Реинжиниринг как новое качество менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реинжиниринг как новое качество менеджмента

Фамилия автора: Г.К. Амирова

В рыночной экономике стратегии организаций и система управления настолько хорошо продуманы, что в первую очередь предусматривают приспособление организаций к изменяющимся условиям рынка, запросам клиентов, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасностям, исходящим из внешней среды. В таких экономических условиях ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что перед менеджерами постоянно стоит задача обновления стратегии и избежания вовлечения организаций в возникающие разнообразные кризисные ситуации.

Для преодоления экономических трудностей и повышения эффективности деятельности организаций насущной необходимостью становится коренная перестройка бизнес-процессов и производственных систем.

В последние годы попытка внедрения системы антикризисного управления во многих компаниях мира показала недостаточность традиционных инструментов менеджмента. В быстро изменяющейся внешней и внутренней среде компании вынуждены предпринимать действия по использованию большого числа новых возможностей, так или иначе приводящих к коренным преобразованиям деятельности компании.

Перед менеджером компании стоит задача разработки фундаментальной стратегии по выходу фирмы из кризиса и коренному перепроектированию ее производственных систем, т.е. реинжинирингу компании. Возможные стратегии подобных решений демонстрируются на рисунке 1.

Основателем теории реинжиниринга считают М.Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения драматических улучшений в критически важных показателях деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и скорость».

Для понимания содержания и стратегии реинжиниринга по выходу организации из кризиса необходимо уяснить его место в системе антикризисного управления.

Известно, что главную роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент [2-4]. А результаты финансового менеджмента являются производными от итогов всей рыночной деятельности предприятия, качества и работоспособности всего его коллектива. Отсюда оздоравливатъ финансы фирмы -- это оздоравливать весь ее организм.

Может ли антикризисный менеджмент решать подобные задачи? На этот вопрос нужно ответить положительно, исходя из следующего:

а) главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Следовательно, оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи;

б) в его рамках применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в специфических отечественных условиях оказались наиболее эффективными в решении всех текущих задач предприятия, а не только в устранении временных финансовых затруднений;

в) суть антикризисного управления -- ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации;

г) в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий предприятия;

д) антикризисное управление нацеливается на то, что в самой сложной хозяйственной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

В экономической литературе имеется немало определений антикризисного менеджмента [5-7]. На наш взгляд, наиболее репрезентативное из них дано в учебнике [8; 7-8]: «Антикризисный менеджмент -- это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Антикризисное управление включает:

· предварительную диагностику причин возникновения кризисной ситуации;

· анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ организации для преодоления кризиса стратегии и выбора новой стратегии развития;

· разработку процедур финансового оздоровления и устранения кризиса ликвидности;

· реорганизацию и реструктуризацию организации, в том числе реструктуризацию кредиторской задолженности;

· осуществление мероприятий, направленных на устранение неплатежеспособности организации;

· осуществление процедур налогового планирования;

· привлечение инвесторов и инвестиционное проектирование;

· проведение систем и мероприятий по комплексному реинжинирингу и обновлению организации;

· при достижении стабильного финансово-экономического состояния предприятия переход к деятельности по повышению конкурентных преимуществ и инновационного развития организации.

Такое понимание антикризисного управления выдвигает реинжиниринг, инновационное и инвестиционное проектирование на приоритетные направления производственно-хозяйственной деятельности организации, что демонстрируется на рисунке 2.

Исходя из представленных выше теоретических суждений и схем (рис. 1 и 2), можно обобщить, что реинжиниринг -- преобразование фирмы на основе перехода от управления отдельными операциями (планирование, учет, снабжение, организация обработки, сборки, сбыта изделий и т.д.) к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые заканчиваются удовлетворением потребностей внешних (рыночных) или внутрифирменных клиентов. Цель реинжиниринга -- гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации. При этом достигается экономия на трансакционных и накладных расходах, сокращаются сроки исполнения заказов.

На сегодняшний день реинжиниринг применяет более 2/3 компаний в развитых индустриальных странах мира. Дело в том, что реинжиниринг обладает следующими свойствами:

а) отказ от устаревших правил, подходов и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

б) пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности -- если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

в) приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг. Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что столь характерно для сегодняшней Республики Казахстан.

Реинжиниринг применяется в следующих основных ситуациях [9; 7-8].

Во-первых, в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т. д.

В-третьих, реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно изменять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом. Поэтому реинжиниринг -- средство выживания рыночных агентов в современных условиях.

Обобщение опыта зарубежных фирм позволяет выделить основные направления реинжиниринга.

1. Переориентация фирмы с производственных на маркетинговые цели, что предполагает разработку стратегии на основе прогноза объема и структуры запросов платежеспособных клиентов, а не на базе анализа загрузки действующих производственных мощностей и возможностей привлечения новых инвестиций, как это практиковалось ранее.

Стратегический маркетинг призван определить миссию предприятия -- нишу рынка, набор товаров и услуг, на которые в перспективе ожидается платежеспособный спрос и для производства которых фирма имеет или может создать конкурентные преимущества (наиболее рациональное сочетание трех факторов -- издержек, качества и соответствия конкретным запросам покупателей). Особое значение имеет социальное и экологическое обоснование миссии фирмы (значение ее товаров и услуг для здоровья, охраны окружающей среды, улучшения качества жизни, экономической безопасности страны) и правовая защита интеллектуальной собственности и промышленных прав с помощью патентов и лицензий.

2. Анализ бизнес-операций, необходимых для удовлетворения запросов клиентов и для обслуживания нужд самой организации (с позиций фирмы в целом, а не отдельных подразделений), оценка их необходимости (функционально-стоимостный анализ -- value engineering) и нормативное планирование издержек (targetcosting).

3. Совокупность бизнес-операций, необходимых для выпуска конечной продукции фирмы или полуфабрикатов и услуг для внутрифирменного потребления, объединяется в бизнес-процессы, которые становятся основным объектом внутрифирменного управления и закрепляются за специальными бизнес- единицами, специализированными по продуктовому (предметно-замкнутому), а не технологическому признаку. Им передаются полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные (justin-time) поставки продукции.

Бизнес-единицы сами заказывают нужные им товары и услуги как вне, так и внутри фирмы, управленческий центр компании занимается лишь стратегическим менеджментом. Это усиливает роль управления по горизонтали по сравнению с традиционным иерархическим (сверху вниз) руководством. Вместо специализированных (со времен А. Смита процесс производства делили на все более узкие и простые операции, на этом базировался успех Ф.Тейлора и Г.Форда) создаются комплексные самоуправляющиеся бригады. Они состоят из работников-универсалов, оплачиваются по конечному результату и активно участвуют в распределении заданий, подборе кадров, совершенствовании организации труда (кружки качества), анализе затрат по всей технологической цепочке (value chain analysis) и т.д.

Оплата труда при этом зависит не от должности (ступени иерархии) или объема работы (наряды на каждую операцию), числа подчиненных и т.д., а от вклада в конечный результат работы фирмы. При этом успешный менеджер по продажам, дилер, трейдер и т.д. может зарабатывать (с учетом премий) больше, чем вице-президент компании. Итоги работы оцениваются клиентами, а не начальниками. Менеджер из надсмотрщика превращается в тренера, который занят не распределением работы и контролем за дисциплиной труда (это делает сам коллектив), а обучением кадров, развитием их трудового потенциала, обеспечением нужными ресурсами и т. д. В результате руководитель превращается в подлинного лидера коллектива, связанного с его реальной работой, приносящей фирме добавленную стоимость. Число менеджеров среднего звена (передающих указания руководства фирмой исполнителям) и сотрудников служб оперативного планирования и диспетчеризирования резко уменьшается, поскольку автономные бригады сами контактируют со смежниками, сами контролируют свою работу и качество поставляемых им предметов труда.

Бизнес-процессы определяют организационную структуру фирмы, ее комплексные автономные команды, что в свою очередь формирует систему управления, т.е. критерии оценки и способы стимулирования результатов работы. В результате создается организационная культура -- убеждения работников о сравнительной значимости различных ценностей в труде, прежде всего о важности строгого соблюдения технологических инструкций, высокого качества работы, творческой инициативы и т. д.

4. Перестраивается информационная система фирмы на базе компьютеризации. Прежде всего речь идет не об ускорении расчетов по действующим технологиям, а о доступе к новым базам данных, развитии творческого мышления. Оно позволяет избавиться от ограничений, налагаемых бумажным документооборотом, создать принципиально новые продукты, формирующие новые рынки.

В XXI в. информационная база, доступная средним и малым фирмам, будет нужна прежде всего для поиска прорывных технологий, способных разрушить прежние представления и создать новые ниши рынка. Для стран СНГ особенно актуальны технологии энергосбережения, дорожного и жилищного строительства, телекоммуникаций, автономного (без дорогостоящих протяженных трасс) водо- и теплоснабжения, сбора и утилизации отходов и т.д.

Новая информационная система позволяет фирме сочетать централизацию с децентрализацией, учитывать затраты и результаты не только по фирме в целом, но и по каждому продукту, проекту, бизнес- единице, бригаде. Доступ к базам данных непосредственно с рабочих мест позволяет ликвидировать многие промежуточные звенья (филиалы, цехи, участки, отделы), сделать принятие решений основой работы каждого сотрудника.

5. Изменяется финансовая структура фирм. В их составе выделяются ЦФО -- центры финансовой ответственности (издержек и прибыли), выполняющие весь технологический цикл создания товара (услуги) или его законченной части. ЦФО самостоятельно принимают решения о расходовании ресурсов (по кругу издержек, относимых на их счет) и о выполнении дополнительных заказов (сверх задания фирмы). Такая децентрализация в корне меняет систему управленческого учета (вместо «котлового» дифференцированный по указанным центрам, сегментам рынка, инвестиционным проектам, видам продукции и т.д.) и функции общефирменных структур. На первое место выходит стратегический и финансово-инвестиционный менеджмент. Бухгалтерия объединяется с планово-экономическим и финансовым отделами и превращается в службу учета, анализа, прогнозирования и управления финансами. Она выступает и как внутрифирменный банк, ведущий счета ЦФО, организующий расчеты между ними и т.д.

6. Возрастает роль хозяйственных ассоциаций, объединяющих (полностью или частично) капиталы фирм и выполняющих те функции управления, которые поддаются эффективной централизации. Интернационализация рынков, увеличение доли глобальных продуктов (компьютерная, электронная и офисная техника, транспортные средства, напитки, табачные и кондитерские изделия, лекарства, косметика, полуфабрикаты и т.д.) выдвигает на первый план ТНК в форме холдингов (финансовый центр владеет контрольными пакетами акций дочерних фирм), концернов (централизует весь стратегический, инвестиционный, инновационный, финансовый и частично производственный менеджмент), трастовых структур (участники ТНК добровольно передают акции специально созданной менеджерской фирме в доверительное управление) или на базе перекрестного владения акциями.

Резкое увеличение многообразия товаров и услуг уже не позволяет фирмам специализироваться по продуктовому признаку. Каждая из них, часто на одной технологической линии вынуждена производить разнообразный ассортимент, причем небольшими сериями. Это еще более повышает роль ассоциаций в макроэкономическом регулировании целых сфер хозяйственной деятельности, межотраслевых комплексов и т.д. Опираясь на ассоциации, советуясь с ними и оказывая им всемерное содействие, государство может обеспечить планомерное развитие экономики.

7. Знания, навыки и поведение работников ныне определяют конкурентоспособность фирмы. Она становится не только производственно-коммерческим, но и обучающим комплексом. Возрастает роль «золотых воротничков» -- рабочих-техников, владеющих универсальными основами математики, информатики, естественных и технических наук. Обучение кадров с отрывом и без отрыва от производства (профессиональные колледжи, курсы для получения сертификата, дистанционное обучение, тренинг и т.д.) становится самой эффективной формой инвестиций. В США, Японии, Южной Корее в начале XXI в. более 80 % рабочих имеют полное среднее, а половина -- среднее техническое образование.

Менеджер отличался от исполнителя прежде всего тем, что располагал неизвестной тому информацией. Беспроводные технологии передачи данных, портативные компьютеры и программные средства позволяют каждому сотруднику передавать и получать нужную ему информацию независимо от местонахождения. Личный контакт с покупателем заменяется видеокоммуникацией, логистические системы позволяют в каждый момент знать, где находится груз и т.д. Это позволяет постоянно уточнять производственные планы и графики, получая информацию немедленно, а не за прошлый отчетный период. Революция состоит в том, что все сотрудники фирмы становятся менеджерами в сфере своих полномочий, а многие местные конторы и другие управленческие учреждения становятся ненужными.

8. Новая кадровая структура фирмы, проводящей реинжиниринг, по мнению М.Хаммера и Дж.Чампи, включает: 1) лидера -- руководителя, санкционирующего и мотивирующего преобразования; 2) менеджера («царя»), отвечающего за разработку методов и инструментов реинжиниринга для фирмы в целом; 3) руководящий комитет из высших менеджеров, разрабатывающий общую стратегию и контролирующих се реализацию; 4) менеджеров, ответственных за конкретные бизнес- процессы; 5) команды, диагностирующие состояние этих процессов и проектирующие их преобразование.

Реинжиниринг предполагает сокращение цикла стратегического планирования (с 5-10 до 2 лет) и его ориентацию на быстрое обновление продукции. Прежние стратегии предполагали стабильные технологии и цены. Так, компьютерные корпорации США открывали свои торговые представительства в каждом регионе (Multinational Distribution), японские -- торговые дома, представлявшие интересы нескольких компаний (Global Export Approach), европейские -- вступали в союз с местными фирмами, превращая их в своих эксклюзивных дилеров (Multilocal).

В последнее время получает распространение новая бизнес-модель, основанная на идеях логистики. Одни бизнес-единицы (серверы) специализируются на производстве комплектующих, а другие (клиенты) -- на сборке конечной продукции, имеющей одно мировое имя для нужд конкретного региона (Global Brand-Local Touch). При этом единая корпоративная сеть позволяет каждому клиенту обращаться к любому серверу. Тяжелые и объемные компоненты производятся в странах с дешевыми материалами и доставляются на сборку морем, а трудоемкие -- в регионах с дешевой и квалифицированной рабочей силой и транспортируются по воздуху.

Особое внимание в последние годы уделяется стимулированию высших менеджеров. При прежней системе (оклад + премия в зависимости от прибыли) они заинтересованы в стабильном бизнесе и снижении рисков и потому неохотно идут на коренное обновление продукции и технологии, требующее больших займов. Продажа менеджерам небольшого количества акций также ориентирует их на дивиденды, а не на повышение цены фирмы, необходимое ее собственникам.

антикризисный управление реинжиниринг стратегический

Список литературы

1. Оголева Л.Н., ЧернецоваЕ.В., Радиковский В.М. Реинжиниринг производства: Учеб. пособие. -- М.: КНОРУС, 2005. -- 304 с.

2. Лялин В.А., Воробьев П.В. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. -- СПб.: Издат. дом «Бизнес-пресса», 2001. -- 144 с.

3. Хотинская Г.И. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. -- М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2002. -- 192 с.

4. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент: Пер. с англ. -- М.: Информационно-издательский дом «Фи- линъ», 1996. -- 400 с.

5. КрутикА.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. -- СПб.: Питер, 2001. -- 432 с.

6. Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Харламов Г.А. Введение в специальность «Антикризисное управление»: Учеб. пособие. -- М.: Дело, 2001. -- 176 с.

7. РодионоваН.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. -- 223 с.

8. Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г.Грязновой. -- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1999. -- 368 с.

9. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. -- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998. -- 224 с.

Размещено на Allbest.ru