Трансформация парадигмы управления персоналом и современные подходы к формированию организационных структур HR-менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Трансформация парадигмы управления персоналом и современные подходы к формированию организационных структур HR-менеджмента

Н.Б.Абильшаиков, Р.Б.Сартова

В статье рассматриваются тенденции формирования современных систем HR-менеджмента, ориентированных на развитие человеческого капитала и инновационных экономических систем. При рассмотрении подходов к формированию организационных структур HR-менеджмента определено содержание концептуальных подходов к их функционированию, а также даны принципиальные отличия концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами. С учетом построения современной концепции управления человеческими ресурсами предложены приоритеты функционирования службы HR-менеджмента применительно к современным фирмам и компаниям.

Трансформация парадигмы управления персоналом -- это качественное изменение системы практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях.

Следует отметить, что трансформация парадигмы управления персоналом связана прежде всего с изменением концептуальных подходов как таковых. В данном аспекте наблюдалось поэтапное применение следующих подходов: экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В начале ХХ в. вместо человека как личности в производстве рассматривалась лишь его функция -- труд, который измерялся затратами рабочего времени и зарплатой. На западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились другие концепции управления персоналом, в том числе концепция управления человеческими ресурсами.

Научной основой концепции управления персоналом, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль -- должность, а управление осуществлялось через административные механизмы, такие как:

принципы;

методы;

полномочия;

функции.

В рамках концепции управления человеческими ресурсами человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс -- элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов -- трудовой функции, социальных отношений, состояния работника [1].

Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы.

В конце ХХ в., с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте, сформировалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.

В рамках трансформации парадигмы управления персоналом организаций человек рассматривался с двух точек зрения:

как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) -- важный элемент процесса производства и управления;

как личность, с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями, -- главный субъект управления.

В общем виде, по нашему мнению, динамику парадигмы управления персоналом организаций и бизнес-структур можно представить в соответствии с таблицей 1.

В ХХІ в. концепция «Управление персоналом» в значительной степени пересматривается. В уходящей концепции «Управление персоналом» существовали значительные противоречия между работодателями и наемными работниками, целевые ориентиры которых были сосредоточены исключительно на увеличении производительности труда. В новой, формирующейся концепции «Управление персоналом», в соответствии с рисунком 1, делается акцент на его вкладе в достижение стратегических корпоративных целей, таких как инновационное развитие, диверсификация производства, освоение новых рынков, повышение конкурентоспособности. Как следствие, между работодателями и наемными работниками формируется атмосфера сотрудничества.

В инновационной концепции «Управление человеческими ресурсами» сотрудничество работодателей и работников осуществляется по следующим направлениям:

сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

ориентация на удовлетворение потребителей;

значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;

расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

Принципиальные отличительные параметры концепции «Управление персоналом» от концепции «Управление человеческими ресурсами» представлены в таблице 2.

Отличительные параметры концепции «Управление персоналом» от концепции «Управление человеческими ресурсами»

С учетом трансформации парадигмы управления персоналом в компаниях и бизнес-структурах формировались соответствующие модели управления кадрами и коллективом предприятий. В данном аспекте, в соответствии с рисунком 2, можно выделить следующие модели управления персоналом:

технократическая;

экономическая;

современная [2].

В соответствии с моделями управления персоналом в практике деятельности хозяйствующих субъектов были сформированы методы управления персоналом:

экономические;

организационно-распорядительные;

социально-психологические.

Экономические методы -- приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов:

материальное стимулирование и санкции;

финансирование и кредитование;

заработная плата;

себестоимость;

прибыль;

цена.

Организационно-распорядительные методы -- методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Данные методы основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

Социально-психологические методы -- мотивация, моральное поощрение, социальное планирование [3].

Для построения эффективной организации управления персоналом на современных предприятиях создаются службы управления персоналом или службы HR-менеджмента.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением и непосредственно напрямую не участвует в основной деятельности предприятия. Целевой ориентир службы управления персоналом -- обеспечение «нормального» функционирования организации.

С организационной точки зрения служба управления персоналом представляет собой совокупность специализированных структурных подразделений, ориентированных на управление персоналом в рамках принятой кадровой политики. Организационная структура службы управления персоналом (служба HR-менеджмента) представлена в соответствии с рисунком 3.

Руководитель службы HR-менеджмента непосредственно координирует отношения между работодателем и работниками. В большинстве ведущих компаний руководители служб HR-менеджмента являются «ключевыми» должностными сотрудниками наряду с высшими должностными лицами и участвуют в таких процессах, как принятие решений в области:

исследования рынков;

управления финансами;

текущей деятельности компании;

продаж и маркетинга.

HR-менеджеры общего профиля занимаются всеми комплексными вопросами по управлению персоналом, которые не носят стратегического характера.

Директор по персоналу -- профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Директор по персоналу работает вместе с менеджерами по приему на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются специальными вопросами.

менеджмент инновационный управление рекрутинговый

Менеджер по компенсации -- устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудовым участием работников, контролирует, чтобы оплата труда происходила в соответствии с изменениями в законодательстве. Соответственно, менеджер по компенсации должен разбираться в вопросах финансового планирования и прогнозирования.

В задачи менеджера по социальным льготам входит разработка социального пакета, который будет носить эффективный характер как для компании, так и для работников. Социальный пакет может охватывать следующие аспекты:

медицинское обслуживание;

страхование жизни и страхование нетрудоспособности;

участие в прибыли компании;

выделение определенного количества акций компании;

предоставление жилья и автотранспорта;

предоставление форменной одежды;

бесплатное питание;

беспроцентное кредитование.

В состав службы HR-менеджмента входит специалист по рекрутингу. Данный специалист может быть штатным или привлекаться со стороны. В задачи специалиста по рекрутингу входят:

определение потребности компании в области персонала;

установление контактов с потенциальными кандидатами на вакантные должности;

разъяснение претендентам на вакантные должности политики компании в области HR- менеджмента;

предоставление информации о компенсациях, социальном пакете, условиях труда и перспективах карьерного роста;

проведение предварительных собеседований.

В ряде случаев, при соответствующих размерах компании, в состав служб HR-менеджмента включают специалиста по тренингам и специалиста по уволенному персоналу.

В круг обязанностей специалиста по тренингам входят:

ознакомление новых сотрудников с процессом работы;

организация повышения квалификации и профессиональной подготовки.

В круг обязанностей специалиста по работе с уволенным персоналом входят:

работа с персоналом компании, которые были уволены по различным причинам;

организация содействия и помощи в трудоустройстве уволенного персонала;

предоставление консультативной поддержки.

Современные службы HR-менеджмента ориентированы на выполнение инновационных функций, таких как:

стратегическое планирование персонала с учетом перспективного прогнозирования рыночной конъюнктуры;

разработка разделов «HR-ресурсы» в бизнес-планах и стратегических планах компании;

разработка программ инновационного и творческого поведения сотрудников;

проведение научных исследований в целях создания эффективных HR-команд;

проведение научных исследований в области управления конфликтами.

Также, по нашему мнению, можно обозначить основные принципы, которым должна следовать система организации деятельности HR-службы:

управление посредством мотивации;

рамочное управление;

управление на основе делегирования;

управление на принципах предпринимательства.

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент -- это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования является более совершенной системой управления человеческими ресурсами. При данной системе управления сотрудникам передаются компетенции, ответственность и определенные права самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» -- предпринимательство и «интре» -- внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Служба HR-менеджмента в современных компаниях может носить различный вариативный уровень подчиненности -- варианты представлены в таблице 3.

Стратегическим вариантом подчиненности службы HR-менеджмента, в соответствии с рисунком 4, является ее полная автономия, в том числе на основе принципов аутсорсинга.

Служба HR-менеджмента

Аутсорсинг процессов

Горизонтальные связи

На основе аутсорсинга служба HR-менеджмента может быть представлена рекрутинговым агентством.

Рекрутинговые агентства могут подбирать как среднестатистический персонал, так и топ- менеджеров. При этом может учитываться профессиональная специализация рекрутингового агентства. Существуют рекрутинговые агентства, ведущие подбор персонала по профессиональной, квалификационной или отраслевой принадлежности.

Основная базовая деятельность рекрутингового агентства складывается из трех основных составляющих:

поиск и подбор персонала на целевые вакантные должности;

оценка персонала;

аттестация персонала;

оценка профессиональных и личностных компетенций кандидатов.

Рекрутинговые агентства наряду с базовыми услугами оказывают комплекс дополнительных сопутствующих услуг, в частности:

кадровый консалтинг;

кадровый аудит;

коучинг;

тренинги;

обучение и развитие персонала;

аутстаффинг и лизинг персонала;

учет кадров и управление делопроизводством в сфере кадровой деятельности;

аутплейстмент;

профессиональное составление резюме.

Основными причинно-следственными аспектами использования услуг профессиональных рекрутинговых агентств являются:

высокий уровень инновационного развития компании и упразднение рутинных операций, связанных с реализацией кадровой политики;

отсутствие внутренней высокоорганизованной службы HR-менеджмента;

проведение массового набора персонала при неэффективном или невозможном использовании внутренних организационных возможностей компании;

требуются услуги, для организации которых компания не располагает внутренними резервами;

поиск редких профессиональных специалистов;

необходимость профессиональных консультаций по рынку труда.

Исследуя современные аспекты трансформации парадигмы управления персоналом и современные подходы к формированию организационных структур HR-менеджмента, можно сделать вывод о том, что в современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций, компаний, предприятий и бизнес-структур. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой.

По нашему мнению, отражением эффективности построения функционирования службы HR- менеджмента является деятельность персонала, направленная на достижение профессиональных результатов. В данном аспекте актуальным направлением является рассмотрение научной организации оценки и анализа деятельности персонала компаний и бизнес-структур.

Список литературы

1. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: Учеб. пособие по спец. «Управление персоналом» / Лукашевич В.В. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: КНОрУС, -- 240 с.

2. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / Потемкин В.К. -- М.: Питер, -- 426 с.

3. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие по спец. «Менеджмент организации» / Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: КНОРУС, -- 512 с.

Размещено на Allbest.ru