Таланты и война за них

Постановка проблемы. Проблема квалифицированных кадров возникла в России не внезапно. Основные причины нехватки «золотых рук» -- спад производства в начале 1990-х гг., разрыв между системой профессионального образования и потребностями рынка труда, падение престижа многих профессий и наконец демографическая яма, в которую неуклонно скатывается страна.

Иметь талантливых сотрудников -- это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество, поскольку в современных условиях лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом.

В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности компаний и маркетинговых возможностей, повышение заработной платы, ежегодная смена высшего руководства или попытка переманивания персонала у конкурентов уже не дают такого эффекта, как раньше. Этот факт красноречиво говорит о необходимости профессионального подхода к управлению наиболее перспективными сотрудниками в организации, их поиску и развитию.

Анализ последних исследований и публикаций. Задачи и проблемы работы с талантами рассмотрены в работах С. Горшковой [4], С.А. Карташова [7], Л.Ф. Никулина [16], Ю.Г. Одегова [11]. Вместе с тем, проблема управления талантами в условиях перехода к 6-му технологическому укладу в России практически не изучена.

Целью исследования является изучение явления «войны за таланты», а также анализ побудительных причин и ответной реакции на этот феномен, его характер и основные формы.

Основные результаты исследования. Начиная с 1990-х гг. спрос на способных и активных сотрудников, у которых, несомненно, есть лидерский потенциал, динамично повышается. Это связано не столько с дефицитом кадров, сколько с начавшимся переходом экономики развитых стран к шестому технологическому укладу (ТУ), который, по прогнозам специалистов, через 25--30 лет станет доминирующим в экономике.

До 2030 г., когда появится шестой технологический уклад, весь мир будет заниматься совершенствованием базовых технологий текущего уклада, повышением эффективности их применения, ростом концентрации капитала за счет процессов слияния и поглощения, выстраиванием глобальных цепочек добавленной стоимости и т.п. Естественно, странам технологической периферии (к которым сегодня, увы, относится и Россия) рассчитывать на масштабное получение технологий от передовых стран не приходится, а подавляющая часть (80%) российской промышленности составляют заводы, построенные еще в 30-60-е гг. XX в., на них используются технологии 3-го и 4-го укладов. Если в США уже около 60% производств действуют в рамках пятого уклада, то у нас эта цифра ограничивается пока всего 10% (микроэлектроника, информатика, биотехнологии), а 6-го уклада (нано- и биотехнологии, генная инженерия, робототехника, информационно-коммуникационные технологии нового поколения, квантовые, оптические компьютеры, когнитивные технологии, мультимедиа, альтернативная энергетика и др.) -- не более 1% [1; 7]. Вот почему именно качественный прорыв сразу в шестой ТУ, минуя пятое поколение, является для России стратегическим вызовом. Ответить на него без компетентных кадров практически невозможно. Теория, согласно которой талант пробивается сам, ушла в прошлое, на смену ей пришло управление талантами, которое из программы управления персоналом превратилось в тренд. квалифицированный персонал управление конкурент

Таким образом, война за таланты создает новую реальность делового мира, а движущие этой войной силы проникают во все сферы бизнеса (табл. 1).

Война за таланты началась в 1980-е гг. XX в. с зарождением информационного века, когда важность материальных активов -- станков, фабрик и капитала -- стала уменьшаться по сравнению с важностью таких материальных активов, как собственные сети, бренды, интеллектуальный капитал и таланты.

Термин «война за таланты» начала использовать в 1996 г. компания «McKinsey & Company», после опубликованной в 1991 г. статьи «Exploration and Explotation in Organizational Learning» [14], в которой Дж. Марч, используя математическое моделирование, впервые показал преимущества развития организаций, которые уделяют особое внимание сотрудникам -- «звездам».

Таблица 1 Изменения в сфере делового мира, авторская разработка

Война за таланты -- это процесс привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, имеющих стратегическое значение для организации. Если раньше противостояние с конкурентами осуществлялось главным образом в сфере борьбы за покупателей продуктов и услуг, то теперь открылся новый «фронт» -- рынок труда, где борьба за высококвалифицированных специалистов превращается в агрессивную «войну», признаками которой являются:

- значительно участившиеся случаи переманивания компаниями «чужих» высококвалифицированных работников;

- рост использования так называемых «золотых наручников» («golden handcuffs») -- специальных денежных компенсаций ключевым работникам для продолжения их работы в компании;

- возникновение за последние 10 лет большого числа компаний, специализирующихся на «охоте за головами» по заказу.

Сегодня именно талант -- главный фактор, определяющий успех компании, и способность компании находить, развивать и удерживать таланты будет главным конкурентным преимуществом еще много лет [16]. Эту мысль многие компании так и не осознали до конца, они продолжают придерживаться старых взглядов. Основными движущими силами войны за таланты являются: необратимый переход от индустриального века к информационному, активизация спроса на таланты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы. Так как эти структурные силы не проявляют признаков ослабления, можно полагать, что война за талантливых работников будет определяющей чертой функционирования бизнеса еще много лет. Помимо признаков готовящегося «налета» и его профилактики существенный интерес представляет рассмотрение той или иной реакции компании, используемой для отражения «налета»

Война за таланты имеет определенную логику и тенденции, основные из которых, в части побудительных причин и ответной реакции на этот феномен, рассмотрим чуть подробнее.

О подготовке конкурентов к «войне» свидетельствуют определенные факторы, такие как рекламные щиты и растяжки, помещенные в непосредственной близости от ворот компании-«жертвы», массовые предложения об имеющихся вакансиях, приходящие от конкурента по электронной почте, аналогичные предложения в виде огромных рекламных плакатов, размещаемых рядом с территорией организации.

Другим признаком возможного «налета» может служить уход специалистов из компании с целью создания собственного бизнеса. Обычно вслед за этим следует налет с целью переманить наиболее квалифицированных бывших коллег.

Реакция подвергающейся «налету» компании может быть внутренней или внешней, а по интенсивности -- слабой или сильной.

Слабая внутренняя реакция практически полностью предполагает использование моральных факторов, побуждающих талантливых работников не покидать компанию. По сути, эта реакция сводится к увеличению открытости во взаимоотношениях руководителей и персонала всех уровней.

Сильная внутренняя реакция компании проявляется в виде увеличения материальных стимулов и решения передислоцировать подразделение компании, непосредственно подвергшееся «налету», на новое место расположения.

Соответственно, слабая внешняя реакция главным образом проявляется в виде переговоров с целью поиска компромисса с «налетчиком». Во многих практических случаях такая реакция малоэффективна. В то же время сильная реакция характеризуется решительными действиям, вплоть до судебного преследования.

Одним из провоцирующих войну факторов является успешный бизнес компании на фоне сравнительно малоэффективной деятельности конкурентов. Действие этого фактор может усиливаться за счет того, что руководство успешно функционирующей компании зачастую теряет «бдительность» и мало внимания уделяет превентивным мероприятиям по предотвращению последствий возможного «налета».

Другой объективно способствующий «налету» фактор связан со степенью централизации деятельности HR-служб компании. Как правило, менеджеры компаний, где функции HR-служб существенно централизованы, в меньшей степени ощущают изменения динамики спроса и предложения талантов на рынке труда, чем компания, где эти функции децентрализованы. Между тем, централизация функций HR-департамента, особенно корпораций, имеющих разветвленную сеть филиалов, на самом деле снижает административные и рекламные расходы в части найма персонала. Однако конкурентная борьба за таланты на рынке труда более всего ощутима непосредственно на «нижнем уровне» рынка, куда у менеджеров HR-департаментов могут просто «не доходить руки»

Таким образом, можно выделить 4 основных вида факторов, способствующих «налету»:

- количество работников, представляющих потенциальный интерес для конкурентов;

- производительность труда этих работников;

- работают ли эти люди на ключевых участках компании;

- мобильность использования квалификационных навыков таких работников.

Для того, чтобы выиграть «войну за таланты», необходимо осуществить ряд действий:

- установку на талант;

- привлекательность предложений таланту в части условий работы;

- перестройка стратегий и найма в условиях «войны за таланты»;

- непрерывное развитие персонала и поиск талантов;

- дифференцирование сотрудников.

Накопление опыта в «войне за таланты» привело к появлению новой терминологии, характеризующей различные по поставленным целям операции, связанные с переманиванием талантов. Появился термин «браконьерство» («poaching»), определяющий операцию рекрутинга любым способом 1--2 ключевых специалистов из чужой компании. Существует также операция под названием «налет» («raid»), задачей которой является также «захват» целой группы ключевых специалистов из конкурирующей компании.

К проблемам, связанным с работниками, которых переманили, можно отнести:

- Игра на два фронта. Они продолжали сотрудничество с компанией-конкурентом.

- Неоправданные надежды. Новый сотрудник не оправдал надежд, несмотря на заоблачные траты, связанные с его переходом.

- Чужой человек. Сотрудник не вписался в новую компанию из-за разницы в культуре и ценностях.

- Низкая эффективность. Поначалу новый сотрудник плохо разбирается в проблемах из-за различий в бизнес-процессах.

- Скорый уход. Часто на предложения о смене работы отвечают «летуны», которые просто любят менять место.

Служба исследований компании «HeadHunter»4 выяснила, что более половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% -- норма. Чаще всего такие организации руководствовались весьма безобидной целью -- заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевал все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотели лишить соперника ключевого сотрудника (3%).

В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально «пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых [7]. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой должностью (65%), интересным функционалом (59%) и улучшенным социальным пакетом (17%) [10].

Выводы

В одних компаниях считают, что людей надо развивать, в других -- что их надо менять. Оба этих подхода работы с талантами могут приносить результат, но при этом надо понимать необходимость особого внимания к талантам и не идти путем бюрократических ограничений. Главное -- обращать внимание на лучших предпринимателей, ученых и инженеров, создавать им условия для жизни и работы, помогать запускать долгосрочные амбициозные проекты, не накладывая чрезмерные ограничения.

Литература

1. Авербух В.М. Шестой технологический уклад и перспективы России (краткий обзор) // Вестник Ставропольского государственного университета.-- 2010.-- №7. -- C. 159--166.

2. Война за таланты // HR-Лига, 2005 // www.hrliga.com.

3. Гладуэлл М. Что видела собака: про первопроходцев, гениев второго плана, поздние таланты, а также другие истории / Пер. с англ. -- М.: Альпина Паблишерз, 2010. -- 393 с.

4. Горшкова С. Игра в слова. Почему «управлять талантами» выгоднее, чем «отправлять на обучение» // Штат.- 2008.- №12. - С. 25-28.

5. Гроув Э. Выживают только параноики. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 208 с.

6. Каблов Е. Шестой технологический уклад // Наука и жизнь.- 2010.- №4 // www.nkj.ru.

7. Как переманить сотрудника у конкурента? // hh.ru.

8. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Шаталов Д.В. Развитие таланта и модернизация образования. - Тверь: СФК-офис, 2012. - 328 с.

9. Колвин Дж. Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. -- 256 с.

10. Компании стараются переманить сотрудников // Metro.-- 11.09.2012. -- С. 15.

11. Кулапов М.Н., Одегов Ю.Г., Никулин Л.Ф. Менеджмент третьего поколения и модернизация экономики // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова.-- 2011.-- №6. -- C. 54--62.

12. Майклз Э, Хэндфилд-Джонс Х, Экселрод Э. Война за таланты. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. -- 272 с.

13. Марина Х.А. Воспитание таланта. -- М.: Астрель; Corpus, 2012. -- 288 с.

14. Марч Дж. Поисковая деятельность и эксплуатация проверенных приемов в организационном научении // Российский журнал менеджмента.-- 2005.-- Т. 3, №4. -- С. 147--165.

15. Никитин А.А. О современных подходах к постижению феномена одаренности // Мир психологии.-- 2011.-- №1. -- С. 127--137.

16. Никулин Л.Ф., Симагина С.Г. Войны за таланты и креатив: реальность современного менеджмента. -- М.: ЮНИТИ: Закон и право, 2013. -- 184 с.

17. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала. -- М.: Альфа-пресс, 2009. -- Ч. 1: Теория. -- 1054 с.

18. Робертсон А., Эбби Г. Управление талантами. -- Днепропетровск: Баланс-клуб, 2004. 184 с.

19. Салливан Дж. Где построить карьеру в управлении талантами: рейтинг лучших фирм / Пер. О. Белоусовой, 2010 // www.hrm.ru.

20. Galenson, D. (2005). Old Masters and Young Geniuses. Princeton University Press. 256 р.

Размещено на Allbest.ru