Обзор современных подходов к управлению развитием компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Обзор современных подходов к управлению развитием компании

Т. Болатжанулы

Цель исследования - обзор научной литературы, в которой раскрываются различные подходы к управлению развитием современной компании, предприятия.

Методология - организационное проектирование, функционально-стоимостной анализ, реструктуризация, организационное развитие, реинжиниринг, бенчмаркинг, сценарное моделирование.

Оригинальность/ценность - автор рассмотрел не только сущность каждого подхода, но и историю их возникновения, преимущества и недостатки, а также алгоритм их применения в управлении компанией.

Выводы - все исследованные подходы могут быть применены на практике в управлении развитием компании с различных позиций. Всё зависит от решения руководства организации, возникающих из возможностей компании, в том числе и от нивелирования недостатков избранного подхода.

Любая компания по мере развития нуждается в эффективном и продуктивном управлении, соответствующем ее технологической зрелости. Это требует от руководства умения управлять ее развитием.

Однако осознание необходимости формирования принципиально новой системы управления компанией не дает понимания, как это следует делать. Ведь компании имеют разные системы управления с рядом отличий и особенностей. По нашему убеждению, к процессу построения и развития эффективной системы управления нужно подходить с научной точки зрения.

К настоящему времени это направление получило многоплановое рассмотрение в различных исследованиях. Сегодня сформировались девять подходов к управлению развитием организации: (1) организационное проектирование, (2) функционально-стоимостной анализ, (3) реструктуризация, (4) проведение трансформаций, (5) формирование стратегии, (6) концепция организационного развития, реинжиниринг, (8) бенчмаркинг, (9) сценарное моделирование. Остановимся каротко на сути каждого из них.

Методология организационного проектирования базируется на системном подходе, в котором подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология.

Принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода достаточно глубоко проанализированы в многочисленных трудах крупнейшего российского специалиста в области теории организации и управления Б.З. Мильнера [1].

Аналитический процесс по изучению стратегии организации является неотъемлемым элементом корректировок в организационной структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным.

Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов. На первом выясняются задачи предприятия, области неопределенности и наиболее вероятные альтернативы развития. На втором - глубоко анализируются экономическая и производственная структуры компании и их основные компоненты. На третьем - изучаются цели и планы организации, их корреляция. На четвертом - оценивается, насколько структура организации отвечает задачам, целям, планам и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования.

Итак, организационную структуру можно выбрать только при комплексном подходе к изменениям компании и ее внешней среды. Таким образом, главным недостатком методологии организационного проектирования является сложность однозначного установления направления и степени влияния изменения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом.

Методология функционально-стоимостного анализа (ФСА) основывается на функциональном подходе к управлению. Разработан Ю.М. Соболевым [2], но как самостоятельный метод ФСА был введен в широкую практику Л.Д. Майлсом [3].

Из характеристики функционального подхода вытекает, что он является методологическим инструментом обновления объекта управления путем либо его совершенствования, либо новой разработки. Поэтому ФСА определяется как метод системного исследования функций отдельного изделия или определенного производственно-хозяйственного процесса, или же управленческой структуры, направленной на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (качество функций) и затратами на достижение этих свойств.

ФСА проводится в несколько этапов [4]. На первом, подготовительном этапе необходимо уточнить объект анализа - носитель затрат, проверить обоснованность поставленной задачи, уточнить ее в случае необходимости и продумать организационное обеспечение работ по проведению ФСА. На втором, информационном этапе необходимо собрать и изучить данные по объекту ФСА (назначение, технико-экономические характеристики) и составляющих его компонентах, деталях (функции, материалы, себестоимость). На третьем, аналитическом, необходимо подробно изучить функции объекта (состав, степень полезности), его стоимость и возможности уменьшения путем отсечения второстепенных и бесполезных функций. В результате строится функционально-идеальная модель объекта. На четвертом, творческом, решаются задачи по реализации модели и разрабатывается комплекс предложений, обеспечивающих совершенствование исходного объекта. На пятом, исследовательском, оцениваются предлагаемые варианты разработанного изделия, определяется максимальный эффект от найденных решений и прогнозируется дальнейшее развитие объекта. На шестом, рекомендательном этапе, отбираются наиболее приемлемые для данного производства варианты разработки и усовершенствования объекта. Седьмой этап - внедрение принятых рекомендаций ФСА.

Сложность проведения данного анализа - высокая потребность в активном творческом мышлении, независимости суждений и высокой квалификации специалистов, использующих данную методологию. Полученная модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.

Методология реструктуризации основана на комплексном подходе. Реструктуризацию рассматривают как средство реформирования организации. Реструктуризация определяется как процесс комплексного изменения методов функционирования организации [5]. Ее цель - в комплексном приведении условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегии ее развития. Реструктуризации могут подвергаться базисные организационные элементы (структуры и функции, персонал, технологии) и интегральные организационные концепции (хозяйственная деятельность, центры ответственности, оптимизация процессов, управление координацией, развитие фирменной культуры).

Реструктуризация в зависимости от целевых установок и стратегии предприятия может быть оперативной в целях финансового оздоровления или улучшения платежеспособности компании или стратегической в целях привлечения инвесторов. В зависимости от количества структурных изменений существует комплексная и частичная реструктуризация [5].

Можно выделить несколько этапов осуществления реструктуризации [6]. Первый: определение целей реструктуризации. Второй: диагностика компании на основе анализа внешних и внутренних факторов. Третий: разработка стратегии и программы реструктуризации. По данным диагностики составляются альтернативные варианты развития компании, проводится оценка эффективности альтернатив и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. На пятом этапе осуществляется контроль за исполнением целевых показателей, анализируются полученные результаты.

Методология проведения трансформаций как современное направление в управлении развитием организации использует интеграционный подход в управлении системой. Трансформация - это крупное изменение компании, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании [7].

Известны следующие виды трансформаций: создание, рекомбинация, соединение (слияние, присоединение), объединение, поглощение, преобразование, деление (продажа, разделение, выделение), разъединение, ликвидация [8]. Создание предприятий - возникновение нового юридического лица с наделением его определенными правами и обязанностями. Рекомбинация предприятий - создание совместных предприятий, когда два или более уже существующих предприятий объединяют усилия и учреждают новое, а также франчайзинг, означающий передачу производителем независимым розничным торговцам эксклюзивных прав на распространение на определенной территории своей продукции. Соединение в форме слияния - прекращение двумя (или более) предприятиями своей деятельно-

сти с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию и полным обновлением состава юридических лиц. В форме присоединения - прекращение двумя (или более) предприятиями своей деятельности с передачей всех прав и обязанностей существующему предприятию и сокращением состава юридических лиц. При объединении предприятия не изменяют своего юридического статуса, их права и обязанности остаются прежними, а состав юридических лиц увеличивается на единицу. Преобразование предприятия - прекращение предприятием своей деятельности с передачей всех прав и обязанностей вновь создавшемуся предприятию. Состав юридических лиц полностью изменяется. Деление в форме разделения предприятия - это прекращение предприятием своей деятельности с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемым предприятиям. Состав юридических лиц полностью изменяется. Деление в форме выделения - это передача предприятием части своих прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию без прекращения своей деятельности. Состав юридических лиц частично изменяется. Разъединение предприятий - выход из объединения без изменения своего юридического статуса, при этом их права и обязанности остаются без изменений. Состав юридических лиц уменьшается на единицу. Ликвидация предприятий - ликвидация соответствующего юридического лица, т.е. прекращение действия его прав и обязанностей без перехода к другим лицам. Трансформации бывают интеграционные (создание, соединение, слияние, присоединение и объединение), интеграционно-дезинтеграционные (рекомбинация и преобразование) и дезинтеграционные (деление, разделение, выделение, разъединение и ликвидация.

Причины трансформаций компании зависят от стратегий, проводимых предприятиями [8]. Результаты трансформации не всегда положительны. Причинами неудач могут быть нехватка информации по положению на собственном предприятии, по теории и практике трансформаций, незнание и недооценка состояния рынка, недостаток информации о состоянии поглощаемого предприятия, игнорирование имеющейся информации.

Методология формирования стратегии или стратегическое управление. Ее цель - увидеть перспективы развития организации, указать организации курс развития в существующих условиях. Здесь используются одновременно несколько подходов к управлению системой: динамический, интеграционный, комплексный, ситуационный, маркетинговый.

Стратегия представляет собой интегрированную модель действий, предназначенную для достижения целей организации. По нашему мнению, достаточно адекватно понятие «стратегическое управление» раскрывается в следующей дефиниции: это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности обеспечивает выживание организации в долгосрочной перспективе и достижение ею поставленных целей [9].

Развитие методологии стратегического управления прошло путь от управления на основе контроля над исполнением через управление на основе экстраполяций до управления на основе гибких экстренных решений. В настоящее время алгоритм стратегического управления имеет следующий вид:

· анализ среды, т.е. изучение трех составляющих: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. В качестве инструментов изучения среды используется матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), метод PEST-анализа, метод SWOT-анализа и другие методы (методика Force Field Analysis); 2) определение миссии и целей организации; 3) выбор стратегии, предписывающей, каким образом (методы, средства) организация будет добиваться достижения миссии и целей; 4) выполнение стратегии; 4) оценка и контроль реализации стратеги и осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Концепция (методология) организационного развития (ОР). В своей основе содержит поведенческий подход к управлению системой. Определяется как совокупность целенаправленных процессов, с помощью которых человеческие ресурсы изучаются, идентифицируются, вовлекаются в различные сферы общественного производства и развиваются путями и способами, повышающими как в целом организационный потенциал социально-экономических субъектов, так и их способность планировать свою деятельность, видеть и разрешать возникающие в ходе нее проблемы.

Концепция ОР возникла в конце 1960-х годов. Она основана на теоретических предпосылках А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, К. Арджириса и других ученых [10].

Организационное развитие осуществляется на уровне организации в целом, в межгрупповых, групповых отношениях, в отношениях межличностных и на индивидуальном уровне. Поэтому базовыми принципами концепции организационного развития являются:

1. Утверждения об отдельных личностях (работниках): 1) каждый человек нуждается в личностном росте и развитии; 2) потенциальные возможности большинства работников используются не полностью.

2. Утверждения о людях, объединенных в группы: 1) групповая работа важна для людей; 2) работа в группе становится более эффективной на основе развития внутреннего сотрудничества.

3. Утверждения о людях, объединенных в организации: 1) изменения в одной подсистеме организации приводят к изменениям в других (смежных) организационных подсистемах; 2) в большинстве организаций уровень межличностной поддержки, взаимного доверия и сотрудничества ниже не только желаемого, но и необходимого; 3) ситуации, связанные с выигрышем или проигрышем как результатом деятельности, являются дисфункциональными для организационных систем; 4) большинство организационных конфликтов является следствием недостатков в построении организации, а не проблем межличностных отношений или недобросовестности персонала; 5) когда уделяется внимание эмоционально-чувственной стороне деятельности организации, открываются широкие возможности для улучшения руководства, коммуникации, сотрудничества и получения удовлетворения от работы;

4. организационная структура и ее построение (организационный дизайн) - не догма, она может быть модифицирована применительно к потребностям личности, группы и организации, скорректирована в соответствии с решаемыми задачами [11].

Организационное развитие есть непрерывный процесс совершенствования организации, состоящий из нескольких стадий [12]. Стадия 1. Осознание потребности в изменении. Стадия 2. Вхождение агента изменения (сотрудник организации или внешний консультант) в организацию. Стадия 3. Создание системы рабочих взаимоотношений агента изменения. Стадия 4. Сбор информации. Проводится для оценки существующего положения дел. Используется производственная информация, а также сведения, полученные с помощью интервью или специальных опросов. Особенно важна полная информация о наиболее острых и актуальных проблемах организации. Стадия 5. Диагностика. Анализ собранной информации, выявление проблем и идентификация факторов, влияющих на ситуацию. Стадия 6. Выработка программ, планов действий, стратегий и техник их реализации. Различные процедуры используются в зависимости от уровня - индивидуальный, групповой, межгрупповой и в целом организации. Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий. Стадия 8. Завершение программы ОР.

В целом методология организационного развития может помочь: внедрить в организацию систему стратегического управления или осуществить менее глубокие изменения в организации, например, внедрение новых технологий, методов работы, изменение структуры и культуры; трансформировать организацию в «самообучающую организацию». Основной сложностью данной концепции является подготовка высококвалифицированных специалистов в области ОР.

Методология реинжиниринга, основанная на радикальном подходе - поиске и внедрении радикальных изменений в деятельности организации для достижения прорыва, - наиболее уместна в ситуациях, когда от среды или конкурентов исходит угроза, а незначительные улучшения в прежнем способе работы не могут гарантировать результата.

Под реинжинирингом понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы [13].

Термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте - уничтожайте». Его считают основателем теории реинжиниринга [14]. Хаммер определил три фактора, определяющих успех реинжиниринга: процессное мышление, радикальное изменение (перепроектирование) и возможности информационных технологий и систем.

Ключевая черта реинжиниринга - реструктуризация организаций и переход к ориентации на процессы, а не на функции специалиста. Под процессным подходом к компании и управлению ее деятельностью понимается ориентация деятельности компании на бизнес-процессы, а системы управления компании - на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами компании [15].

Радикальное перепроектирование предполагает изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Перепроектирование деловых процессов становится возможным, благодаря информационным технологиям (ИТ). Реинжиниринг - это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых ролей.

Реинжиниринг бизнес-процессов можно подразделить на этапы [16].

Первый. В рамках разработки стратегии компании, ее основных ориентиров и способов их достижения формируется желаемый образ компании. организационный стратегия реинжиниринг бенчмаркинг

Второй. Создается модель реального или существующего бизнеса компании. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

Третий. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг бизнес-процессов. При этом создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса.

Четвертый. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность компании. Реинжиниринг является очень перспективным подходом к развитию организации, однако, его недостаток в том, что это дорогостоящее развитие организации.

Методология бенчмаркинга или подход контрольных сравнений предполагает оценивание и сопоставление результативности составляющих бизнеса организации с другими организациями в конкурентной среде. При этом в качестве образца принимают лучшие продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами. Поэтому бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Но, как отмечает российский исследователь Д. Маслов, «бенчмаркинг - это не простое копирование или воровство чужих идей», «копирование или подражание, промышленный туризм или шпионаж, не сравнительный анализ продукции, затрат или технологий, экономических и финансовых показателей конкурентов, особенностей их отношений с клиентами и поставщиками», «а эффективный метод улучшения бизнеса, основанный на творческом отношении к опыту лучших компаний, лидеров в своей отрасли, партнеров и конкурентов» [17]. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Его результатом являются предложения по улучшению деятельности компании, разработка программы развития по сокращению разрывов с конкурентами.

Корни понятия бенчмаркинга уходят в глубь веков. Однако как метод он появился в 70-х годах прошлого столетия в США. В качестве эталона для оценки уровня продукции бенчмаркинг используется в организациях всего мира с начала 90-х годов прошлого столетия.

При проведении бенчмаркинга выделяют следующие этапы [18]:

Первый. Определение объекта бенчмаркинга (продукция, отдельные функции, процесс). Второй. Поиск информации по конкурентам. Третий. Анализ полученной информации. Четвертый. Разработка проекта изменений, вносимых в объект и их технико-экономическое обоснование. Пятый. Внедрение изменений в практику организации данного бизнеса. Шестой. Контроль за ходом осуществления данного бизнеса и окончательная оценка качества изменения данного объекта.

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс. Только при таком подходе он способен помочь компании быстрее узнавать о всех новациях и выгодно применять их на практике.

В современном мире метод бенчмаркетинга активно применяется. Это связано с тем, что он выгоден не только тем компаниям, которые стремятся к улучшению, но и тем, лучшие практики которых используют другие. Поэтому бенчмаркинг не воспринимается сегодня как промышленный шпионаж, а как совместная работа на благо своих компаний, на благо экономики и общества в целом. «Конкурентный бенчмаркинг, при котором происходит отказ от соперничества в пользу сотрудничества, можно считать движущей силой в изменении философии современного бизнеса» [19]. Именно так работают многие успешные мировые компании, применяя в той или иной форме опыт коллег по цеху и рассматривая бенчмаркинг в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ.

Вместе с тем у этой методологии есть свои недостатки. Дело в том, что не все компании готовы к открытости, поэтому имеет место закрытость компаний и собственный комплекс «засекреченности». Кроме того, существующие системы финансового учета компании и налогообложения не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям. Наконец, метод требует внимательного с ним ознакомления. В противном случае будет иметь место лишь слепое копирование опыта других без адаптации к специфике компании, а это может привести к неудовлетворительным результатам.

Методология сценарного моделирования или разработка сценариев развития организации интересна тем, что позволяет предвидеть изменения, оценить наиболее вероятный вариант будущего и в большей степени подготовиться к нему. Это один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний.

Сценарии, как определяет их Д.А. Аакер, - это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий [20]. В основе сценариев развития лежит не стратегическое планирование, а стратегическое структурированное мышление о мире. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывает неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности. Сценарии могут стать основой стратегического планирования. Главный инструмент сценарного планирования - сценарный анализ - систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации, понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарии помогают оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам.

Концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования представил в 1964 г. Берже. Последующие исследования Годэ способствовали развитию метода в 1970-х годах. [21, 22]. В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию. В настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.

Как и все другие методологии, сценарный подход применяется поэтапно [23]. Первый этап - предсценарный. Формируется рабочая группа, ответственная за создание сценариев, и определяется ее руководитель.

Второй этап. Определяются ключевые стратегические направления и/или вопросы. Команда разработчиков сценариев изучает наиболее актуальные и важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент, проводит специальное целевое исследование на предмет определения всех возможных направлений развития бизнеса компании и анализирует все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять.

Третий этап. Проводится анализ внешней среды организации. Основная цель - определение наиболее значимых внешних факторов, так называемых «ключевых переменных», которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации в рассматриваемом временном периоде, а также наиболее значимых стейкхолдеров, способных повлиять на деятельность организации.

Четвертый этап. Разработка сценариев. Включает 1) выбор изменяемых переменных; 2) ранжирование ключевых переменных по важности и степени неопределенности; 3) комбинирование ключевых переменных и проектирование различных исходов сценариев; 4) написание сценариев.

Пятый этап. Разработка или корректировка стратегии компании в соответствии с составленными сценариями.

При грамотном использовании сценариев в стратегическом планировании затраты многократно окупаются, так как дают большой экономический эффект за счет более продуктивного использования открывающихся возможностей и противостояния угрозам. Однако методология сценарного моделирования требует определенного уровня подготовки руководителей, ответственных за принятие решений, знания основных методов и принципов построения сценариев. Кроме того, сценарный подход является весьма дорогостоящим.

Краткое рассмотрение сути существующих в настоящее время подходов к управлению развитием организации (компании) показывает, что они подходят к управлению с различных позиций. Аспекты организации, исследуемые с помощью разных подходов, иногда сильно отличаются друг от друга.

Однако при всех подходах развитие организации понимается либо как эволюционное (совершенствование), либо как революционное (преобразование). Единство цели позволяет объединить различные подходы, и таким образом они должны не противоречить друг другу, а дополнять.

Список литературы

1. Мильнер Б. З., Евенко Л. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. -М.: Экономика, 1983. - 224 с.

2. Соболев Ю. М. Конструктор и экономика: ФСА для конструктора. - Пермь: Кн. изд-во, - 102 с.

3. Кузьмина Е. А., Кузьмин А. М. Функционально-стоимостный анализ. Экскурс в историю //Методы менеджмента качества. - 2002. - № 7. - С. 17-25.

4. Волчек Р. Функционально-стоимостной анализ в управлении: Сокр. пер. с чеш. - М.: Экономика, 1986. - 176 с.

5. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. - М.: Высшая школа, 2000. - 587 с.

6. Аникеева А. В., Гребенкин А. В., Гребенкин А. А. Корпоративные трансформации в виде слияний и поглощений как объект межрегионального экономического взаимодействия // Стратегические приоритеты экономики региона: Коллективная монография / Под общ. ред. А. И. Татаркина. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2008. - 1128 с.

7. Сущность и место стратегического менеджмента в общей системе управления предприятием.

8. Hammer M. Reengineering work: don't automate, obliterate' // Harvard Business Review. - 1990. - July-August. - Р. 104-112.

9. Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов.

10. М.: РИА Стандарты и качество, 2004. - 398 с.

11. Маслов Д. Бенчмаркинг - новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России // Деловое совершенство. - 2006. - № - С. 14-20.

12. Белокоровин Э., Маслов Д. Бенчмаркинг - большие возможности малого бизнеса // Управление компанией. - 2005. - № - С. 18-25.

13. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. - СПб: Питер, 2002. - 370 с.

14. Bourgeois J. Strategic management from concept to implemention. - University of Virginia, Darden Graduate School of business, 1998.

15. Mercer D. Scenarios made easy // Long Range Planning. - 1995. - Vol. 28. - № - Р. 81-86.

16. Лаева Т. В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № - С. 26-30.

17. Wolf Julia. Improving the Sustainable Development of Firms: The Role of Employees // Business Strategy and the Environment. - 2013. - Vol. 22. - No. 2. - pp. 92-108. DOI: 1002/bse.1731

18. Antosova M., Csikosova A., Culkova K., Senova A. Benchmarking Research of Steel Companies in Europe // Metalurgija. - 2013. - Vol. 52. - No. 3. - pp. 410-412.

19. Irimia Eliza, Stancu Study of Some Factors Influencing Company Performance // Metalurgia international. - 2013. - Vol. 18. - No. 3. - pp. 126-131.

Размещено на Allbest.ru