Управління проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міжрегіональна академія управління персоналом

Контрольна робота

Управління проектами

студентки групи М-4-17-Б5УБ

Шмиговської Юлії

Київ 2017



План

Вступ

1. Еволюція розвитку проектного менеджменту

2. Управління змістом проекту

3. Управління ризиками проекту

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

Управління проектами -- область знань з планування, організації та управління ресурсами з метою успішного досягнення цілей та завершення завдань проекту. Іноді ототожнюється з управлінням програмами, але програма -- це фактично вищий рівень: група пов'язаних та взаємозалежних проектів.

Проект -- це обмежений часовими рамками процес, що має визначений початок та кінець, зазвичай обмежений датою, але також може обмежуватися фінансуванням або досягненням результатів, який здійснюється для реалізації унікальних цілей та завдань, зазвичай, щоб призвести до вигідних змін або створення доданої вартості. Тимчасова природа проектів контрастує з бізнесом (процесами), які є повторюваною, постійною або частково постійною діяльністю з виробництва продуктів або послуг. На практиці, управління вищезазначеними двома системами часто різниться і таким чином вимагає розвитку окремих технічних навичок та використання розподіленого управління ними.

Головним завданням проектного управління є досягнення всіх цілей та виконання завдань проекту, одночасно виконуючи зобов'язання щодо наперед визначених обмежень проекту. Типовими обмеженнями є межі та зміст проекту, час, бюджет. Другорядним завданням, але амбіційнішим, є оптимізація, розподілення та інтеграція завдань, необхідних для досягнення наперед визначених цілей.

проектний менеджмент ризик планування



1. Еволюція розвитку проектного менеджменту

Теорія і практика проектного менеджменту існували в усіх розвинених цивілізаціях. Про це свідчать стародавні пам'ятки культури, що збереглися до наших днів, такі, як піраміди у Південній Америці, єгипетські піраміди, Велика Китайська стіна, будови, споруджені в Індії, а також у часи Стародавньої Греції і Стародавнього Риму і т.д.

Однак необхідність у самостійній дисципліні проектного менеджменту була усвідомлена к середині ХХ-го століття.

Зародження і розвиток проектного менеджменту за кордоном. У 1937 році американський вчений Л.Гулік розробив матричну організаційну структуру підприємства для керівництва і реалізації складних проектів. Ці результати почали застосовувати у 1953-1954 роках у підрозділах військово-повітряних сил США для розробки спеціальних проектів з озброєння .

В основі методів проектного менеджменту лежать методики сітьового планування, розроблені у 50-х роках ХХ-го століття. М.Уолкер з фірми «DuPont», досліджуючи можливості більш ефективного використання обчислюваної машини Univac, яка належала фірмі, об'єднав свої зусилля з Д.Келлі з групи планування капітального будівництва фірми «Remington Rand». Вони спробували використати ЕОМ для складання планів-графіків крупних комплексів робіт з модернізації заводів фірми «DuPont». У результаті був створений раціональний і простий метод описання проекту з використанням ЕОМ. Спочатку він був названий методом Ролкера-Келлі, а пізніше отримав назву Методу Критичного Шляху - МКШ (або CPM - Critical Path Method).

Паралельно і незалежно у військово-морських силах США був створений метод аналізу і оцінки програм PERT (Program Evaluation and Review Technique). Даний метод був розроблений для реалізації проекту розробки ракетної системи «Polaris», який об'єднав біля 3800 основних підрядників і складався з 60 тис. операцій.

Використання методу PERT дозволило керівництву програми точно знати, що треба робити у кожний момент часу і хто саме повинен це робити, а також вірогідність своєчасного завершення окремих операцій. Керівництво програмою видалося таким успішним, що проект вдалося завершити на два роки раніше запланованого терміну.

Завдяки такому успішному початку даний метод управління дуже скоро став використовуватися для планування проектів у всіх збройних силах США. Методика відмінно себе зарекомендувала при координації робіт, які виконувалися різними підрядниками у рамках крупних проектів з розробки нових видів озброєння.

Крупні промислові корпорації почали застосування подібної методики управління практично одночасно з військовими для розробки нових видів продукції і модернізації виробництва. Широке застосування методика планування робіт на основі проекту отримала у будівництві. Наприклад, для управління проектом споруди гідроелектростанції на річці Черчилль у Ньюфаундленді (півострів Лабрадор). Вартість проекту склала 950 млн. дол. Гідроелектростанція будувалася з 1967 по 1976 рр. Цей проект вмістив більше 100 будівельних контрактів, причому вартість деяких з них сягала 76 млн. дол. У 1974 році хід робіт за проектом випереджав розклад на 18 місяців і вкладався у планову схему витрат. Замовником проекту була корпорація «Churchill Falls Labrador Corp.», яка для розробки проекту і управління будівництвом найняла фірму «Acres Canadian Bechtel».

По сутності значний виграш у часі утворився від застосування точних математичних методів в управлінні складними комплексами робіт, що стало можливим завдяки розвитку обчислювальної техніки. Однак перші ЕОМ були дорогими і доступними тільки крупним організаціям. Таким чином, історично перші проекти уявляли собою грандіозні за масштабами роботи, кількості виконавців і капіталовкладеннями державні програми. Спочатку крупні компанії здійснювали розробку програмного забезпечення для підтримки власних проектів, але у подальшому перші системи управління проектами з'явилися на ринку програмного забезпечення. Системи, що стояли у джерел планування, розроблялися для потужних великих комп'ютерів і мереж ЕОМ. Основними показниками системи цього класу були їх висока потужність і, в той же час, здатність досить детально описувати проекти, використовуючи складні методи сітьового планування. Ці системи були орієнтовані на високопрофесійних менеджерів, які управляли розробкою найкрупніших проектів, були добре знайомі з алгоритмами сітьового планування і специфічною термінологією. Звичайно розробка проекту і консультації з управління проектом здійснювалися спеціальними консалтинговими фірмами.

Етап найбільш бурхливого розвитку систем для управління проектами почався з появою персональних комп'ютерів, коли комп'ютер став робочим інструментом для широкого кола керівників. Значне розширення кола користувачів управлінських систем породило потребу створення систем для управління проектами нового типу. Одним з найважливіших показників таких систем є простота використання. Управлінські системи нового покоління розроблялися як засіб управління проектом, що зрозумілий будь-якому менеджеру, такий, що не потребує спеціальної підготовки і забезпечує легке і швидке включення у роботу.

У 1969 р. у США був створений Інститут Управління Проектами (Project Management Institute, PMI). У 1976 році була усвідомлена необхідність виділення проектного менеджменту у самостійну дисципліну, а також документального оформлення загальноприйнятих практичних підходів в якості стандарту. Перши дві редакції стандарту були опубліковані у 1987 і 1996 роках. У 2004 році було опубліковано третє видання «Посібника зводу знань з управління проектами» (Посібник PMBOK, американський національний стандарт FNSI / PMI 99-001-2004 ).

У 1983 р. Університет Західної Кароліни отримав акредитацію на присудження ступеню магістра в області управління проектами, а у 1984 р. були видані перши сертифікати професіоналів в області управління проектами.

З ініціативи західних асоціацій управління проектами створена Міжнародна Асоціація Управління проектами (International Project Management Association, IPMA).

Зародження і розвиток проектного менеджменту у СРСР. Передумови зародження проектного менеджменту у СРСР з'явилися у 30-і роки ХХ-го століття в період індустріалізації . У цей час радянська держава втілила у життя ряд безпрецедентних за масштабом проектів, таких, як Дніпрогес, систему електрифікації країни, розробку вугільних і залізорудних родовищ і т.п. У довоєнний період було розроблено і реалізовано ряд крупних програм: будівництво Турксибу, освоєння нафтових родовищ Поволжя, створення металургійної бази на сході країни і т.д.

Така діяльність вимагала високої організованості.

Спираючись на цей перший досвід зростаючого промислового будівництва, у країні розвивається теорія потоку. У період з 30-х до початку 60-х років ХХ-го століття були закладені основи проектного менеджменту у СРСР.

Розвиток сучасних методів управління проектом у СРСР почався у 1959 році після появи перших американських публікацій про сітьові методи (CPM і PERT). Сітьове планування стало активно використовуватися у найбільш розвинених галузях, у першу чергу у космічній, авіаційній, суднобудівній, будівельній, де виробничий цикл створення продукції тривалий і складний, а сама продукція має унікальний характер.

Наприкінці 60-хроків методи управління проектом, засновані на методах сітьового планування, отримали в країні широке розповсюдження. Сітьові методи викладали у всіх будівельних вузах. У багатьох науково-дослідних і виробничих організаціях створювали спеціальні підрозділи сітьового планування і управління. Був створений Науково-Дослідний Інститут Сітьового Планування і Управління. Методи сітьового планування у 1967 році були впроваджені на 900 будівництвах.

На початку 70-х років у СРСР біли розроблені оригінальні моделі, більш гнучкі і потужні, ніж закордонні аналоги.

Застосування методів сітьового планування і управління з самого початку було пов'язане з використанням комп'ютерів. Перші програмні комплекси для управління проектом, які з'явилися у СРСР на початку 70-х років, були достатньо прогресивними для свого часу. Вони могли виконувати тимчасовий і вартісний аналіз, включаючи оптимізацію термінів і вартості проектів, а також вирішувати задачі розподілу ресурсів.

Для бувшого СРСР була характерна перевага цілей діяльності організації у цілому над цілями здійснення окремих проектів. Однак застосування сітьового планування і управління на окремих об'єктах давало локальний ефект і нерідко негативно позначалося на загальних результатах виконання плану організацією. Стало зрозумілим, що необхідно охоплювати сітьовим плануванням і управлінням усі проекти і замовлення, що виконуються у рамках програми організації, щоб ефективніше використати її потужності. Пріоритет плану організації був вищий за пріоритет окремого проекту. З цієї причини у середині 70-х років розвиток проектного менеджменту поступово перейшов від управління одиничними проектами до управління діяльністю усієї організації, яка виконувала багато проектів одночасно.

У 80-і роки в СРСР була розроблена концепція програмно-цільового управління, яка є аналогом проектного менеджменту за кордоном.

Програмно-цільове управління охоплювало і державне управління економікою, і реалізацію конкретних проектів. Завдяки централізованому підходу до управління, який домінував у той час, була розроблена ефективна система інтеграції цілей на різних рівнях управління народним господарством.

Проектний менеджмент в Україні. На початку 90-х років Україна увійшла у «світ управління проектом» і стала повноправним членом товариства проектного менеджменту.

У 1991 році заснована Українська Асоціація управління проектами УКРНЕТ. З 1993 року асоціація є членом Міжнародної Асоціації Управління Проектами IPMA, активно співпрацює з Американським Інститутом Проектного Менеджменту PMI. Асоціація займає активні позиції на ринку інтелектуальних послуг у сфері сучасних систем знань і технологій управління проектами для розвитку компаній на основі проектного підходу. Профільними напрямами діяльності асоціації є навчання і міжнародна сертифікація менеджерів проектів IPMA, сертифікація технологічної зрілості організацій з управління проектами, розробка стандартів з управління проектами і проведення різнопланових досліджень в області розвитку підприємств (бізнесу) на основі проектного підходу, а також надання консалтингових послуг у сфері управління проектами.

Місія і цілі асоціації. Розвивати і впроваджувати в практику в Україні кращі світові досягнення в області управління проектами (системи знань, сертифікацію персоналу і організацій, моделі оцінки досконалості з управління проектами для участі у всесвітніх конкурсах). Формувати стиль корпоративної культури підприємств і бізнесу України на основі проектного управління, який забезпечить клієнтам стабільність і високу прибутковість їх бізнесу. Сприяти максимальному використанню персоналу України у проектах і програмах відомчого, регіонального, національного і міжнародного масштабів.

2. Управління змістом проекту

Управління змістом проекту, цілі та задачі

Проект, що розглядається в межах цього дослідження, спрямований на створення підприємства з надання послуг громадського харчування.

Задум проекту полягає у будівництві приміщення нового ресторану з яскраво вираженим національним колоритом, національною кухнею на високому рівні кулінарної майстерності, яка підкріплюється високим рівнем технологічності та організації ресторанного господарства.

У відповідності до класифікації проектів та згідно з ознаками, цей проект можна віднести до змішаного, короткострокового, складного мультипроекту.

До головний цілей проекту відносяться:

- реєстрація суб'єкта господарської діяльності - товариства з обмеженою відповідальністю «Черкаси»;

- розробка та затвердження технічної, організаційної, нормативно-правової та технологічної документації з будівництва ресторану, підбору персоналу, організації надання послуг громадського харчування;

- забезпечення високої якості послуг підприємства та його конкурентоспроможності;

- створення передумов для отримання власниками підприємства прибутку.

Передбачається, що реалізація проекту, що пропонується, призведе до отримання наступних основних результатів:

- будівництво ресторану, його технічне й технологічне оснащення;

- підготовка та комплектація персоналу ресторану;

- отримання дозволів на надання послуг громадського харчування й експлуатацію будівлі й устаткування згідно з цілями проекту;

- введення ресторану у дію.

Основними інструментами управління виконанням проекту є:

- моніторинг усіх видів діяльності, передбачених проектом;

- документарне, нормативно-правове, кадрове, технологічне та фінансове забезпечення усіх етапів робіт та процесів за проектом;

- контроль за усіма видами діяльності, ходом робіт, діяльністю відповідальних осіб, виконавців, підрядників;

- встановлення послідовності виконання робіт за проектом та дотримання неї;

- контроль за дотриманням якості сировини й матеріалів, що використовуються під час проведення робіт за проектом;

- навчання персоналу та контроль за виконанням посадових обов'язків;

- розподіл завдань між виконавцями різного типу та контроль за своєчасністю їх виконання;

- використання фінансових та організаційних важелів впливу на виконавців окремих видів робіт за проектом, постачальників, інших пов'язаних сторін.

До складу основних задач регулювання ходу реалізації проекту входять: контроль за фактичним виконанням робіт, виявлення і аналіз виникаючих відхилень від планових завдань, коректування і здійснення організаційно-технологічних, економічних і технічних рішень, що забезпечують своєчасне і ефективне досягнення заданої мети проекту. Процес регулювання полягає в циклічному повторенні з прийнятою періодичністю наступних процедур:

· збір і підготовка оперативної інформації про стан комплексу робіт і представлення її проектній команді;

· оновлення моделей і підготовка даних для їх розрахунку;

· розрахунок (перерахунок) мережних моделей і актуалізація календарних планів;

· аналіз фактичного стану комплексу робіт і підготовка рішень по його подальшій реалізації;

· розробка оперативно-календарних планів і доведення їх до відповідальних виконавців і керівників відповідних рівнів.

На хід реалізації проекту можуть впливати наступні фактори, обставини, дії, суб'єкти:

- державні органи реєстрації суб'єктів господарювання;

- державні органи санітарно-епідемічного, пожежного, технічного та іншого видів контролю;

- державні органи сертифікації та ліцензування в галузі громадського харчування й торгівлі;

- державні податкові органи;

- постачальники сировини, матеріалів, обладнання, меблів;

- виконавці робіт - сторонні організації (підрядники тощо);

- законодавче поле та зміни у нормативно-правовому регулюванні в галузі громадського харчування та підприємницької діяльності;

- зміни вимог щодо проведення будівельно-монтажних робіт;

- зміни у податковому законодавстві, законодавстві з оплати праці, охорони праці, соціального страхування;

- прояви негативних дій з боку потенційних конкурентів;

- прояви негативних дій з боку мешканців території розміщення ресторану, інших осіб, кримінальних структур та окремих громадян;

- прояви корупції з боку державних посадовців щодо узгодження окремих елементів проектної документації, надання дозволів тощо.

Ключовими фазами проекту є:

- реєстрація підприємства (проведення зборів засновників, підготовка та реєстрація статуту, реєстрація в державних податкових органах, пенсійному фонді тощо, отримання дозволів на використання печаток підприємства, отримання статусу юридичної особи, формування статутного фонду);

- створення ресторану (розробка технічної та фінансово-економічної документації за проектом; узгодження проекту з державними виконавчими органами, укладання та реалізація договору з будівельно-монтажною організацією, постачальниками сировини, матеріалів, обладнання, меблів; набір та підготовка персоналу; проведення випробовувальних робіт та приймання об'єкту);

- підготовка до урочистого відкриття об'єкту (облаштування території, укладання та виконання договору із спеціалізованим підприємством з проведення урочистостей).

Визначення результатiв кожної з фаз проекту:

- результатом реєстрації підприємства є отримання законних можливостей, організаційних, правових та функціональних підстав для реалізації головної ідеї та задумів за проектом;

- результатом створення ресторану є отримання будівлі ресторану, повністю укомплектованого необхідним технологічним обладнанням, меблями, засобами оргтехніки, пожежогасіння, безпеки; отримання дозволів на надання послуг в галузі громадського харчування й торгівлі; забезпечення подальшої ефективної експлуатації об'єкту;

- результатом підготовки до урочистого відкриття є забезпечення введення об'єкту в експлуатацію з одночасним інформуванням потенційних споживачів про появу нового ресторану, його позиціонування та проведення відповідних заходів маркетингових комунікацій.

Зміст проекту полягає у плануванні взаємопов'язаних видів діяльності, які, за умов послідовності, повноти, якості виконання сприятимуть досягненню проміжних та кінцевих результатів, спрямованих на реалізацію головної мети проекту.

Внаслідок того, що реалізація проекту створення ресторану «Черкаси» передбачає проведення будівельно-монтажних робіт, під час проектування окремих видів діяльності та визначення завдань за проектом необхідно встановити послідовність найбільш важливих дій у галузі будівництва, реалізація яких відповідала б умовам реалізації проекту та сприяла досягненню проміжних й кінцевих його цілей та завдань.

Загальний план дій по запуску проекту виглядає наступним чином:

1. реєстрація підприємства та формулювання загальної ідеї проекту

2. розробка та узгодження проектної документації

3. пошук та вибір партнерів за проектом: постачальників, підрядників, виконавців;

4. визначення вимог до проведення робіт та дій окремих учасників

5. узгодження фінансових та інших аспектів взаємодії між учасниками проекту та виконавцями

6. визначення послідовності робіт та узгодження їх термінів

Ключовими проблемами запуску робіт за проектом є:

- відсутність розробленої проектної документації, дозволів на будівельно-монтажні роботи, супротив органів державної влади, місцевих мешканців тощо;

- відсутність або неповнота фінансування заходів за проектом

- відсутність або потенційно неналежний рівень виконавців окремих робіт, постачальників, підрядників.

Головними шляхами вирішення вказаних проблем є:

- своєчасна підготовка проектної документації, її перевірка та подання на затвердження (погодження);

- розробка та впровадження заходів із забезпечення повного та своєчасного фінансування;

- ретельний підбір постачальників, партнерів, виконавців робіт, підрядників.

Основними компонентами проекту, що пропонується, є:

- реєстрація підприємства;

- створення ресторану;

- будівництво приміщення для ресторану;

- оснащення ресторану;

- проведення ремонтних і оформлювальних робіт, закупівля і установка устаткування і оснащення;

- облаштування робочих місць;

- підбір персоналу;

- отримання дозвільних документів на відкриття ресторану;

- створення бренду;

- розробка цінової політики послуг ресторану;

- розробка рекламної кампанії;

- запуск ресторану;

- урочисте відкриття ресторану(фуршет).

3.Управління ризиками проекту

Планування управління ризиками

Ретельне і докладне планування підвищує ймовірність успішного досягнення результатів п'яти інших процесів управління ризиками. Планування управління ризиками - це процес визначення підходів та планування операцій з управління ризиками проекту. Планування процесів управління ризиками дозволяє забезпечити домірність рівня, типу та прозорості управління ризиками, як самому ризику, так і значенням проекту для організації, а також виділити достатню кількість часу і ресурсів для виконання операцій з управління ризиками та визначити загальну підставу для оцінки ризиків. Процес планування управління ризиками повинен бути завершений на ранній стадії планування проекту, оскільки він украй важливий для успішного виконання інших процесів.

Фактори зовнішнього середовища підприємства. Ставлення до ризику і толерантність до ризику організацій і осіб, що беруть участь у проекті, впливає на план управління проектом. Ставлення до ризику і толерантність до ризику можуть бути зафіксовані у викладі основних принципів або проявлятися в конкретних діях.

Активи організаційного процесу. Організації можуть мати заздалегідь розроблені підходи до управління ризиками, наприклад категорії ризиків, загальні визначення понять і термінів, стандартні шаблони, схеми розподілу ролей і відповідальності, а також певні рівні повноважень для прийняття рішень.

Наради з планування та аналіз. Команда проекту проводить наради для розробки плану управління ризиками. У нарадах можуть брати участь менеджер проекту, окремі члени команди проекту та учасники проекту, представники організації, відповідальні за операції з планування ризиків і реагування на них, і, при необхідності, інші особи.

На таких нарадах складаються базові плани по проведенню операцій з управління ризиками. Також розробляються елементи вартості ризиків і планові операції, які включаються відповідно до бюджету проекту і розклад. Стверджується розподіл відповідальності у разі настання ризику. Наявні в організації загальні шаблони, що стосуються категорій ризиків і визначення термінів (наприклад, рівні ризиків, імовірність виникнення ризиків за типами, наслідки ризиків для цілей проекту за типами цілей, а також матриця ймовірності та наслідків), пристосовуються для кожного конкретного проекту з урахуванням його специфіки. Виходи цих операцій зводяться в план управління ризиками.

План управління ризиками. План управління ризиками містить опису структури управління ризиками проекту та порядок його виконання в рамках проекту. Цей план включається до складу плану управління проектом. План управління ризиками включає в себе наступні елементи:

- Методологія. Визначення підходів, інструментів і джерел даних, які можуть використовуватися для управління ризиками в даному проекті.

- Розподіл ролей і відповідальності. Список позицій виконання, підтримки та управління ризиками для кожного виду операцій, включених до плану управління ризиками, призначення співробітників на ці позиції і роз'яснення їх відповідальності.

- Розробка бюджету. Виділення ресурсів та оцінка вартості заходів, необхідних для управління ризиками. Ці дані включаються в базовий план по вартості проекту.

- Терміни. Визначення термінів і частоти виконання процесу управління ризиками протягом усього життєвого циклу проекту, а також визначення операцій з управління ризиками, які необхідно включити в розклад проекту.

- Категорії ризиків. Структура, на підставі якої проводиться систематична і всебічна ідентифікація ризиків з потрібним ступенем деталізації; така структура сприяє підвищенню ефективності та якості ідентифікації ризиків. Організація може використовувати розроблену раніше класифікацію типових ризиків. Таку структуру можна розробити за допомогою складання ієрархічної структури ризиків (ІСРс), але ту ж задачу можна вирішити, просто склавши перелік різних аспектів проекту. У процесі ідентифікації ризиків категорії ризиків можуть переглядатися. Доброю практикою вважається перегляд категорій ризиків під час планування управління ризиками, перед тим як ці категорії будуть використані в процесі ідентифікації ризиків. Перш ніж прийняти до використання в поточному проекті класифікацію ризиків, засновану на колишніх проектах, її, ймовірно, буде потрібно уточнити, змінити або адаптувати до специфіки нового проекту.

- Визначення ймовірності виникнення ризиків і їх наслідків. Добросовісний і достовірний якісний аналіз ризиків припускає, що визначені різні рівні ймовірностей виникнення ризиків та їх впливу. Загальні визначення рівнів ймовірності та рівнів впливу адаптуються окремо для кожного проекту в ході процесу планування управління ризиками і використовуються потім у процесі якісного аналізу ризиків.

- Матриця ймовірності та наслідків. Розстановка ризиків по пріоритету відповідає потенційної ступенем значущості їх наслідків для досягнення цілей проекту. Типовим способом розташування ризиків по пріоритету є використання довідкової таблиці або матриці ймовірності та наслідків. Зазвичай організація сама встановлює поєднання ймовірності та впливу, на підставі яких ступінь ризику визначається як «висока», «середня» або «низька», що в свою чергу визначає значимість для планування реагування на даний ризик. Ці сполучення в процесі планування управління ризиками можуть переглядатися і адаптуватися до конкретного проекту.

- Відстеження. Документує порядок реєстрації всіх аспектів операцій по ризиках в інтересах даного проекту, а також для майбутніх проектів і включення в документи по накопиченим знанням. Документує, в яких випадках і як буде проводитися аудит процесів управління ризиками.



Висновки

Невизначеність, що пов'язана з можливістю виникнення в ході реалізації проекту несприятливих умов, ситуацій та наслідків називається ризиком.

Управління ризиком - це процес реагування на події та зміни ризиків в процесі виконання проекту. При цьому важливим є проведення моніторингу ризиків. Моніторинг ризиків включає контроль ризиків на протязі всього життєвого циклу проекту. Якісний моніторинг ризиків забезпечує управління інформацією, яка допомагає приймати ефективні рішення до настання ризику.

Ризики класифікуються за джерелами виникнення на:

- політичні;

- господарські;

- форс-мажорні.

В залежності від причин виникнення ризики класифікують на такі групи: зовнішні ризики, внутрішні та інші ризики.

Найбільш розповсюдженими методами зниження ризику є:

- розподіл ризику між учасниками проекту;

- страхування;

- резервування коштів на покриття непередбачених витрат;

- нейтралізація часткових ризиків;

- зниження ризику в плані фінансування.

В плані фінансування проекту обов'язково повинні враховуватись такі ризики, як ризик нежиттєздатності проекту, податковий ризик, ризик несплати заборгованості та ризик незавершення будівництва тощо. Захистити проект від таких ризиків можна шляхом отримання відповідних гарантій, які включаються в договори та контракти.



Список використаної літератури

1. Мазур І.І., Шапіро В.Д. та ін. Управління проектами (довідник для професіоналів). М .: «Вища школа», 2006 - 880 с.

2. Керівництво до Зводу знань з управління проектами. Третє видання (Керівництво PMBOK) /. Американський національний стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.

3.Руководство по управлению инновационными проектами и программами [Текст] / Пер.на рус. язык под ред. С.Д. Бушуева. -- Т.1, версия 1.2. - К. : Наук. світ, 2009. - 179 с.

4.Щедровицький Г.П. Організація. Керівництво. Управління. (Методологія і філософія оргуправленческой діяльності. Курс лекцій/з архіву Г.П. Щедровицького. Т.5). М., 2003 - 288 с.

Размещено на Allbest.ru