируются на подборе персонала, в обязательном порядке должны анализировать эффективность метода отбора за счет использования коэффициента отбора:

Коэффициент отбора = Число отобранных желающих /Число желающих, из которого осуществляется выбор.

Основная цель отбора -- набрать работников с высокой культурой работы -- может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Администрация предприятия устанавливает такие цели отбора, как, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

готовых работать на этой фирме много лет;

с низким показателем несчастных случаев;

умеющих общаться с коллегами;

умеющих общаться с клиентами и т.д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля.

В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.

2. Аналитическая часть

2.1 Современное состояние проблемы

Работа организации всегда связана с человеческими ресурсами, которые работают в организации. Задача -- это проведение рассмотрения правильных принципов организации производственного процесс, оптимальных процедур и систем, которые заложены в новых методах отбора персонала, зависящие от определенных людей, от их компетентности, квалификации и т.д.

Большая часть организаций, которые в своем составе имеют службы управления человеческими ресурсами привыкла осуществлять планирование численности персонала. Их основная задача - добиться, чтобы в организации было столько сотрудников, сколько должно быть на основании соответствия со штатным расписанием.

На настоящий момент времени для службы управления персоналом важно осуществить не только своевременное заполнение вакансий с целью поддержания на нужном уровне объем производства.

Система работы с персоналом должна носить спланированный характер, который должен помочь достичь постоянного увеличения в составе персонала организации той категории персонала, которая обладает требуемой квалификацией, а также должна отслеживать наличие достаточного количества данной категории персонала в каждом подразделении организации.

Свое начало эффективный отбор берет с описания точной характеристики профессиональной деятельности, т. е. с проведения анализа работы определенной должности. После этого осуществляется составление должностной инструкции, на основе которой происходит формулирование требований к кандидатам.

Один из важнейших этапов - это рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование сохраняет популярность как одного из важнейших элементов процесса отбора персонала. Во время проведения собеседования предоставляется возможность познакомиться с кандидатом поближе.

При этом принятие решения происходит на основе собранной информации относительно выбора потенциального сотрудника, но стоит учесть, что наличие полной информации относительно элементов отбора не позволяют получить точную информацию относительно нанимаемого человека.

В Российской Федерации получили большое распространение следующие источники найма на работу: люди, который случайно зашли в поисках работы; объявления в печатных средствах информации; образовательные учреждения; службы по трудоустройству; частные агентства, которые специализируются по найму и т. д.

С целью осуществления удовлетворения потребностей организации в рамках временного найма в России, как и за рубежом, существуют специальные агентства. Временный сотрудник, который обладает наличием необходимых для определенной должности навыками, может исполнять специальные задания.

Преимущество от обращения к временному персоналу заключается в том, что организации не нужно делать выплаты им премий, их обучать, проводить обеспечение компенсациями и проявлять заботу относительно последующего продвижения по служебной лестнице. Временный сотрудник может быть как принят, так и уволен в любой период времени на основании зависимости от требований к выполняемой им профессиональной деятельности.

Недостаток временного персонала -- это не знание данной категорией персонала специфики деятельности организации, как следствие, создание трудностей, которые являются помехами для осуществления эффективной деятельности организации.

При отборе персонала во время проведения собеседования сотруднику службы управления персоналом приходится решать следующие проблемы.

Проблема №1 -- это проблема, которая обладает связью с наличием необходимости защищать организацию от оказания влияния процессов навязывания принять на работу «своего» человека и ее распространение в общественно-экономической жизни Российской Федерации.

Проблема №2 -- это проблема, которая обладает связью с проведением оценки оказания влияния нового сотрудника на будущее выполнение должностных обязанностей.

Проблема №3 - это проблема, которая связана с наличием большой сложности при отборе персонала на позиции топ-менеджмента организации и их заместителей. Сложность заключается в том, что на данный момент времени службы управления персоналом пока еще не полностью готовы на профессиональном уровне проводить отбор персонала на данные позиции. При отборе персонала, служба управления персоналом проявляет стремление отобрать такого кандидата, который будет максимально лоялен к организации, в которой ему предстоит работать в случае успешного прохождения собеседований.

Проблема №4 -- это проблема связана с компаниями, у которых кадровая политика была заложена еще в 90-х годах. Проблема заключается в том, что в данных организациях происходит выделение существенных финансовых средств на отбор персонала, при этом происходит падение показателей по закрытию вакансий. Данное падение происходит, так как кадровая политика 90-х годов не характерно наличие обратной связи с рыком по причине малого количества рабочих мест и большое количества персонала в них работать.

Проблема №5 -- недооценность вакансии службой по управлению персонала. Как следствие, предложение оплаты труда и условий труда, которые не соответствуют рыночным предложениям.

Проблема №6 -- это проблема наличия несбалансированности мотивационных схем.

Проблема №7 -- это проблема, которая обладает связью с процессом сокращения гарантий.

2.2 Тенденции развития рассматриваемой проблемы

К тенденция развития отбора персонала в Российской Федерации и зарубежных стран можно за 2013 год отнести следующие аспекты:

с организации осуществляют расширение штата «фронт-офиса» -- специалисты по продажам и работе с клиентами. Данная тенденция свойственна всем секторам предпринимательской деятельности, при этом меньше всего она присуща следующим секторам: аграрный, тяжелая промышленность и IT;

с сельское хозяйство, легкая и тяжелая промышленность активно осуществляют набор специалистов на производство.

Критерии отбора персонала в 2013 году были следующие:

с опыт работы;

с функциональные навыки;

с поведенческие характеристики;

с мотивация;

с финансовые ожидания;

с соответствие корпоративной культуре.

В 2013 году были следующие тенденции в развитии отбора персонала:

с линейный персонал при отборе делал акцент в основном на деньгах;

с при подборе линейного персонала работодателя интересует потенциал к выполнению требуемого функционала и разделение ценностей организации;

с представители менеджмента среднего и высшего звена в основном не идут за деньгами, в данном случае мотивация сосредоточен на вызове, движение вперед и возможности реализации;

с работодателю стало проще нанять грамотного специалиста за умеренную плату;

с при отборе персонала компании большое внимание уделяют личностной составляющей кандидата и ее соответствие корпоративной культуре, только после этого происходит рассмотрение вопроса и его обсуждения в рамках денежной мотивации кандидата.

2.3 Методика анализа системы управления по рассматриваемому направлению для конкретного объекта

Проведем рассмотрение методики анализа системы управления в Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области.

В основании методики, которая заложена система управления в Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области анализ выстраивается на проведение оценки эффективности метода отбора за счет применения коэффициента отбора:

Коэффициент отбора = Число отобранных желающих /Число желающих, из которого осуществляется выбор.

Приведем величину коэффициента отбора персонала с учетом разных профессий: поведение кандидат вакантный должность

менеджеры -- около 1:2;

профессионально-технические работники -- 1:1;

клерки -- около 1:2;

квалифицированные рабочие -- около 1:1;

чернорабочие -- почти 1:2.

Близость коэффициента отбора персонала к значению 1:1 означает, что процесс отбора сотрудников по длительности недолог и прост. В данном случае общее количество желающих занять вакантную должность в компании небольшое.

Близость коэффициента отбора к значению 1:2 означает, что процесс отбора сотрудников достаточно непрост. В данном случае меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе персонала. Коэффициент 1:2 - это большая вероятность отбора персонала на работу, который более соответствует критериям к будущим работникам со стороны организации, чем в случае коэффициента при его равенстве 1:1.

Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе -- один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критерием отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

В Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области присутствуют следующие функции отбора персонала:

§ выбор критериев отбора;

§ утверждение критериев отбора;

§ проведение отборочной встречи;

§ осуществление работы с заявлениями и анкетами на основании биографических данных;

§ проведение беседы относительно принятия на работу;

§ проведение тестирования;

§ осуществления заполнения таблицы квалификации и рекомендаций;

§ принятие конечного решения при отборе.

За отбор персонала в Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области ответственность возложена на Директора по персоналу, который осуществляет разработку и утверждение локальных актов в компании в области подбора персонала и менеджера по подбору персонала, который отвечает за отбор кандидатов на вакантную должность.

Функции менеджера по подбору персонала:

§ выбор критериев отбора;

§ утверждение критериев отбора у Директора по персоналу;

§ проведение отборочной встречи;

§ осуществление работы с заявлениями и анкетами;

§ проведение беседы относительно принятия на работу;

§ тестирование кандидата;

§ анализ полученных результатов;

§ проверка рекомендаций и послужного списка кандидата;

§ составление отчета по результату прохождения кандидатом процедуры отбора.

В Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области отбор персонала осуществляется на основании проведения тестирования и анализа полученного кандидатов образования, предыдущей профессиональной деятельности.

В случае получения равных показателей, то предпочтение отдается меньшему. При этом в обязательном порядке должна быть связь характеристик кандидатов с успехами в их профессиональной деятельности.

Критерии по категории образование подвергаются сравнению с требованиями относительно должностных обязанностей.

Образование кандидата также анализируется по его продолжительности и содержания на предмет соответствия его предполагаемой деятельности.

Отбор персонала может проходить в Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области на основании нескольких этапов в зависимости от открытой вакансии.

Соответственно, чем выше позиция в компании, тем больше продолжительность отбора кандидата по времени, тем больше критериев отбора.

Отбор кандидата происходит на конкурсной основе, которое предполагает подготовку, проведение и подведение итогов.

Этап 1. Подготовка конкурса:

§ формирование организационных структур;

§ формирование правил;

§ формирование процедур проведения;

§ формирование материально-технической базы;

§ формирование профессиональной базы.

Этап №2. Проведение конкурса:

§ процесс сбора информации о кандидатах;

§ подведение промежуточных итогов;

§ принятие решения о допуске кандидатов;

§ проведение встречи с кандидатами;

§ подведение итогов.

Этап №3. Подведение итогов:

§ формулирование итогов деятельности;

§ утверждение результатов отбора.

В рамках нашего исследование рассмотрим более подробную методику при отборе персонала на основании следующих аспектов:

с определение характеристик какой-либо конкретной вакантной должности;

с исследование возможных организационных технологий проведения оценки кандидатов;

с анализ заданий (проверочных испытаний), которые должен выполнить кандидат на указанную должность;

с изучение состава показателей оценки соответствия кандидата вакантной должности;

с анализ способов, которыми оцениваются данные показатели, и порядка подведения итогов оценки.

Рассмотрим более подробно выше представленные аспекты.

Определение характеристик какой-либо конкретной вакантной должности.

В Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области в наличие вакантная должность «менеджер по обучению и развитию персонала».

Представим характеристику должности «менеджер по обучению и развитию персонала»:

Внутренняя деятельность:

с участие в подготовке презентационных материалов для персонала компании (презентации, видео);

с мониторинг и анализ информации;

с подготовка отчетов;

с подготовка документации для участия в тендерах;

с разработка тренингов, мастер-классов;

с проведение тренингов, мастер-классов;

с разработка и проведение оценочных мероприятий;

с бюджетирование процесса обучения и развития;

Участие в проектах:

1. Разработка системы мониторинга и KPI в Управление:

? разработка и реализация визуализации системы автоматического предоставления отчетов по KPI для разных уровней управления (реализация в Excel);

? подготовка баз данных;

? принятие участие в разработке системы регистров для отчетов;

? реализация системы регистров в Excel;

? разработка и написание инструкции пользования по разработанной системе мониторинга и KPI.

2. Разработка корпоративного портала:

? разработка и написание инструкции для пользователей по корпоративному порталу;

? снятие видео-инструкций для пользователей;

? помощь в технической части проекта (работа с программой SharePoint);

? выполнение функций контроля в части переноса данных клиента со старого портала на новый.

В Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области применяются следующие организационные технологий проведения оценки кандидатов на позицию «менеджер по обучению и развитию персонала»:

с биографический метод -- это метод, который направлен на оценку профессиональной деятельности кандидата на открытую вакансию на основании анализа биографических данных;

с устные и письменные характеристики с предыдущих мест работы;

с собеседование - проведение на основании структурированной или неструктурированной формы для определения оценки степени на соответствие опыта, профессиональных знаний, служебного поведения и отношения к делу оцениваемых граждан установленным требованиям;

с оценочное собеседование -- проведение в свободной форме или по заранее составленной программе обсуждений планов и результатов работы оцениваемых;

с групповые дискуссии -- проведение оценки знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств кандидатов, коммуникативных способностей во время проведения совместного обсуждения поставленных перед группой проблем;

с анализ конкретных ситуаций -- осуществление разбора определенных практических ситуаций. Кандидат должен осуществить определение важнейших проблем, которые были предложены для проведения анализа ситуаций и осуществить выработку предложения по их решению;

с деловые игры - разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, который имитирует производственные условия и требующий принятия решений на основании наличия имеющейся в распоряжении информации;

с метод критических ситуаций -- проведение оценки поведения претендентп в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т. п.)

Анализ заданий (проверочных испытаний), которые должен выполнить кандидат на указанную должность.

При проведение отбора персонала в Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области на вакансию на позицию «менеджер по обучению и развитию персонала» кандидату предлагается выполнить следующие задания:

с разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, который имитирует производственные условия и требующий принятия решений на основании наличия имеющейся в распоряжении информации;

с проведение оценки поведения претендент в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т. п.).

Все задания, которые предлагаются кандидату берутся из реальной профессиональной деятельности менеджера по развитию и обучению персонала. Приведем примеры данных заданий

Как Вы себя поведете, если у Вас на тренинге появился неформальный лидер, у которого точка зрения расходится с Вашей, которую Вы озвучиваете на данном обучающем мероприятии?

Как Вы себе поведете, если Вы во время проведения тренинга понимаете, что не вписываетесь в тайминг?

Как Вы поступите, если во время проведенной Вами оценки у Вас появилось два кандидата, которые набрали одинаковые баллы и претендующие на повышение должности, при этом открытая позиция одна? Кого выберете? Аргументируй-те Ваше решение.

Изучение состава показателей оценки соответствия кандидата вакантной должности.

В таблице 1 представим состав показателей оценки соответствия кандидата вакантной должности.

Таблица 1. Состав показателей оценки соответствия кандидата вакантной должности

Критерии/Баллы	3	2	1	0
1. Опыт работы	Опыт работы в Управление	Опыт работы в аналогичной должности	Опыт работа в государственных учреждениях	Нет опыта работы
2. Образование	Соответствует вакантной должности по квалификационным требованиям и специфике выполняемой работы	Профессиональная подготовка или переподготовка по требуемой квалификации	На данный момент времени проходит обучение	Не соответствует
3. Профессиональные знания и навыки	Соответствует требованиям вакантной должности	Скорее соответствует, чем нет	Соответствует в меньшей степени	Не соответствует
4. Личные и деловые качества	Соответствует специфике работы	Скорее соответствует, чем нет	Соответствует в меньшей степени	Не соответствует

Анализ способов, которыми оцениваются данные показатели, и порядка подведения итогов оценки.

Собеседование проводится с представителем структурного подразделения или лицом, которое ответственно за проведение собеседования и назначенным начальником структурного подразделения, в которой в наличие вакантная должность.

Показатели оцениваются на основании утвержденного Приказа Управления «Об утвержденных квалификационных требований, предъявляемых к государственным служащим Управления».

В данных требованиях было осуществлено утверждение требований к выбору способов при оценке и проведения порядка подведения итогов.

Результаты работы Конкурсной комиссии оформляются на основании соответствия Регламенту Конкурсной комиссии Управления по проведению конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации, которая утверждена на основании соответствия установленного порядка.

Конкурсная комиссия осуществляет принятие решения относительно выбора победителя конкурса. Победитель -- это кандидат, который смог набрать большее количество баллов по сравнению с другими кандидатами.

Рабочая группа должна составить общий рейтинговый список кандидатов по регистрационным номерам на основании общего балла и представить список и оценочные листы Конкурсной комиссии.

Кандидаты должны быть оценены рабочей группой на основании критериев и показателей, котоыре были определенных в оценочном листе.

3. Причины, мешающие эффективному развитию рассматриваемого направления. Выводы по аналитической части

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы относительно наличия причин, которые мешают эффективному развитию рассматриваемого направления в Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области:

с бюрократизм системы подбора персонала;

с недостаточно прозрачная рейтинговая система присвоения баллов по определенным показателям, которые представлены в системе оценки.

На основании выше представленной информации в аналитической части данного исследования можно сделать следующие выводы:

с в общем целом в Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области достаточно хорошо отлажена систему отбора персонала;

с в Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области при отборе персонала можно наблюдать проблему, которая связана с наличием бюрократизма, который приводит к получению в итоге достаточно длительной процедуры отбора кандидата на вакантную должность;

с в Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области можно наблюдать непрозрачную рейтинговую систему присвоения баллов по определенным показателям, которые представлены в системе оценки, как следствие, вероятность ошибочного принятия решения относительно выбора определенного кандидата.

4. Задание на разработку организационного проекта

На основании представленной выше информации можем представим следующее задание в рамках разработки организационного проекта.

Разработать новую системе отбора персонала с целью минимизирования проволочек в данном направлении.

Предлагаем сделать два этапа отбора персонала.

1. Первый этап - подготовительный этап:

1.1. Объявление о начале конкурса.

При наличии вакантной должности Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области Руководитель принимает решение о проведении конкурса и:

- объявляет о начале конкурса - издает соответствующий приказ;

- утверждает состав конкурсной комиссии по проведению конкурса на замещение вакантной должности;

- утверждает состав рабочей группы по организации и обеспечению работы Конкурсной комиссии.

1.2. Публикацию в СМИ.

Рабочая группа должна опубликовать объявление относительно приема документов для участия в конкурсе в СМИ.

1.3. Сбор и анализ документов кандидатов.

Кандидаты предоставляют необходимые документы в течение 7 дней со дня объявления об их приеме.

Гражданский служащий, изъявивший желание участвовать в конкурсе в Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области, подает заявление на имя Руководителя.

Гражданский служащий иного государственного органа, изъявивший желание участвовать в конкурсе в Управление Федеральной регистрационной службы кадастра и картографии по Московской области, представляет заявление на имя Руководителя и собственноручно заполненную, подписанную и заверенную кадровой службой государственного органа, в котором гражданский служащий замещает должность гражданской службы, анкету с приложением фотографии.

Рабочая группа оценивает соответствие представленных данных кандидатов условиям поступления на государственную гражданскую службу и квалификационным требованиям, утвержденным приказом в установленном порядке.

1.4. Первичный отбор кандидатов.

Причинами отказа кандидату в участии в конкурсе являются:

- несоответствие квалификационным требованиям и условиям поступления на государственную гражданскую службу;

- несвоевременное представление документов, представление их не в полном объеме или с нарушением правил оформления (без уважительной причины).

Учитывая уважительность причины несвоевременного представления документов, представления их не в полном объеме или с нарушением правил оформления, Руководитель вправе принять решение о переносе срока их приема. В этом случае рабочая группа публикует объявление о новых сроках приема документов.

Кандидат на замещение вакантной должности, не допущенный к участию в конкурсе, вправе обжаловать это решение в соответствии с законодательством Российской Федерации.

1.5. Рабочая группа представляет Конкурсной комиссии следующие сведения:

- об общем количестве кандидатов, участвовавших в первом этапе конкурса;

- о количестве кандидатов, данные которых соответствуют квалификационным требованиям и условиям поступления на государственную службу;

- о количестве кандидатов, данные которых не соответствуют этим требованиям и условиям.

Конкурсная комиссия выносит решение о допуске кандидатов, данные которых соответствуют квалификационным требованиям и условиям поступления на государственную службу, ко второму этапу конкурса. Решение конкурсной комиссии оформляется протоколом.

Кандидаты, для которых оформление допуска к сведениям, составляющим государственную и иную охраняемую законом тайну, является необходимым с момента начала выполнения должностных обязанностей по замещаемой должности, могут быть допущены ко второму этапу только после оформления допуска к сведениям, составляющим государственную и иную охраняемую законом тайну.

На основе решения Конкурсной комиссии рабочая группа информирует кандидатов, допущенных к участию во втором этапе конкурса, не позднее чем за 15 дней до начала второго этапа конкурса о дате, месте и времени его проведения и информирует кандидатов, не допущенных к участию, с указанием причин отказа в письменном виде.

2. Второй этап - этап оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов

Второй этап - этап оценки профессиональных качеств (знаний, навыков) и личностных качеств (особенностей) кандидатов проводится по завершении подготовительного этапа конкурса после принятия Руководителем решения о дате, времени и месте проведения второго этапа конкурса и включает в себя:

- основные методы оценки кандидатов;

- дополнительные методы оценки кандидатов.

2.1. Основные методы оценки:

2.1.1. Собеседование с Руководителем или заместителем Руководителя.

2.1.2. Собеседование с представителем структурного подразделения - лицом, ответственным за проведение собеседования и назначенным начальником структурного подразделения, в котором существует вакантная должность.

2.2. Дополнительные методы оценки:

2.2.1. Собеседование и тестирование для определения профессиональных и личностных качеств.

Тестирование кандидатов на конкретную вакантную должность проводится по единому перечню теоретических вопросов, заранее подготовленному управлением, в котором имеется вакантная должность. Тест составляется на базе Квалификационных требований к кандидатам на замещение вакантных должностей гражданской службы и, утвержденных Руководителем.

Кандидатам на вакантную должность предоставляется одинаковое время для подготовки письменного ответа.

Оценка теста проводится по количеству правильных ответов.

2.2.2. Написание реферата на заданную тему.

Для написания реферата рекомендуется использовать вопросы, связанные с исполнением должностных обязанностей и полномочий по вакантной должности, на замещение которой претендуют кандидаты. Темы рефератов определяет управление, в котором имеется вакантная должность.

Кандидаты на вакантную должность пишут реферат на одну и ту же тему и располагают одинаковым временем для его подготовки.

Конкурсная комиссия оценивает рефераты по качеству и глубине изложения материала, полноте раскрытия вопроса.

2.2.3. Групповые методы оценки (дискуссия, мозговой штурм).

Проведение групповых методов оценки базируется на практических вопросах - конкретных ситуациях, заранее подготовленных управлением, в котором имеется вакантная должность.

Кандидаты на вакантную должность получают одни и те же практические задания и располагают одинаковым временем для подготовки устного ответа.

Конкурсная комиссия проводит оценку и отбор кандидата на вакантную должность с учетом результатов устного ответа и участия в дискуссии.

2.2.4. Независимая экспертиза с привлечением организаций, специализирующихся на оценке персонала.

При необходимости Конкурсная комиссия вправе принять решение о привлечении организаций, специализирующихся на оценке персонала, для участия в конкурсе в качестве экспертов.

2.2.5. Кроме перечисленных выше методов на втором этапе конкурса по решению Конкурсной комиссии могут применяться и другие методы профессиональной и личностной оценки кандидатов на вакантную должность, не противоречащие федеральным законам и другим нормативным правовым актам Российской Федерации.

2.2.6. Применение всех перечисленных методов не является обязательным. Необходимость, а также очередность их применения при проведении конкурса определяется Конкурсной комиссией. В случае выявления победителя конкурса на вакантную должность одним из них (например, тестированием) конкурс может считаться завершенным.

Выбор методов оценки может зависеть от группы должностей вакантной должности.

2.3. При проведении второго этапа конкурса используется методика формирования рейтингового списка, включающая в себя следующий порядок:

2.3.1. Кандидаты оцениваются рабочей группой на основании следующих критериев и показателей, определенных в оценочном листе.

2.3.2. Рабочая группа составляет общий рейтинговый список кандидатов по регистрационным номерам на основе общего балла и представляет список и оценочные листы Конкурсной комиссии.

2.3.3. Конкурсная комиссия принимает решение о выборе победителя конкурса. Победителем считается кандидат, набравший большее количество баллов по сравнению с другими кандидатами.

2.4. Результаты работы Конкурсной комиссии оформляются в соответствии с Регламентом Конкурсной комиссии по проведению конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации, утвержденным в установленном порядке.

Заключение

На основании проведенного курсового исследования можно сделать следующие выводы:

§ правильная организация бизнес-процессов в компании играют важную роль в деятельности компании, но осуществление реализации всех возможностей, которые заложены в новых методах управления, зависят от конкретных людей (их знания, компетентность, квалификация, дисциплина);

§ система управления персоналом должна быть организована с учетом постоянного увеличения в составе кадров компании персонала, который обладает соответствующей квалификацией для осуществления успешной деятельности;

§ на сегодняшний день отдел по работе с персоналом должен направлять свои усилия не только на своевременное закрытие вакансий, но и поддержания на соответствующем уровне объема производства за счет грамотного выстраивания процесса в области приема и отбора персонала.

Список литературы

Нормативно-правовые акты:

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г. // Российская газета от 25.12.1993 г. № 237

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (в ред. от 30.12.2006 г.) // СЗ РФ от 07.01.2002 г. № 1 (часть 1). Ст. 3

Монографии и учебные пособия:

3. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в организациях индустриально развитых стран. - М.:Экономика, 2010. - 320 с.

4. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 288 с.

5. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами в организации: Персональный менеджмент. - СПб: Из-д-во СПбУЭФ, 2011. - 232 с.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом организации. М. - Новосибирск, 2011. - 368 с.

7. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства: Социально-экономический аспект. Учебное пособие. - М.: Рос.экон.акад., 2011. - 378 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010. - 764 с.

9. Методика кадровой работы американских организаций. - М.: Потенциал XXI, 2010. - 430 с.

10. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. - Казань, 2010. - 340 с.

11. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми. - М.: Фолиум, 2011. - 232 с.

12. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 234 с.

13. Система управления персоналом на организациих / А.Г.Амиров, В.Г.Головина, М.В.Горяинов и др. В 2-х кн. - М.: Всероссийский центр производительности, 201-0. - 252 с.

14. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009. - 386 с.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2010. - 380 с.

16. Управление персоналом организации: учебное пособие/ Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2011. - 416 с.

17. Экономика труда: Учебник / Под ред. В.В.Адамчука. - М.: Финстатинформ, 2009. - 389 с.

18. Экономика труда: Учебник / Под ред. П.Э.Шлендера, Ю.П.Кокина. - М.: Юристъ, 2009. - 287 с.

Размещено на Allbest.ru