Развитие механизмов антикризисного управления на промышленных предприятиях: теория и практика

Рис. 4 Механизм антикризисного управления предприятием

вующих, как правило, базирующихся лишь на разрозненных описаниях отдельных функций и инструментов управления, заключается в следующем. Предложенный механизм антикризисного управления имеет комплексный, системный характер и представлен взаимодействием механизмов различной природы, что позволяет существенно расширить потенциальные возможности по его практическому использованию; он способствует обеспечению разработки и осуществления стратегий антикризисного развития в рамках устойчивого функционирования промышленного предприятия с более полным учетом изменений, происходящих не только в системе предприятия, но и во внешнем экономическом пространстве. Поскольку моделирование механизма антикризисного управления реализовывается в направлении обеспечения взаимодействия механизмов отдельных составляющих, то реализация этого процесса позволяет обеспечить получение эффекта синергии.

В диссертации рассмотрены концепции и принципы формирования системы целей и организационно-экономических направлений реализации развития отдельных элементов механизма антикризисного управления с целью обеспечения системности в обосновании комплекса мероприятий антикризисного менеджмента.

6. Разработана многоуровневая система формирования механизма информационно-аналитического обеспечения антикризисного управления промышленными предприятиями.

Развитие механизма информационного обеспечения является базовым, связующим звеном обеспечения устойчивости системы функционирования всего механизма антикризисного управления, поскольку информация является той средой функционирования бизнеса, без которой невозможно говорить о возможности развития вообще, и тем более о возможности существования и развития бизнеса, функционирующего в условиях предкризисного или кризисного состояния. Более того, прове-дение экономического мониторинга в рамках экономической диагностики невозможно в отсутствие "сжатия" информации до уровня подготовки ее "под проблему". В свою очередь, качественное информационное обеспечение находится в тесной зависимости от качества организации программно-технического обеспечения и развития информационных технологий. В работе обосновывается, что в современных условиях хозяйствования применительно к антикризисному управлению следует рассматривать не столько информационные технологии (как системы преобразования информации), сколько информационно-аналитические технологии, так как
в системе функционирования кризисного предприятия существенно возрастают значение и роль информационно-аналитической деятельности специа

листов-аналитиков (финансового аналитика, экономиста-аналитика, маркетолога-аналитика, аналитика-эксперта в предметной области и т.д.). Возрастает и значение применения ими информационной продукции в практической деятельности при принятии эффективных по многим критериям антикризисных решений. Автором обосновывается, что по отношению к информационной работе в системе антикризисного управления аналитическая деятельность занимает более активное место. Она оказывает предопределяющее влияние на направление и характер информационной работы, и та организуется под углом зрения интересов аналитической работы. Однако данная зависимость не является односторонней: аналитическая работа осуществляется на информационной базе, и поэтому качество информации во многом определяет результат анализа. Основными особенностями формировании эффективного механизма информационного обеспечения являются: ориентация учета на предметную область антикризисного управления, предусматривающая сбор данных о предмете в согласованной, единой (несмотря на различные источники) и удобной для использования в управленческом анализе форме; интегрированностъ, предполагающая согласованное хранение данных в едином хранилище; неизменность после внесения данных в информационное хранилище и доступность только в режиме чтения; поддержание хронологии и соответствующей структуризации за длительный период (обычно за несколько лет). Предложенный автором механизм информационно-аналитического обеспечения антикризисного управления представлен на рис. 5.

Удобство и эффективность работы аналитиков с информационным хранилищем определяются тем, насколько удачно решены взаимосвязанные задачи по степени обработки, согласования, упорядочения данных, включая структуризацию, связанную с построением классификаторов в виде иерархически упорядоченных метаданных. Аналитический механизм предоставления информации должен сопровождаться возможностью ее детализации в разрезе каждого из индикаторов с использованием процедур свертки-развертки, т.е. возможностью детализации по предварительно сформированному иерархическому классификатору понятий для каждого из зафиксированных аспектов представления информации в информационном хранилище. Для представления информации в таком виде необходимо обеспечить ее предварительную структуризацию с использованием так называемых метаданных. Краеугольным камнем концепции метаданных является модель данных, которая определяет пути возможного использования информации из информационного хранилища.

Регламент изменения данных обусловливает схему пополнения системы из внутренних и внешних оперативных источников. Подобная схема позволяет менеджеру и аналитику опереться на четкую конструкцию, ориентированную на их потребности. Но для этого целесообразно выстраивать все дерево информационной поддержки антикризисного управления на предприятии, включая оперативные, тактические и стратегические информационные системы, на базе внутрифирменной модели данных. Такая модель данных должна предусматривать интегрированный взгляд на информацию. Отдельные подсистемы должны обеспечивать удобство использования информации для последующего хранения и представления в информационном хранилище. При этом должна учитываться предметная ориентация информационного хранилища, в том числе на такие существенные для целей антикризисного управления субъекты представления, выделенные автором, как модули: управления взаимоотношениями с поставщиками; планирования спроса; экономической диагностики; мониторинга правовой среды; управления взаимоотношениями с покупателями, оптимизации перевозок, управления складскими запасами, технологическими процессами; взаимодействия с внешним информационным пространством; учетных систем. В работе определены концептуальные основы формирования эффективной системы информационного обеспечения в разрезе каждого выделенного модуля.

7. Предложен механизм развития нормативно-правового регулирования антикризисного управления, учитывающий специфику государственного регулирования процедур банкротства, необходимость дифференциации предприятий по признаку соответствия внешним признакам банкротства с обоснованием критериев дифференциации, изменение системы арбитражного управления направленное на повышение качества и эффективности управления неустойчивым предприятием через развитие механизма взаимодействия органов управления предприятием и арбитражным управляющим.

Важнейшим вопросом при формировании механизмов антикризисного управления является комплексная проработка проблем нормативно-правового регулирования. В работе правовые аспекты антикризисного управления представлены в виде механизма (рис. 6).

В качестве основного инструмента регулирования правовой деятельности в системе антикризисного управления выступает государство. Практически во всех публикациях, независимо от оценки его роли в процедурах банкротства, отмечается, что в современной экономической системе полноправному участию государства в процедурах банкротства серьезной альтернативы нет. Спорным остается вопрос о сроке, в тече ние которого такое участие будет оставаться, но еще более дискуссионным является вопрос относительно ограничений, которые целесообразно

Рис. 6 Нормативно-правовой механизм антикризисного управления промышленным предприятием

ввести с целью компенсации негативности участия государства в процедурах банкротства. В существующей редакции Закона о банкротстве имеет место серьезное ограничение на участие государственных органов в правоотношениях, регулируемых законодательством о банкротстве. Оно касается исполнения регулирующим органом, осуществляющим контроль за деятельностью саморегулируемых организаций арбитражных управляющих, функции уполномоченного органа, представляющего законные интересы государства как кредитора по денежным обязательствам. В настоящее время активно дискутируются вопросы введения дополнительных ограничений. Наиболее часто встречаются среди них: разграничение полномочий по представлению требований публично-правовой природы (обязательные платежи) и гражданско-правовой природы (денежные обязательства Российской Федерации); разграничение полномочий по представлению требований по обязательным платежам в федеральный, региональный и местный бюджеты. По мнению автора, применительно к первому ограничению, целесообразно использовать механизм синхронизации действий уполномоченных органов по денежным обязательствам и по обязательным платежам в части принятия решения об отложении подачи заявления о признании должника банкротом и о создании механизма совместного принятия решения о подаче такого заявления. В качестве альтернативного варианта предполагается рассогласование действия, технически реализовать его проще, но здесь возможны издержки в виде неоправданного инициирования процедуры банкротства.

Бесспорно - методология выбора саморегулируемых организаций арбитражных управляющих обоими уполномоченными органами должна быть концептуально идентична, и соответственно осуществление процедуры выбора целесообразно поручить одному из уполномоченных органов либо межведомственной комиссии, которую необходимо создать. Относительно второго ограничения в работе делается вывод, что полновесная реализация региональными и местными властями функций уполномоченного органа в части обязательных платежей на практике невозможна, поскольку, по крайней мере, инициирование процедуры банкротства, и подтверждение требований на первом судебном заседании будут исполнять налоговые органы, они же будут указывать в заявлении саморегулируемую организацию, из числа членов которой должен быть назначен арбитражный управляющий, региональный и муниципальный уполномоченные органы также не смогут повлиять на этот процесс.

В работе обосновывается, что процедуры банкротства должны применяться на основании, преимущественно, на дифференциации предприятий по сумме и сроку задолженности. В работе раскрывается авторская позиция относительно корректировки рассматриваемых критериев с учетом изменения рыночных условий хозяйствования и ускорения темпов развития экономики. Действующим законодательством предусмотрено, что при возбуждении процедуры банкротства органы управления предприятием (собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор) приостанавливают свои действия и отстраняются от управления предприятием. Все функции указанных органов переходят к арбитражному управляющему. По мнению автора, это не является экономически целесообразным, а в ряде случаях даже может привести к ухудшению ситуации и приведению предприятия к фиктивному или преднамеренному банкротству. В работе был сделан вывод, что целесообразно было бы сохранить роль органов управления крупных предприятий, сформировав механизм ограничения принимаемых ими решений через право утверждения их решений арбитражным управляющим, а по отдельным вопросам - собранием кредиторов. В этом случае роль арбитражного управляющего должна заключаться в экспертизе вырабатываемых решений на предмет соблюдения и интересов кредиторов, а управляющий фактически должен исполнять роль судебного пристава.

В работе обосновывается, что на всех этапах реализации предложенного в работе механизма нормативно - правового регулирования антикризисного управления необходимо осуществлять процедуры экономической диагностики предприятия-должника с целью обеспечения достоверности принимаемых управленческих решений.

8. Обоснована авторская позиция в формировании стратегии антикризисного развития предприятия, базирующаяся на выделении в качестве основной стратегической цели максимизации стоимости предприятия; определены критерий, факторы и возможности преодоления устойчивой тенденции к снижению стоимости предприятия; обозначена принципиальная схема разработки антикризисной стратегии предприятия.

Автором доказывается, что основной целью при формировании антикризисной стратегии развития предприятия должна стать максимизация его стоимости. Ключевой целью антикризисного управления в фазе трансформации и кризиса должно стать преодоление устойчивой тенденции к понижению стоимости предприятия. Не менее важными задачами, от выполнения которых зависит конечная устойчивость предприятия, являются: восстановление платежеспособности и ликвидности, снижение расходов, улучшение финансово-экономических и производственных показателей. В рамках осуществления антикризисного управления стоимость предприятия должна рассматриваться в качестве количественной интерпретации цели и вектора его стратегического развития, а также как базовый критерий эффективности совокупности принимаемых управленческих решений.

Обоснование критерия повышения стоимости предприятия в качестве агрегированного индикатора эффективности реализации антикризисной стратегии обуславливает необходимость трансформации общих стратегических целей в системные целевые показатели результативности в плоскости взаимодействия функционального, производственного, операционного уровней предприятия. Сформированные показатели целесообразно напрямую привязать к созданию стоимости и обеспечить их взаимодействие с основными решаемыми задачами всех иерархических уровней управления. На практике необходимо выделять как финансовые, так и операционные факторы создания стоимости, так как финансовые показатели в большей степени отражают исключительно результаты деятельности, однако не раскрывают механизмов их достижения и совершенствования, а также не учитывают уровень использования интеллектуального потенциала предприятия и использования нематериальных активов, в большей степени определяющих в современной экономике уровень устойчивости предприятия.

В работе обосновывается, что выбор ключевых факторов стоимости должен осуществляться на основе следующих параметров: жизненного цикла предприятия; уровня чувствительности результирующего агрегированного индикатора стоимости к различным факторам стоимости; уровня развития потенциала повышения стоимости за счет роста эффективности различных направлений деятельности, выраженной количественно в конкретных финансовых и операционных факторах стоимости; учета волатильности ключевых факторов стоимости. При этом оценка волатильности ключевых факторов стоимости выступает одним из узловых моментов разработки антикризисной стратегии на основе управления стоимостью предприятия, так как дает возможность выявить те факторы, определяющие рискованность бизнеса и его чувствительность к изменениям внешней среды. По мнению автора, принципиальная схема разработки антикризисной стратегии предприятия, должна включать в себя следующие этапы: выявление ключевых факторов стоимости с учетом их приоритетности; определение интервалов возможного изменения факторов стоимости без существенных негативных последствий для предприятия, а также проведение систематического мониторинга ключевых факторов стоимости, формирование системы обратных связей для оперативного выявления факторов, содействующих понижению стоимости; формирование комплекса мероприятий, способствующих приведению системы к динамическому равновесию при выходе узловых параметров за установленные интервалы. В работе сделан вывод, что антикризисная стратегия основывается не столько на анализе среды, выявлении ключевых компетенций и конкурентных преимуществ предприятия, описании его бизнес-модели, сколько на организации комплексной аналитической модели функционирования производства в контексте динамических изменений внешней и внутренней среды. Основное предназначение модели - выявление и развитие потенциала антикризисного функционирования, преодоление барьеров роста на основе управления стоимостью предприятия.

9. Предложен экономико-организационный механизм структурных преобразований предприятия в условиях антикризисного управления.

В качестве методического средства, способствующего повышению эффективности преобразования структуры предприятия в рамках стратегического реструктурирования, предлагается комплексная управленческая технология, представляющая собой процедуру разработки концепции, выбора стратегии, адаптации структурных параметров, планирования и реализации структурных преобразований в условиях антикризисного управления.

Й этап. Анализ среды организации, для которого целесообразно использовать методику экономической диагностики (ее механизм представлен ранее).

ЙЙ этап. Установление целей предприятия в соответствии с производством и результатами деятельности.

ЙЙЙ этап. Определение вариантов и выбор организационной стратегии осуществляется на основе проведенного анализа и оценки влияния внешних и внутренних факторов, выявленных ключевых проблем и возможностей предприятия. Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостный разрыв между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктурирования.

При оценке реструктурирование можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффекта. Операционный эффект - экономия на операционных расходах. Управленческий эффект - экономия за счет создания новой системы управления. Финансовый эффект - экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования, приобретения налоговых преимуществ и прочих выгод за счет усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных источников финансирования, роста курса акций.

Рис. 7 Матрица анализа воздействия

ЙV этап. Координация структурных параметров. В работе предлагается определять варианты организационной стратегии и установления стратегических областей посредством матрицы анализа воздействия (рис. 7). Для формализации процесса разработки вариантов и принятия решений по организационной координации автором диссертации разработана матрица "Хозяйственные области и местонахождение", с помощью которой можно выбрать вариант организационной структуры в зависимости от состояния внешней среды и количества стратегических областей (рис. 8).

Рис. 8 Матрица "Хозяйственные области и местонахождение"

Вариант А - предприятия действуют в одной хозяйственной области (месте). Необходимость в координации возникает главным образом в отношении функций. В этом случае предлагается функциональная организация, юридически выступающая в виде отдельной компании.

Вариант В - предприятия с несколькими хозяйственными областями, расположенными в одном месте. В этом случае основная потребность в координации возникает в сферах деятельности.

Вариант С - деятельность и инфраструктура предприятия распространяются на одну хозяйственную сферу в нескольких местах.

Варианты D и Е - сложные случаи предприятия, которое обладает несколькими видами бизнеса и хозяйственными областями в нескольких местах. Часто обе координационные потребности считаются одинаково важными. На стадии преобразования структуры управления необходимо: проанализировать взаимосвязь и взаимозависимость основных факторов - размера организации, используемой технологии, состояния внешней среды, положения предприятия на кривой жизненного цикла; установить, влияние каких факторов является определяющим и выбрать организационную структуру, в наибольшей степени соответствующую ситуации.

Предлагаемая матрица является эффективным инструментом в формировании целостного представления о возможных организационных решениях в зависимости от состояния ряда ситуационных факторов: размера организации, изменения состояния внешней среды, инвестиционной активности, определения основной функциональной проблемы в зависимости от положения предприятия на кривой жизненного цикла предприятия. Матрица позволяет проанализировать взаимосвязь и взаимозависимость основных факторов, установить, влияние каких факторов можно признать определяющим, и выбрать организационную структуру, в наибольшей степени соответствующую ситуации. Формирование и реализация концепции реструктурирования предприятий является сложной и многоаспектной проблемой. Для обеспечения комплексности в решении вопросов преобразования предприятий проект реструктурирования предприятия предлагается разрабатывать в виде пакета программ.

10. Разработана функциональная модель системы антикризисного управления финансами предприятия, представляющая собой систему антикризисных мер, направленных на поддержание финансового равновесия предприятия в стратегическом периоде.

Финансовая стратегия предприятия направлена на обеспечение высоких темпов устойчивого роста операционной деятельности при синхронной нейтрализации угроз стратегического кризиса. Функциональная модель системы антикризисного управления финансами предприятия в стратегическом плане представляет собой систему антикризисных мероприятий, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия организации в стратегическом периоде, а также на воссоздание потенциала финансового благополучия. Данный подход основывается на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основополагающими параметрами его финансовой стратегии. Основной целью данного этапа антикризисной деятельности является достижение финансовой стабилизации. Цель считается выполненной, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста организации произошло восстановление ее потенциала финансового благополучия и обеспечивается увеличение ее рыночной стоимости в долгосрочной перспективе. Составляющие функциональной модели системы антикризисного управления финансами предприятия могут носить как защитно-адаптационный, так и наступательный характер, а их использование может позволить предприятию в кризисных условиях не только решать проблему выживания, но и реализовать перспективу устойчивого развития.

Для финансово неустойчивых предприятий, находящихся в предкризисном или кризисном состоянии, установление задачи оптимизации выбора направлений текущей деятельности будет заключаться в выборе наиболее эффективной политики управления активами и пассивами. Для финансово устойчивых предприятий задачей оптимизации является поддержание и развитие достигнутого уровня финансовой устойчивости за счет реализации комплекса организационно-технических мероприятий по функциям управления деятельностью, которые направлены на обеспечение возможностей повышения уровня большинства основных показателей финансового состояния.

В работе обосновывается, что в целом технология совершенствования процедур финансово-экономического оздоровления предприятий-должников должна базироваться на анализе всех возможных путей выхода из кризиса.

1. Проведение систематической работы по переоценке основных фондов предприятия, что позволит увеличить размер собственного капитала и повысит обеспечение минимальной гарантии удовлетворения требований кредиторов. Необходимо выявить объекты оценки и выбрать оптимальный метод оценки недвижимости: метод прямого сравнения основных стоимостей; инвестиционный метод; метод прибыли (стоимость объекта прямо зависит от объема приносимой им прибыли); метод, когда для определения стоимости собственности используется остаточная стоимость; метод подряда или амортизационная цена замены.

2. Осуществление мониторинга маркетинговыми службами предприятия о положении предприятия на рынке на основе сведений: о показателях экономического развития регионов и отраслей; о направлениях государственной политики по производству и сбыту производимой предприятием продукции и потребляемых видах сырья; о существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной продукции и потребляемого сырья, а также о производстве и импорте продукции-заменителя; о потребителях и сегментах рынка; об эластичности сложившихся цен, потенциальной емкости и насыщенности рынка; о географическом распределении товара и его экспортных рынках; о конкурентах, их преимуществах и недостатках; об уровне конкуренции в секторе выпускаемой предприятием продукции. На основании получаемой информации целесообразно выявить фазы и продолжительность жизненного цикла каждого вида продукции, разработать прогноз развития рынка, оценить потенциальные риски предприятия.

3. Осуществление аналитической работа по подготовке информации для проведения сравнительного анализа эффективности возможных вариантов финансово-экономического оздоровления: оценка существующей стратегии сбыта; оценка эффективности различных каналов сбыта, в том числе экспорта; анализ ассортимента выпускаемой продукции; оценка финансового состояния предприятия; оценка эффективности финансового управления; оценка структуры и динамики затрат, выручки, прибыли и рентабельности; оценка эффективности ценовой политики предприятия; оценка эффективности существующей организационной структуры предприятия и взаимодействия между структурными подразделениями; оценка сильных и слабых сторон предприятия по сравнению с конкурентами в области маркетинга, производства, научно-исследовательских разработок, финансовых возможностей, кадрового потенциала и управления.

4. Выявление и систематизация ключевых внутренних и внешних проблем предприятия.

5. Формирование стратегии развития предприятия на основе проведенного стратегического анализа. Инициализация работы центров ответственности.

6. Формирование снабженческо-сбытовой политики, содержащей маркетинговую стратегию и тактику, переход на прямые поставки продукции, формирование сбытовой сети, мониторинг оперативной информации.

7. Формирование производственно-технологической и инновационной политики, включающей в себя: минимизацию затрат; рост качества производимой продукции; увеличение конкурентоспособности путем усовершенствования продукции и действующей технологии производства; создание принципиально новых продуктов и производств.

8. Обоснование ценовой политики посредством оптимизации соотношения объема продаж, уровня затрат и максимально возможного уровня прибыли.

9. Формирование финансовой политики, содержащей оценку и планирование денежных потоков, обоснование выбора стратегии привлечения внешних ресурсов, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, оптимизация учетной и налоговой политики, контроль и управление затратами.

10. Обоснование инвестиционной политики, включающей в себя: определение необходимого объема инвестиций предприятия, выявление способов рационального использования накоплений и сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств.

11. Формирование кадровой политики, заключающейся в развитии идеологии и основных принципов кадровой работы, планировании, отборе и ротации кадров, повышении квалификации и подготовки работников предприятия, внедрении системы стимулирования и повышении мотивации деятельности работников.

Комплекс мероприятий по финансово-экономическому оздоровлению промышленных предприятий может проводиться в любой период их деятельности как в целях повышения их эффективности, так и в качестве профилактических мер по предупреждению возбуждения дела о банкротстве.

публикациИ АВТОРА по теме диссертационного исследования

Издания, определенные ВАК

1. Ельчанинов Д.В. Антикризисное управление рисками на промышленных предприятиях [Текст] // Вестн. Самар. гос. экон. акад. Самара, 2003. № 2 (11). 0,44 печ. л.

2. Ельчанинов Д.В. Диагностика кризисного состояния предприятия [Текст] // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2007. № 12 (38). 1,2 печ. л.

3. Ельчанинов Д.В. Оперативное управление активами как инструмент антикризисного управления предприятием [Текст] // Экон. науки. 2008. №1 (38). 0,8 печ. л.

4. Ельчанинов Д.В. Разработка стратегии по выводу неплатежеспособного предприятия из состояния кризиса [Текст] // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2008. № 3 (41). 1,0 печ. л.

5. Ельчанинов Д.В. Стратегические возможности реструктуризации кризисного предприятия [Текст] // Экон. науки. 2008. № 4. (41) - 0,7 печ. л.

6. Ельчанинов Д.В. Инвестиционная политика в антикризисном управлении [Текст] // Экон. науки. 2008.- № 5 (42). 1,0 печ. л.

7. Ельчанинов Д.В. Институциональные аспекты банкротства предприятий в развитых странах Запада [Текст] // Вестн. Сарат. гос. соц.-экон. ун-та. Саратов, 2008. № 3. 0,65 печ. л.

8. Ельчанинов Д.В. Организационно-производственный менеджмент на неплатежеспособном предприятии [Текст] // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2008. № 5 (45). 1,3 печ. л.

Монографии

9. Ельчанинов Д.В. Современные проблемы управления предприятиями на этапе кризисного состояния [Текст]: монография. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2007. 104 с. 6,5 печ.л.

10. Ельчанинов Д.В. Совершенствование управления процессом санации как фактор оздоровления экономических систем [Текст]: монография. СПб.: Инфо-да, 2008. 106 с. 6,55 печ. л.

11. Ельчанинов Д.В. Современные экономические инструменты антикризисного управления предприятиями [Текст]: монография. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2008. 108 с. 6,6 печ. л.

12. Ельчанинов Д.В. Экономико-правовые аспекты банкротства промышленных предприятий [Текст]: монография. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2008. 77 с. 4,9 печ. л.

Сборники научных трудов, научные журналы, материалы конференций

13. Ельчанинов Д.В. Проблемы корпоративных отношений [Текст] // ЭКЗИТ. 2002. № 6 (42). 0,36 печ. л.

14. Ельчанинов Д.В. Диагностика состояния предприятий в условиях антикризисного управления [Текст] // ЭКЗИТ. 2003. № 14 (74). 0,73 печ. л.

15. Ельчанинов Д.В. Финансовое управление на предприятиях и особенности его использования при угрозе банкротства [Текст] // Материалы 3 Междунар. науч.-практ. конф., 2003 г. / Самар. гос. экон. акад. Самара, 2003. 0,18 печ. л.

16. Ельчанинов Д.В. Методы прогнозирования банкротства промышленных предприятий [Текст] // Материалы 3 Междунар. науч.-практ. конф., 2003 г. / Самар. гос. экон. акад. Самара, 2003. 0,18 печ. л.

17. Ельчанинов Д.В. Причины банкротства промышленных предприятий [Текст] // Материалы 3 Междунар. науч.-практ. конф., 2003 г. / Самар. гос. экон. акад. Самара, 2003. 0,18 печ. л.

18. Ельчанинов Д.В. Проблемы антикризисного управления предприятиями [Текст] // ЭКЗИТ. 2002. № 8 (44). 0,36 печ. л.

19. Ельчанинов Д.В. Совершенствование управленческих механизмов экономического оздоровления промышленных предприятий [Текст] // Стратегии регионального развития: методология и практика: материалы Всерос. науч.-практ. конф. студентов и молодых ученых, 22-23 ноября 2007 г. Ч. 1. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2007. 0,85 печ. л.

20. Ельчанинов Д.В. Современные проблемы управления несостоятельными предприятиями [Текст] // Проблемы управления экономическими системами: Сб. науч. тр. Казан. гос. технол. ун-та. Казань, 2008. 0,7 печ. л.

21. Ельчанинов Д.В. Роль человеческого фактора в антикризисном управлении [Текст] // Экономика, управление и право: современные методы и механизмы: материалы Междунар. симпозиума, г. Киров, 17 марта 2008 г. Киров, 2008. 0,3 печ. л.

22. Ельчанинов Д.В. Совершенствование антикризисного управления предприятиями (на примере промышленных предприятий Самарской области) [Текст] // Вестн. Всерос. гос. налоговой акад. Министерства финансов Российской Федерации. М., 2008. № 1. 1,0 печ. л.

Размещено на Allbest.ru