Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Організація управління персоналом

1.1 Система управління персоналом організації

1.2 Формування персоналу в ПОСП АФ «МИР» Ділова оцінка персонал

1.3 Професійний розвиток і навчання персоналу в організації

1.4 Система компенсацій і винагород в організації

1.5 Організація служби управління персоналом в організації

2. Операційний менеджмент

2.1 Календарне планування. Цехове управління

2.2 Управління запасами

2.3 Сукупне планування

2.4 Управління попитом

2.5 Планування трудового процесу і нормування праці

2.6 Розміщення обладнання і планування приміщень

2.7 Управління закупівлею

2.8 Управління постачанням

2.9 Планування потужностей

2.10 Управління інноваційною діяльністю

2.11 Управління витратами в організації

2.12 Управління якістю

3. Індивідуальне завдання

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

управління персонал праця організація

Праця є основним видом діяльності, оскільки пов'язана з виробництвом суспільно корисних продуктів -- матеріальних та ідеальних. Вона є вічною необхідною умовою існування людей і розглядається як специфічна видова поведінка людини, що забезпечує її виживання.

Трудова діяльність зумовлюється певними мотивами і спрямована на досягнення певної мети.

На сучасному етапі розвитку в умовах ринкової економіки забезпечення підприємств агропромислового комплексу робочою силою, ефективність їхнього використання - найважливіша умова ефективного функціонування діяльності підприємства.

Підвищення ефективності використання робочої сили на підприємствах агропромислового комплексу багато в чому означає підвищення продуктивності праці. До факторів росту продуктивності праці ставляться: рівень розвитку науки, організація виробництва, виробничий досвід, підвищення кваліфікації працівників, матеріальне й моральне стимулювання праці, удосконалювання й модернізація встаткування. Забезпечення ефективного функціонування діяльності підприємства багато в чому залежить від раціонального сполучення таких факторів.

Об'єктом практики виступає, ПОСП АФ «МИР» його персонал, фонди, землі.

Предметом дослідження є дослідження особливостей управління персоналом підприємства - бази практики.

Мета практики: формування професійних умінь і навичок для прийняття самостійних рішень з управління персоналом, закріплення теоретичних знань, трансформації загальних принципів операційного менеджменту у конкретні спеціальні навички по управлінню проектами і технологічними процесами в сфері виробництва і сервісу, по управлінню організаційними і технологічними факторами економічного зростання організації.

Цілями практики є:

- поглиблення і закріплення знань з дисципліни "Управління персоналом" на основі практичного навчання;

- розвиток навичок науково-дослідної роботи і формування творчого дослідницького підходу до розв'язання прикладних завдань;

вироблення у майбутніх фахівців умінь та навичок практичної діяльності на посадах, що вимагають кваліфікації бакалавра з менеджменту;

формування та розвиток професійних умінь і навичок для прийняття самостійних рішень під час конкретної роботи в реальних ринкових і виробничих умовах;

набуття досвіду ділового спілкування з операційними менеджерами підприємства, фахівцями, працівниками підприємства.

Завдання практики полягають у:

- розгляді функцій управління персоналом на підприємстві (місці виробничої практики);

- здійснення аналізу якісного складу персоналу, вивчення методів планування потреби підприємства (місця виробничої практики) у персоналі та методів підбору і відбору персоналу на вакантні посади;

- вивченні методів управління персоналом та практики управління службово-професійним просуванням на підприємстві (місці виробничої практики);

розгляді практики оцінки і атестації кадрів;

вивченні прогресивних методів раціоналізації праці і активізації людського фактора на підприємстві (місці виробничої практики);

розгляді кадрової політики та системи компенсації і винагород підприємства (місця виробничої практики).

1. Управління персоналом

1.1 Система управління персоналом організації

Управління персоналом -- це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами.

Управлінню персоналу властива системність і завершеність на основі комплексного вирішення проблем, їх відтворення. Системний підхід передбачає врахування взаємозв'язків між окремими аспектами проблеми для досягнення кінцевих цілей, визначення шляхів їх вирішення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію системи.

Система управління -- це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети.

Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Система управління людськими ресурсами постійно розвивається й удосконалюється. На кожному етапі розвитку суспільства вона повинна приводитись відповідно до вимог розвитку продуктивних сил, вносячи корективи в окремі її елементи.

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.

Керуюча система (суб'єкт) -- це сукупність органів управління й управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу.

Керована система (об'єкт) -- це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу. *W /Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Основними напрямками є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку.

ПОСП АФ «МИР» має таку виробничу структуру:

Рис. 1.1 Виробнича структура підприємства

Реалізацію кадрової політики в ПОСП АФ «МИР» здійснюють на підставі посадової інструкції керівника відділу кадрів.

Аналіз управлінського персоналу ПОСП АФ «МИР» представлено у Таблиці 2.1.1

Таблиця 1.1.1

Аналіз управлінського персоналу підприємства

№ п/п	Прізвище, ініціали працівника	Посада	Стать, чол./жін.	Вік, років	Загальний трудовий стаж, років	Стаж роботи в організації, - років	Стаж роботи на даній посаді, років	Освіта: який заклад закінчив, у якому році	Спеціальність (за дипломом)
Категорія “Керівники”
з них - “лінійні керівники”:
ТОР-менеджери	Доценко І.І. Доценко І.І.	Директор Зам. директора	Чол Чол	65 31	46 7	22 7	22 7	ХСХІ ім.. Цюрупи ХНЮА ім. Я. Мудрого	Агроном Юрист
1. 2. ...
MIDDL- менеджери	Січик М.М.	Гол. агроном	Чол	64	39	22	22	ХСХІ ім.. Цюрупи	Агроном
1. 2. ...
LOWER-менеджери	Нестеренко М.М. Табунщік С.А. Кожома Г.М.	Зав.током Зав. гаражем Зав. майстерн.	Чол Чол Чол	58 56 60	35 37 38	7 28 28	7 28 28	Прибрежневський С-х технікум КСХТ	Зоотехнік Інженер Агроном
1. 2. ...
“функціональні керівники”:
1 2 …	1.Колбасюк С.І. 2.Чудінова Г.В. 3.Нестеренко В.О. 4.Кригін А.С. 5.Страмбовській Г.М. 6.Безродний М.Ю.	1.Гол. бухгалтер 2.Гол. економіст відділ кадр 3.Гол. гідротехнік 4.Гол. інженер 5.Зоотехнік 6.Інженер с-г техніки	1.Жін 2.Жін 3.Чол 4.Чол 5.Чол 6.Чол	47 51 41 67 55 29	30 28 5 35 36 2	22 18 27 10 2	22 18 2 7 10 2	КСХТ КСХІ ХСХІ ім. Цюрупи МИМСХ ХСХІ ім. Цюрупи ТДАУ	Бухгалтер Бухгалтер Агроном Інженер Зооінженер Інженер-механік
Категорія “Спеціалісти”
Продовження таблиці 2.1.1
1 2 …	1.Літвіненко Л.В. 2.Півень Н.М. 3.Лісецький В.П. 4.Духонченко А.П. 5.Кузбменко Т.Г. 6.Кожома Л.М. 7.Степанець Г.М.	1.Бухгалтер 2.Бухгалтер 3.Нач.бригади №2 4.Нач. бригади №3 5.Бухгалтер-касир 6.Спец. по формл. Договор. оренди Зам. гол. бухгалтера	1.Жін 2.Жін 3.Чол 4.Чол 5.Жін 6,Жін 7.Жін	43 38 46 61 34 55 48 31	23 21 23 28 2 3316 25	25 21 23 28 2 25 25 25	25 21 23 28 2 25 25 25	КСХТ ХДАУ Середня Середня ССХТ Середня ХДАУ	Бухгалтер Бухгалтер Бухгалтер Бухгалтер
Категорія “Технічні управлінці”
1 2 …	Дорогокуп О.О.	Оператор ПК	1.Чол	1	1	1	1	ХНТУ	Комп. інженер
Всього

Вивчаючи характер розподілу функцій управління персоналом на підприємстві, проаналізувавши посадову інструкцію керівника відділу кадрів ( в ПОСП АФ «МИР» головний економіст), я дійшов висновку, що до основних повноважень належить:

· ведення обліку особового складу, оформлення прийому, переводу і звільнення працівників;

· своєчасне оформлення трудових книжок, внесення до них записів про прийом, переведення і звільнення;

· ведення і збереження особистих справ, трудових книжок та іншої кадрової документації;

· видання наказів по кадрах;

· прийняття участі у складанні графіків відпусток;

· контроль за станом табельного обліку та виконанням керівниками підрозділів розпорядчої документації з кадрових питань;

· вивчення ділових якостей співробітників, формування резерву на заміщення вакансій;

· консультування керівників відділів з кадрових питань, вивчення причин плинності кадрів;

· облік трудового стажу працівників, підготовка документів, необхідних для призначення пенсій працівникам;

· складання і здавання встановленої звітності з кадрових питань.

Функції начальника відділу кадрів:

· Оформлення документів про прийом, переведення, переміщення і звільнення працівників, видає їм необхідні довідки та інші документи, пов'язані з роботою;

· Заповнення, збереження і видача трудових книжок у відповідності до діючої інструкції;

· Ознайомлення працівників з правилами внутрішнього трудового розпорядку;

· Забезпечення ведення обліку і звітності з особового складу, ведення обліку наказів директора з особового складу;

· Оформлення відпусток і листів тимчасової непрацездатності працівників.

· Ведення обліку військовозобов'язаних за всіма категоріями військового обліку;

· Організація учбового процесу за всіма формах підвищення кваліфікації.

· Ведення обліку працівників, які закінчили навчання, робить відповідні записи в особових справах працівників;

· Формування кадрового резерву, забезпечення його підготовки, організація стажування працівників;

Права начальника відділу кадрів:

· Вимагати від керівництва підрозділів виконання наказів директора, планів роботи з кадрами;

· Одержувати необхідні відомості про працівників від керівників їх підрозділів;

· Запрошувати працівників для співбесіди з питань, що стосуються функцій відділу кадрів;

· Приймати та розглядати заяви і скарги працівників щодо прийому на роботу, звільнення тощо;

· Здійснювати в установленому порядку добір працівників, визначати їх права та обов'язки;

· Представляти директору пропозиції щодо преміювання працівників за зразкове виконання покладених на них обов'язків, у разі необхідності притягувати до відповідальності порушників трудової дисципліни;

· Представляти керівництво в учбових закладах підготовки і підвищення кваліфікації кадрів.

Посадова інструкція - це документ, що регламентує виробничий процес кожного працівника. Зазвичай включає короткий виклад основних обов'язків, повноважень та необхідних навиків, що відносяться до конкретної посади в організації.

Аналізуючи кадрову службу ПОСП АФ «МИР» я розглянув посадові інструкції головного економіста.

До обов'язків головного економіста (начальник відділу кадрів по сумісництву) належать:

1. Керує науково-економічним та організаційно-економічним забезпеченням діяльності підприємства;

2. Розробляє і організує впровадження заходів щодо підвищення продуктивності, ефективності та рентабельності виробництва, якості продукції, зниження собівартості, забезпечення зростання продуктивності праці, досягнення ефективних результатів за умов раціоналізації витрат матеріальних, трудових і фінансових ресурсів;

3. Координує діяльність економічних підрозділів підприємства щодо складання перспективних планів роботи в умовах конкуренції згідно з укладеними господарськими договорами, розробки поточних планів з необхідними обґрунтуваннями і розрахунками, організаційно-технічних заходів з удосконалення господарського механізму, економічної діяльності, виявлення і використання резервів виробництва;

4. Здійснює методичне керівництво і організацію роботи з упровадження, удосконалення та підвищення ролі економічних методів управління, розширення сфери дії внутрішньогосподарського розрахунку;

5. Бере участь у роботі з удосконалення організації виробництва, готує пропозиції, спрямовані на підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва, зміцнення господарської самостійності підприємства та економічної відповідальності працівників;

6. Організує розробку раціональних форм первинної планової, облікової та звітної документації, яка застосовується на підприємстві, а також бере участь у впровадженні автоматизованих систем управління і обчислювальної техніки для проведення економічних розрахунків у галузі планування, обліку і аналізу господарської діяльності;

7. Організує проведення комплексного економічного аналізу і оцінки наслідків виробничо-господарської діяльності підприємства та його підрозділів, розробку заходів щодо використання внутрішньогосподарських резервів, проведення атестації та раціоналізації робочих місць;

8. Керує економічними дослідженнями, що проводяться на підприємстві, укладає договори про творче співробітництво з науково-дослідними установами та вищими навчальними закладами, організує розробку методів економічної оцінки заходів, спрямованих на розвиток техніки, удосконалення організації виробництва, а також пропозицій щодо практичного використання результатів наукових досліджень у галузі економіки і т. д.

Права головного економіста:

1. Представляти інтереси підприємства у взаємовідносинах зі структурними підрозділами підприємства та іншими організаціями;

2. Перевіряти діяльність структурних підрозділів підприємства;

3. В межах своєї компетенції підписувати та візувати документи;

4. Вносити на розгляд керівника підприємства пропозиції по вдосконаленню роботи, пов'язаної з обов'язками, що передбачені цією інструкцією;

5. Вносити пропозиції керівнику підприємства про притягнення до матеріальної та дисциплінарної відповідальності посадових осіб за результатами перевірок;

6. В межах своєї компетенції повідомляти керівнику підприємства про всі виявлені недоліки в діяльності підприємства та вносити пропозиції щодо їх усунення;

7. Вимагати та отримувати у керівників структурних підрозділів та фахівців інформацію та документи, необхідні для виконання його посадових обов'язків;

8. Залучати фахівців усіх структурних підрозділів до виконання покладених на нього завдань;

1.2 Формування персоналу в ПОСП АФ «МИР». Ділова оцінка персоналу

До показників кількісної характеристики на досліджуваному підприємстві можна віднести:

1. демографічні чинники (приріст населення, міграційна рухливість та ін.);

2. потреби суспільного виробництва у робочій силі;

3. можливості задоволення потреби працездатного населення в робочих місцях.

Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства, в першу чергу, виміряється такими показниками, як облікова і середньосписочна чисельність працівників.

Облікова чисельність персоналу щоденно враховується в табельних записах, де відзначаються і присутні на роботі, і відсутні з різних причин працівники. Таким чином, облікова чисельність являє собою суму виходів та невиходів на роботу працівників підприємства в конкретний день.

Оскільки не всі працівники з різних причин у конкретний день бувають на робочому місці, справжню чисельність персоналу характеризує його явочна кількість, яка показує, скільки працівників з числа облікового складу реально з'явилися на роботу.

Різниця між явочним і обліковим складом характеризує кількість цілодобових простоїв (відпустки, хвороби, відрядження і т.д.) Середньоспискова чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові й вихідні дні, і розподілу отриманої суми на кількість календарних днів місяця.

Основними показниками зміни чисельності є відносні показники руху, які характеризують частку працівників, що зазнали зовнішніх професійних переміщень, у загальній кількості персоналу підприємства (відсоток, коефіцієнти) і містять важливу аналітичну інформацію. Рух персоналу характеризується такими відносними показниками:

Рівень плинності кадрів (ПК) оцінюється співвідношенням чисельності працівників, що звільнилися з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації за порушення трудової дисципліни (Чт), та середньооблікової чисельності працівників (Чс.о), у відсотках.

Інтенсивність обороту із прийняття (Іоп) -- це співвідношення загальної чисельності працівників, прийнятих за певний період (Чпр), та середньооблікової чисельності працівників за цей період (Чс.о):

Інтенсивність обороту зі звільнення (Іов) -- співвідношення загальної чисельності працівників, звільнених за певний період (Чзв), та середньооблікової чисельності працівників за цей період (Чсо):

Коефіцієнт сталості (КСТ) - відношення чисельності працівників, що пропрацювали весь період (Чст), до середньо-облікової чисельності працівників за цей період (Чс.о.):

Стабільність, або "відданість", персоналу (Сп) показує середній стаж роботи на даному підприємстві, який розраховується як відношення загальної суми років роботи на даному підприємстві всіх працівників ( Pр) до чисельності персоналу (Чп).

Якісна характеристика трудового потенціалу носить умовний характер і може визначатися за допомогою:

· показників демографічного розвитку;

· медико-біологічних і психофізичних характеристик;

· професіонально-кваліфікаційних даних;

· соціальних можливостей.

До показників якісної характеристики персоналу агроірми можна віднести статево - вікову структуру працівників, чисельність пенсіонерів, що працюють, кількість осіб, які знаходяться в декретній відпустці.

Продуктивність праці - продуктивність виробничої діяльності людини, кількість продукції, яка виробляється за одиницю часу. Відомі чотири методи вимірювання продуктивності праці: натуральний, трудовий, вартісний та умовних одиниць.

Резервами зростання продуктивності праці є використані можливості економії затрат праці, які виникають внаслідок дій тих чи інших факторів. Значну роль відіграє науково-технічний прогрес: застосування нової техніки, удосконалення системи машин, впровадження комплексної механізації, інженерних комунікацій, необхідних для виконання процесів, а також передових технологій та наукових розробок сприяють підвищенню продуктивності праці, модернізація діючого обладнання. Адже оновлюється матеріально-технічна база, скорочуються витрати ручної праці.

Показники продуктивності праці в ПОСП АФ «МИР» наведені в таблиці 1.2.1

Таблиця 1.2.1

Показники продуктивності праці

Показники	Роки	2015 в % до
	2013	2014	2015	2014	2013
1.Валова продукція в співставних цінах-всього, тис.грн.	1744,9	1159,4	1676,6	96,8	144,6
в т.ч. рослинництва	1718,9	1049,4	1629,4	94,8	155,7
Тваринництва	26	110	47	180,8	42,7
4.Середньорічна чисельність працівників, зайнятих в с.-г. виробництві-всього, осіб	23	33	18	78,3	54,5
в т.ч. рослинництва	20	30	15	75	50
тваринництва	3	3	3	100	100
5.Вироблено валової продукції с.-г. на 1 середньорічного працівника, зайнятого в с.-г. виробництві-всього, тис.грн.	75,9	35,1	93,2	122,8	265,5
в т.ч. рослинництва	85,9	34,9	108,6	126,4	311,2
тваринництва	8,7	36,7	15,7	180,5	42,8

Із даних наведених у таблиці можемо зробити висновок, що кількість працюючих зайнятих у с-г виробництві у 2015 році порівняно з 2013 роком зменшилась на 15 осіб, або на 12,7%; кількість виробленої валової продукції с-г на 1 середньорічного працівника, зайнятого в с-г виробництві у 2015 році становить 93,2 тис грн., що на 165,5% більше ніж у 2014 році та на 22,8% більше порівняно із 2013 роком.

Джерела найму працівників в ПОСП АФ «МИР»

Внутрішні джерела - це люди, які працюють в організації. При появі вакансій в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади з числа своїх співробітників і тільки тоді, в разі негативних результатів, запрошувати до участі в конкурсі фахівців з боку.

На мою думку, це покращує моральний клімат в колективі, укріплює віру співробітників в свою організацію.

До зовнішніх джерел підбору персоналу відноситься вся та невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих у ній зараз. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації і працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з так званого списку очікування), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще тільки відбудуться.

1) Центри зайнятості. Ці служби можуть допомогти знайти кваліфікаційний персонал низького та середнього рівнів (для простої, рутинної роботи, можливо|, що вимагає неповної зайнятості). Як правило, через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці|спеціалісти|, які втратили| роботу через банкрутство|банкрутства| своїх колишніх підприємств і були змушені|змушені| пройти|проходити| перенавчання (перепідготовку) для освоєння| нової спеціальності.

2) Агентства|агенції| по найму (кадрові агентства|агенції|) - агентству|агенції| представляється заявка на спеціалістів| з|із| вказівкою посади, окладу, змісту|змісту| діяльності, орієнтовуваних критеріїв пошуку і відбору. Як правило, агентство|агенція| надає декілька кандидатів|, щоб|аби| працедавець|роботодавець| зробив свій вибір самостійно.

3) Самостійний пошук через засоби|кошти| масової інформації.

Таблиця. 1.2.2

Переваги та недоліки|нестачі| різних джерел комплектування організації кадрами

Джерела	Переваги	Недоліки
Внутрішні Зовнішні	Приклад|зразок| можливості|спроможності| самореалізації усередині|всередині| організації сприймається як винагорода успішної роботи. Для організації продовжується| робота із|із| співробітниками, які вже відомі, а також скорочуються фінансові затрати| на підбір персоналу. Можливість|спроможність| вибору з|із| великого числа кандидатів. Нові люди -- нові ідеї та прийоми роботи	Можливий ризик, ускладнений| особистими|о взаємовідносинами.| між співробітниками, може виникнути «семейственность|» Адаптація новогоспівробітник, можливе погіршення морально-психологічного клімату серед працівників, що давно працюють.

Методи оцінки персоналу в ПОСП АФ «МИР»

1. Центри оцінки персоналу. Використовують комплексну технологію, побудовану на принципах критеріальної оцінки. Використання великої кількості різних методів і обов'язкове оцінювання одних і тих же критеріїв в різних ситуаціях і різними способами істотно підвищують прогнозність і точність оцінки. Особливо ефективні при оцінці кандидатів на нову посаду (підвищення) і при оцінці управлінського персоналу.

2. Тести на профпридатність. Їх мета -- оцінка психофізіологічних якостей людини, умінь виконувати певну діяльність. 55% опитаних використовують тести, певним чином схожі на роботу, яку кандидатові належить виконувати.

3. Спільні тести здібностей. Оцінка спільного рівня розвитку і окремих особливостей мислення, уваги, пам'яті і інших вищих психічних функцій. Особливо інформативні при оцінці рівня здібності до навчання.

5. Особові тести. Психодіагностичні тести на оцінку рівня розвитку окремих особових якостей або віднесення людини до певного типу. Оцінюють швидше схильність людини до певного типу поведінки і потенційні можливості.

Як правило, до ухвалення організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинен минути декілька ступенів відбору: 1) попередню відбіркову бесіду; 2) заповнення бланка заяви; 3) бесіду по найму (інтерв'ю); 4) тестування; 5) перевірку рекомендацій і послужного списку; 6) медичний огляд; 7) ухвалення рішення.

Проведення атестації в ПОСП АФ «МИР»

Однією із важливих функцій управління кадрів є атестація спеціалістів і керівників. Вона проводиться відповідно до Положення про порядок проведення атестації. За наслідками атестації керівнику надається право ухвалювати рішення про підвищення (пониження) на посаді, зміні або відміні надбавок до посадового окладу, а при необхідності - про звільнення з посади.

Підготовка і проведення атестації в ПОСП АФ «МИР» організовується кадровою службою при активній участі керівників структурних підрозділів.

Робота по атестації керівника і фахівців передбачає три етапи:

перший - підготовка до проведення атестації;

другий - проведення атестації;

третій - ухвалення рішень за результатами атестації.

Підготовка до проведення атестації передбачає складання переліку працівників, що підлягають атестації; визначення термінів проведення атестації; визначення кількості і складу атестаційної комісії; підготовку відгуку і атестаційного листу на атестуємого; організацію роз'яснювальної роботи про цілі і порядок проведення атестації.

Таблиця 1.2.3

Графік проведення атестації керівників і фахівців по підрозділах

ПІБ атестуємого	Посада атестуємого	Дата проведення відгуку в атестаційну комісію	ПІБ відповідального за підготовку відгуку
Колбасюк С.І.	Головний бухгалтер	10.02.2014	Чудінова Г.В.
Літвіненко Л.В.	Бухгалтер	15.05.13	Чудінова Г.В.
Безродний М.Ю.	Зоотехнік	28.10.13	Чудінова Г.В.

Атестаційна комісія розглядає представлені на спеціаліста, який проходить атестацію документи, заслуховує повідомлення про його роботу, досягнуті успіхи і недоліки, і на підставі цих даних з урахуванням обговорення шляхом голосування дає оцінку.

Атестаційна комісія може давати рекомендації про пониження або підвищення на посаді, переводі на іншу роботу, встановленні персональної надбавки до посадового окладу, зменшення або підвищення оплати. Засідання атестаційної комісії оформляється протоколом, який підписують голова і секретар.

За підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються розроблені заходи, зміни в розстановці кадрів, посадових окладах, а також заохочуються позитивно атестовані працівники.

Стосовно статистичної звітності по праці, то її подає головний бухгалтер в органи статистичної звітності.

Вона відповідно до закону складається з:

Звіт за формою N 1 - ПВ (місячна) надається в територіальні органи державної статистики щомісяця не пізніше 7 числа.

Одночасно зі звітом за останній місяць кожного кварталу подаються звіти по формах N 1 - ПВ (квартальна) і N 3 - ПВ термінова-квартальна "Звіт про використання робочого часу".

№ 6 - ПВ річна «Звіт про кількість працівників, їхній якісний склад та
професійне навчання за 2014 рік », затверджена наказом Держкомстату України від 19 вересня 2006 р. № 275

Звіт за формою № 1 - ПВ (місячна) Складається із двох розділів: "Чисельність працівників і фонд оплати пращ" і "Заборгованість перед працівниками по виплаті заробітної плати і допомоги по соціальному страхуванню".

Форма N 1 - ПВ (квартальна) більш об'ємна і складається вже з трьох розділів. У першому відбивають склад фонду оплати праці й інші виплати. В другому утримується інформація про чисельність і фонд оплати праці окремих категорій працівників. Останній третій розділ призначений для розподілу працівників по розмірах заробітної плати. Слід зазначити, що дані перших двох розділів заповнюються за період з початку року, а третій розділ заповнюється за останній місяць кожного кварталу (березень, червень, вересень, грудень).

Причини вивільнення персоналу в ПОСП АФ «МИР»

1. Звільнення за власним бажанням

· Низький рівень заробітної плати

· Незадоволеність умовами праці

· Небажання працювати в аграрному секторі

2. Звільнення з ініціативи адміністрації

· Внаслідок виявлення факту нестачі на складі

· Внаслідок порушення трудової дисципліни ( 60% прогулів)

3. Вихід на пенсію.

4. Вихід у декретну відпустку.

1.3 Професійний розвиток і навчання персоналу в організації

Відбір персоналу -- процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника з метою встановлення його принадності для виконанні обов'язків на конкретному робочому місці чи посаді та вибору з сукупності претендентів тих, що найбільш задовольняє організацію з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здатності виконувати ту чи іншу роботу, враховуючи інтереси організації та його самого.

Процес відбору складається з:

первинне знайомство та співбесіда з претендентами;

збирання та обробка інформації про них;

оцінка якостей та створення достовірних "портретів";

порівняння фактичних якостей претендентів та вимог посади;

порівняння різних кандидатів та вибір;

призначення та затвердження кандидатів на посаду, підписання трудового договору;

перевірка адаптації та роботи в начальний період.

Резерв доцільно створювати для всіх посад фірми і її підрозділів, особливо ключових. Формування резерву починається із визначення посадових структур, кількості кандидатів, організації підвищення їх кваліфікації.

Основним завданням формування кадрового резерву є:

- забезпечення своєчасного заповнення вакантних посад новими працівниками;

-стійкість управління підприємством і його підрозділів;

-призначення на посади компетентних, здібних працівників.

В ПОСП АФ «МИР» в резерв виділяють 2-ві групи:

-одна складається із дублерів, заступників, які здатні одразу приступити до виконання обов'язків, або в перспективі -- це оперативний резерв;

-друга група -- молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років --стратегічний резерв.

Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад, від яких залежить ефективність роботи підприємства. Як правило, ключові посади - це керівники організацій, філій, їх безпосередні підлеглі та керівники підрозділів. Резерв ключових посад ділиться на поточний і перспективний періоди. Це особливо актуально в умовах ринку, які невпинно змінюються, з розвитком НТП. Керівництво має знати, як змінюється зовнішнє і внутрішнє середовище організації. Вік кандидатів у резерв залежить від рівня посади і прискорення часу зайняття посади.

Основним критерієм при підборі кандидатів у резерв є: відповідність рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людьми, організаторські здібності, особисті і ділові якості, характерні для керівників певного рівня, стан здоров'я, вік.

Формування кадрового резерву проводиться по групах для різних рівнів управління, -- виділяють керівників нижчого рівня (майстри, начальники ділянок, змін, бюро), середнього рівня (начальники цехів, функціональних відділів та їх заступників) і вище керівництво.

Процедура відбору в резерв регламентована, узгоджена з процедурами висування і призначення.

Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на конкретну посаду

У межах досліджуваного підприємства середній рівень професійного зростання для працівників високої кваліфікації. Про це свідчить те, що підвищення спеціаліста на більш високу посаду відбувається у середньому 1 раз на 3 роки.

Процедура формування плану резерву кадрів та плану навчання резерву кадрів у ПОСП АФ «МИР»

Робота з формування резерву кадрів починається з пошуку ініціативних працівників, придатних для навчання професії керівника, формування керівних кадрів організоване на всіх рівнях управління виробництвом: від майстра до директора по напрямку.

Формування резерву керівних кадрів на даному підприємстві базується на існуючій організаційній структурі управління. Списки резерву складаються на керівні посади, що входять у номенклатуру даного підприємства. При визначенні оптимальної чисельності резерву кадрів відділ кадрів виходить з розрахунку, щоб на кожну керівну посаду підбиралося не менше двох кандидатів. Список резерву кадрів складається і щорічно уточнюється в зв'язку з вибуттям з них у випадку невідповідності вимогам, пропонованим до зарахування в резерв, у зв'язку з виїздом в інший район і т.п. Тому і пошук кандидатів у резерв - процес безупинний, він здійснюється постійно.

В основі навчання керівників і резерву на їх посаді покладені принципи актуальності програм, безперервності підвищення кваліфікації, сполучення теорії і практики в питаннях навчання управлінню. Специфікою навчання резерву кадрів є розходження в підготовці резерву перед призначенням на першу керівну посаду (базова підготовка) і на конкретну наступну керівну посаду (передпосадова підготовка).

Особливістю підготовки резерву також є принцип конкурсності при навчанні кандидатів резерву, відповідно до якого на керівні посади призначаються не всі кандидати, відібрані а ті, хто пройшов навчання, і тільки ті з них, хто домігся кращих успіхів при підготовці і навчанні. Крім загального навчання кандидатів резерву в школах резерву, на курсах, для них планується також індивідуальне навчання, тому що курсова підготовка, обмежена за часом, дає лише основні напрямки, створює визначену базу для подальшого самостійного систематичного удосконалення.

На курсах процес навчання резерву має на меті дати мінімум усіх теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум зведень про передовий досвід. Особливо це відноситься до теорії управління, що не може дати рецептів вирішення задач і виникаючих ситуацій для кожного випадку, а лише розкриває закономірності явищ, вказує загальні шляхи рішення проблем, напрямку методичного пошуку. Для прискорення формування досвідченого керівника, удосконалювання його професійних умінь і навичок у процесі навчання резерву акцентується увага на застосуванні активних методів навчання, до яких відносяться стажування на передових підприємствах, виїзні заняття, організація ділових зустрічей і тематичні дискусії, аналіз конкретних ситуацій, ділові ігри.

У процесі підготовки резерву керівників приділяється увага виробленню навичок, необхідних при виконанні майбутньої посади, формування психологічної готовності до нової соціальної ролі, до більшої професійної відповідальності. Насамперед мова йде про вироблення уміння спілкуватися з людьми, уміння слухати і розуміти іншу людину, уміння вести діалог, уміння приховати, чи навпаки, підкреслити емоційний стан у процесі спілкування. Важливе значення має вироблення навичок виховної роботи, уміння здійснювати єдність виробничої, організаторської і виховної роботи.

1.4 Система компенсацій і винагород в організації

Вивчаючи традиційну систему компенсацій і винагород в ПОСП АФ «МИР», я дослідив, що годинна система оплати праці застосовується:

· при охороні приміщень

· на ремонті ( ремонт техніки)

· в їдальні

· на автомобільному транспорті

· при обслуговуванні спеціальних машин ( водії легкових автомобілів)

· автокрани

· зварювальні операції

· електропостачання.

В ПОСП АФ «МИР» застосовується таке преміювання:

На весняно - польових роботах при виконанні норми заробітну плату збільшують у 1,5 рази. Це, свою чергу, стимулює виконання норми.

Преміювання в рослинництві

При виконанні робіт по збиранню врожаю в стислі агротехнічні терміни, преміювати працівників рослинництва, зайнятих на збиранні врожаю, в розмірі 100 -500грн. в залежності від кількості виконаного об'єму робіт.

Преміювання до днів професійних свят

Преміювання до днів професійних свят застосовується до окремих категорій працівників, професійне свято яких відзначається, в розмірі до 200 грн. в залежності від фінансових можливостей господарства.

Преміювання керівників, спеціалістів і обслуговуючого персоналу.

Преміювання керівників, спеціалістів і обслуговуючого персоналу проводиться в залежності від результатів господарської діяльності за рік:

1.Преміювання за приріст обсягу виробництва с/г продукції в оцінці за порівняльними цінами 2014 року порівняно з середньорічним рівнем, досягнутим за попередні три роки в розмірі 2% посадового окладу за кожний процент приросту.

2.За одержання прибутку в розмірі 0,2 % від суми одержаного чистого прибутку, але не більше 5 місячних посадових окладів.

3.За виконання планів виробництва і реалізації насіння с/г культур в розмірі 1,5 посадового окладу за кожну групу культур: (зернові і зернобобові, гібридів першого покоління, сортів, популяцій і батьківських форм гібридів кукурудзи).

Загальні розміри всіх премій кожного працівника не повинні перевищувати річної заробітної плати.

4.З метою стимулювання праці спеціалістів господарства, при перевиконанні плану виробництва зерна, преміювати спеціалістів та керівників господарства продажем зерна по пільговій ціні.

Перелік посад керівників, спеціалістів і службовців, яким нараховується премія:

Директор господарства

Замісники директора

Головні спеціалісти (агроном, інженер, економіст, енергетик, бухгалтер).

Агрономи, зоотехніки.

Економісти, бухгалтера

При відрядній оплаті праці величина заробітку визначається відрядною розцінкою за одиницю продукції (роботи) і кількістю останньої. Таким чином, ця форма заробітної плати стимулює передусім кількісний результат праці -- її продуктивність. Чим більша продуктивність праці, тим вищий заробіток. При цьому затрати заробітної плати на одиницю продукції (Зо) залишаються незмінними -- на рівні відрядної розцінки. Основні переваги відрядної заробітної плати полягають у тому, що вона забезпечує прямий зв'язок між оплатою праці та її кількісним результатом і за належних умов видається справедливою.

Важливо і те, що обчислення заробітку є методично простим і зрозумілим для кожного працівника.

Водночас, відрядна форма оплати праці має певні недоліки, які проявляються по-різному, залежно від конкретних умов. До них належать:

-можливе послаблення уваги до якості продукції з боку виконавців технологічних операцій з метою спрямування всіх зусиль на кількісний аспект роботи;

-спокуса порушення оптимальних режимів технологічних процесів, їх надмірної інтенсифікації, недодержання регламенту обслуговування машин, техніки безпеки, що призводить до додаткових витрат;

-складна і трудомістка робота з нормування праці й установлення норми виробітку (Nн) і відрядних розцінок (Зо), спорадичне невдоволення робітників їх рівнем.

Отже, відрядна оплата праці потребує посиленого додержання режимів технологічного процесу, регламенту його обслуговування і якості продукції.

Відрядну оплату праці раціонально застосовувати за таких умов:

-можливе чітке кількісне вимірювання результатів праці та їх залежності від одного або кількох працівників (бригади);

-працівники мають можливість збільшити виробіток чи обсяг виконуваної роботи (продукції);

-існує точний облік роботи кожного виконавця;

-є потреба на певній дільниці стимулювати підвищення продуктивності праці або збільшення обсягу продукції;

-на належному рівні організовано нормування праці.

Зазначені умови притаманні передусім процесам, де ручна праця відіграє істотну роль у їх здійсненні. Це, наприклад, ручні складальні роботи (не в системі регламентованих конвеєрів), обробка деталей на індивідуальних машинних робочих місцях, пошиття одягу, виконання інших масових робіт (переміщення вантажу, видобуток сировини) та ін. З підвищенням рівня механізації та автоматизації виробництва, машинної регламентації виробничого процесу і за відповідної зміни функцій робітників сфера застосування традиційної відрядної оплати праці звужується. Проте вона завжди залишається дійовим стимулюючим інструментом у безпосередній чи модифікованій формі в конкретних умовах діяльності підрозділів підприємства.

Почасова оплата праці передбачає залежність заробітку від установленої тарифної ставки за одиницю часу роботи (як правило, годину) і тривалості останнього у розрахунковому періоді (місяці). Оскільки тарифна ставка визначається складністю виконуваної роботи і вимогами до рівня ділових якостей працівника, вона передусім стимулює підвищення кваліфікації та дисципліни (за належного обліку часу роботи). При зростанні продуктивності праці за цієї форми зарплати величина останньої на одиницю продукції знижується, і навпаки. Тому тут мають бути створені належні умови для підтримання нормальної інтенсивності роботи. Інакше є ризик підвищення собівартості продукції (послуг) внаслідок низької продуктивності праці.

Це вважається основним недоліком почасової заробітної плати. Разом з тим сфера застосування почасової оплати праці є досить широкою, і поступово створюються нові умови для її ефективного використання.

Найбільш поширеними, досить ефективними і легко впроваджуваними є системи оплати праці, у яких прості форми почасової та відрядної зарплати доповнюються преміюванням. Показники й умови преміювання вибираються такими, щоб нейтралізувати певною мірою недоліки простих форм оплати праці й підвищити їх стимулюючу роль у певному напрямку. Показники преміювання визначають величину премії за певною шкалою, а умови є достатньою підставою для її виплати.

У виробничих підрозділах, у яких треба збільшити випуск продукції без погіршення її якості, преміювання здійснюється за кількісні показники, а якісні є умовою нарахування премії. На дільницях (у бригадах), де за умовами виробництва немає змоги збільшити обсяг продукції або це не потрібно, премії установлюються за якісні показники. Однак для того, щоб підвищена увага до якості продукції не призводила до зменшення обсягу її виготовлення, підставою для преміювання можуть бути і кількісні показники. У тих випадках, коли в певному виробничому підрозділі потрібно чи економічно доцільно збільшувати обсяг продукції й одночасно є резерви підвищення її якості, преміювання здійснюється за кількісні та якісні показники.

До кількісних показників преміювання належать показники обсягу продукції (робіт, послуг) установленої номенклатури (у натуральному, грошовому та трудовому виразах). Отже, преміювання здійснюється за виконання і перевиконання планових (нормативних) завдань щодо виготовлення продукції (виконання робіт).

Якісні показники мають ширший оцінний спектр. Передусім це показники якості продукції і комплексні показники якості праці. Сюди відносять і такі показники, як рівень витрат (економія ресурсів), рівень використання устаткування, дотримання трудової дисципліни та ін. Зазначені та подібні їм якісні показники як базові для преміювання повинні мати прямий чи опосередкований кількісний вимір.

1.5 Організація служби управління персоналом в організації

Номенклатура справ в ПОСП АФ «МИР»

Серед документального забезпечення управління персоналом (кадрами) особливе місце займають систематизація і зберігання відповідних кадрових документів. З метою визначення їх переліку, найменувань і термінів зберігання на підприємстві, в установі, організації незалежно від форми власності, підпорядкування, сфери діяльності і чисельності працівників розробляється номенклатура справ кадрової служби (номенклатура справ з кадрових питань).

У статті згідно з чинним законодавством України детально (з відповідними прикладами) розглядаються питання розробки номенклатури справ, їх формування і зберігання.

Документальне забезпечення управління персоналом (кадрами) -- це не лише створення, а й систематизація і зберігання відповідних кадрових документів.

Для визначення їх переліку, найменувань та строків зберігання на підприємстві, в установі, організації незалежно від форми власності, підпорядкування, сфери діяльності і чисельності працівників розробляється номенклатура справ кадрової служби (відділу кадрів, відділу роботи з персоналом) або номенклатура справ з кадрових питань (з питань роботи з персоналом) -- якщо на підприємстві нема окремого кадрового підрозділу.

Розроблення номенклатури справ в ПОСП АФ «МИР»

На підприємстві номенклатуру справ кадрової служби розробляє керівник цієї служби, а в разі його відсутності -- інший працівник, до обов'язків якого належить ведення кадрового діловодства (головний економіст). До розроблення номенклатури справ залучаються інші фахівці підприємства.

Номенклатуру справ підписує відповідна посадова особа за погодженням з архівним підрозділом (загальним відділом, канцелярією), а в разі його відсутності -- з посадовою особою, відповідальною за ведення архіву на підприємстві.

Номенклатуру справ кадрової служби складають на кожний календарний рік у трьох примірниках, на кожному з яких стоїть гриф «ПОГОДЖЕНО», заповнений керівником архівного підрозділу (посадовою особою, відповідальною за ведення архіву на підприємстві). Перший примірник зберігається в кадровій службі (у посадової особи, на яку покладено обов'язки ведення кадрового діловодства), другий -- передається до архівного підрозділу, третій (робочий) -- використовується для формування справ і пошуку потрібного документа.

Номенклатура справ кадрової служби ПОСП АФ «МИР» розробляється відповідно до форми, встановленої постановою Кабінету Міністрів України «Про затвердження Примірної інструкції з діловодства у міністерствах, інших центральних органах виконавчої влади України» від 17 жовтня 1997 року № 1153 та затвердженої наказом Державного комітету архівів України «Про затвердження Правил роботи архівних підрозділів органів державної влади, місцевого самоврядування, підприємств, установ і організацій» від 16 березня 2001 року № 16, що містить п'ять граф.

Наприкінці року номенклатура справ закривається підсумковим записом, в якому зазначають кількість фактично заведених за рік справ за відповідними категоріями. Підсумковий запис підписує посадова особа, відповідальна за кадрове діловодство (діловодство з персоналу).

Формування та зберігання справ в ПОСП АФ «МИР»

Формування справ -- це групування виконаних документів у справи відповідно до номенклатури.

На підприємстві на кожну справу, що зазначена в номенклатурі, на початку року заводиться папка, на обкладинці якої зазначається назва підприємства, кадрової служби, заголовок справи, індекс і строк зберігання. Справа вважається заведеною після включення в неї першого документа.

До папки вміщують документи, які за своїм змістом відповідають заголовку справ на обкладинці. Перед включенням документа до справи перевіряється правильність оформлення та наявність реквізитів документа (підписів, віз, грифів, дати).

У кінці кожної справи на окремому чистому аркуші (у книгах, журналах -- на зворотному боці останнього чистого аркуша, у картотеках -- на окремій чистій картці) робиться запис із зазначенням кількості пронумерованих аркушів або карток (цифрами і літерами).

Оцінка результативності діяльності кадрової служби в ПОСП АФ «МИР»

У загальному розумінні ефективність будь-якої системи визначається як співвідношення досягнутого нею ефекту (тобто результату її функціонування) до витрачених при цьому ресурсів (витрат).

Існує два підходи до оцінки ефективності управління персоналом. Перший стосується оцінювання діяльності підрозділів управління персоналом загалом, згідно з другим - оцінюється результативність праці керівників і фахівців управління.

Оцінка результативності праці є однією із функцій управління персоналом, спрямованою на визначення рівня ефективності виконання роботи керівником або фахівцем. Вона характеризує їхню здатність безпосередньо впливати на діяльність якої-небудь виробничої або управлінської ланки

На показники кінцевих результатів праці працівників апарату управління дослідного господарства як і на його зміст, впливає сукупність різних факторів, класифікація яких наведена в табл. 2.5.1. Облік цих факторів обов'язковий при проведенні оцінки результативності праці конкретних посадових осіб у конкретних умовах місця й часу, тому що підвищує ступінь обґрунтованості, об'єктивності та ймовірності висновків оцінювання.

Таблиця 2.5.1

Класифікація факторів, що враховуються при проведенні оцінки результативності праці

Фактори	Зміст факторів
Природно-біологічні	Стать; вік; стан здоров'я; розумові та фізичні здібності; клімат; географічне середовище; сезонність та ін.
Соціально-економічні У т.ч. ринкові	Стан економіки; державні вимоги, обмеження й закони у галузі праці, заробітної плати; кваліфікація працівників апарату управління; мотивація праці; рівень життя; рівень соціальної захищеності та ін. Ринкові: розвиток багатоукладної економіки; розвиток підприємництва; рівень і обсяг приватизації; конкуренція; самостійний вибір системи оплати праці; лібералізація цін;
Продовження таблиці 2.5.1
Техніко-організаційні	Характер розв'язуваних завдань, складність праці, стан організації виробництва й праці, технічна оснащеність, обсяг і якість одержуваної інформації, рівень використання науково-технічних досягнень та ін.
Структурно-організаційні	Умови праці (санітарно-гігієнічні, ергономічні, естетичні та ін.); співвідношення чисельності категорій персоналу; розмір підприємства; режим роботи; стаж роботи; кваліфікація працівників; рівень використання персоналу та ін.
Соціально-психологічні	Ставлення до праці; психофізіологічний стан працівника; статус та визнання; моральний клімат у колективі та ін.

У найзагальнішому вигляді результат праці працівника апарату управління на підприємстві характеризується рівнем, або ступенем досягнення мети управління за найменших витрат. При цьому важливе практичне значення має правильне визначення кількісних або якісних показників, що відбивають кінцеві цілі організації або підрозділу.

Як відомо, показники, за якими оцінюються працівники, називають критеріями оцінки. До них належать якість виконуваної роботи, її кількість, ціннісна оцінка результатів.

Процедура оцінки результативності праці в ПОСП АФ «МИР» є ефективною, тому що дотримуються таких обов'язкових умов:

встановлення чітких «стандартів» результативності праці для кожної посади (робітника, робочого місця) і критеріїв її оцінки;

вироблення процедури проведення оцінки результативності праці (коли, як часто й хто проводить оцінку, методи оцінки);

збір повної й достовірної інформації про результативність праці;

обговорення результатів оцінки із працівником;

прийняття рішень за результатами оцінки і документування оцінки.

Оцінка діяльності підрозділів управління персоналом - це систематичний, чітко організований процес, спрямований на порівняння витрат і результатів, пов'язаних з діяльністю кадрових служб, а також на співвіднесення цих результатів з підсумками діяльності організації в минулому та з підсумками діяльності інших організацій.

2. Операційний менеджмент

2.1 Календарне планування. Цехове управління

Основними функціями цехового управління є такі.

1. Призначення пріоритету кожному цеховою замовленням.

2. Зберігання інформації, що стосується обсягів незавершених робіт.

3. Надання в заводоуправління інформації про стан цехових замовлень.

4. Надання інформації про фактичні результати управління виробничими потужностями.

5. Надання інформації про управління незавершеним виробництвом та облік виробництва.

6. Вимірювання ефективності, рівня завантаження і продуктивності працівників і устаткування.

Прикладом такої структури є цехова система управління на сільськогосподарському підприємстві, принципову схему якої показано на рис. 2.8.

Як видно з рис. 2.8, лінійні зв'язки існують між керівником підприємства та керівниками рослинницького і тваринницького цехів, а також керівниками обслуговуючих підрозділів -- автопарку, ремонтних майстерень загального призначення, комунальних служб, відділу маркетингу тощо. Інколи в окремий цех виділяють переробні та промислові виробництва.