Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

Кафедра «Управление в социальных и экономических системах»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по учебной дисциплине «Управление изменениями»

Тема: Управление изменениями в ОАО «РЖД»

cтудента группы МТп-324

Грошева С.А.

Руководитель:

канд. экон. наук, доцент

Гусев А.А.

Екатеринбург

2017

СОДЕРЖАНИЕ

реструктуризация персонал жизненный цикл

ВВЕДЕНИЕ

1 ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ «ОАО «РЖД»»

1.1 Общая характеристика деятельности «ОАО «РЖД»»

1.2 Организационная структура ОАО «РЖД»

1.3 Стадия жизненного цикла, положение организации на кривых Л. Грейнера и И. Адизеса

1.4 Постановка проблемы компании «ОАО «РЖД»»

2 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОВОДИМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

2.1 SWOT - анализ

2.2. Стратегия и модель изменения

2.3 Реструктуризация

2.4 Работа с персоналом

2.5 Характеристика нового этапа жизненного цикла

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Итак, объектом работы являются изменения в организациях, а предметом особенности процесса управления изменениями в организациях и их изменения на жизненном цикле предприятия.

Цель данной работы - разработка рекомендаций по изменениям на примере ОАО «РЖД».

Данная цель предполагает осуществление следующих задач:

1. Рассмотреть организационную структуру предприятия;

2. Дать краткую характеристику предприятию;

3. Определить стратегию и модель изменений;

4. Дать рекомендации по изменению.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ «ОАО «РЖД»»

1.1 Общая характеристика деятельности ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» учреждено постановлением правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. №585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность Компании началась 1 октября 2003 г. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. №1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ».

ОАО «РЖД» включено в перечень открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает стратегические интересы, обороноспособность и безопасность государства, защиту нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации [1].

Единственным акционером общества является Российская Федерация. От её имени полномочия акционера осуществляются Правительством Российской Федерации. Оно утверждает в должности президента общества, ежегодно формирует совет директоров и утверждает годовые отчёты. Президент ОАО «РЖД» - Белозёров Олег Валентинович (с 20 августа 2015 года).

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли [1].

Стратегические цели компании:

- увеличение масштаба транспортного бизнеса;

- повышение производственно-экономической эффективности;

- повышение качества работы и безопасности перевозок;

- глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;

- повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Систему управления ОАО «РЖД» можно было охарактеризовать как многоуровневую, территориально-функциональную, предусматривающую управление крупными территориальными хозяйственными единицами - железными дорогами и производственными предприятиями. За время с момента создания ОАО «РЖД» трансформировалось в вертикально-интегрированную структуру, состоящую из бизнес-единиц, специализирующихся на определенных видах деятельности.

Новый корпоративный стиль ОАО «РЖД» - символ перемен, происходящих в компании. Сегодня в сфере интересов ОАО «РЖД» не только железнодорожные перевозки, но и логистика, туризм, строительство, телекоммуникации, медицина и многое другое.

Прибыль является важнейшим источником осуществления капитальных вложений и пополнения собственных оборотных активов. Экономическая основа формирования прибыли - доходы и затраты. При одинаковом объёме перевозок чем выше уровень доходов и меньше уровень затрат, тем эффективнее деятельность ОАО «РЖД».

Доходы определяются действующими тарифами на перевозки. Поскольку ОАО «РЖД» в соответствии с Федеральным законом от 17.08.95 №147-ФЗ «О естественных монополиях» является субъектом естественной монополии, тарифы регулируются федеральным органом исполнительной власти. Таким образом, возможности повышения прибыли за счет гибкого тарифного регулирования ограничены.

Снижение затрат, напротив, во многом зависит от результатов деятельности и является внутренним резервом ОАО «РЖД».

Поэтому управление затратами как составляющая системы управления ОАО «РЖД» в значительной мере способствует повышению эффективности его работы.

Таблица 1 - Реквизиты расчетного счета «ОАО «РЖД»»

Наименование:	«Российские Железные Дороги», ОАО
Основной ОКВЭД:	Деятельность магистрального железнодорожного транспорта
Страна:	РОССИЯ
Регион:	г. Москва
ИНН:	7708503727
ОКПО или др.:	00083262
Данные госрегистрации:	№1037739877295 от 23.09.2003, ИМНС РФ № 46 по г. Москве
Почтовый адрес:	107174, г. Москва, ул. Басманная Нов., д. 2
Вид собственности:	Корпоративная
Уставный капитал:	2 100 163 180 000 RUB
Контакты:	Телефон: (499) 2608999; (499) 2620147; (499) 2622201 Факс: (495) 6233446; (495) 2626619; (495) 5779688

Холдинг «РЖД» в течение последних лет сохранил за собой лидирующие позиции на рынке грузовых перевозок в России. Практически не изменился уровень монопольной позиции холдинга «РЖД» в сегменте грузовых железнодорожных перевозок. При этом наблюдается значительное усиление конкурентных позиций ОАО «РЖД» в ряде новых сегментов транспортного рынка, таких как: контейнерные перевозки, примыкающая интермодальная логистика, портовые операции и пр. Данное усиление связано с развитием мощностей и активов компании «ТрансКонтейнер» и ряда других специализированных ДЗО и подразделений (ремонтные дирекции), а также за счет приобретения ряда миноритарных пакетов в независимых транспортных компаниях и совместных предприятиях (например, Усть-Луга).

1.2 Организационная структура ОАО «РЖД»

В ОАО «РЖД» используется смешанный тип. Структура управления и взаимодействия руководства компании представляет собой линейный вид. В то время как общая организационная структура управления в ОАО «РЖД» является дивизиональной.

У нынешней структуры управления ОАО «РЖД» есть свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести то, что линейные руководители освобождены от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально - техническим обеспечением и других вопросов. А также ещё одним достоинством является построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. Но у такой структуры чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; каждое звено заинтересовано только в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации; отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями, что является существенными недостатками.

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Единственным акционером Компании является Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются правительством Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»).

Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации. Решения годового Общего собрания акционеров в 2007 г. утверждены распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2007 г. №864-р.

Состав Совета директоров ОАО »РЖД», избранный в соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2006 г. №930-р утвержден в количестве 11 человек из наиболее квалифицированных и компетентных специалистов. Президент ОАО »РЖД» реализует права и несет ответственность за достижение главных целей деятельности общества - обеспечения потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых обществом, а также извлечения прибыли.

Правление ОАО «РЖД» как коллегиальный исполнительный орган осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью Компании. Количество членов правления общества определяется общим собранием акционеров. Правление общества состоит из Председателя Правления Общества - президента ОАО «РЖД», первого вице-президента, старших вице-президентов и вице-президентов Компании, руководителей филиалов Общества - железных дорог, руководителей подразделений аппарата управления Общества и других работников Общества.

Персональный состав Правления Общества определяется решением Совета директоров Общества, за исключением должности Председателя Правления Общества - президента ОАО «РЖД», назначаемого правительством Российской Федерации. Ревизионная комиссия создается для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании. Члены Ревизионной комиссии назначаются Общим собранием акционеров. Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления Компании.

В настоящее время управление железнодорожным транспортом осуществляется Компанией ОАО «РЖД» по приведенному ниже рисунку (рисунок 1) [1].

Рисунок 1 - Схема существующей организационно-функциональной структуры ОАО «РЖД»

В ОАО «РЖД» применяется дивизиональная структура управления.

Дивизиональная (филиальная структура) наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде [3].

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

? обеспечивает наличие многих центров прибыли;

? позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

? способствует профессиональному росту менеджеров;

? способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

? сложно достигнуть идеального баланса интересов, «равноправия для всех» при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со «справедливой» оценкой вклада каждого подразделения;

? могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

? отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Таким образом, проведение различных структурных преобразований требует всестороннего подхода к изучению целого ряда принципов и задач функционирования любой организации.



1.3 Стадия жизненного цикла, положение организации на кривых Л. Грейнера и И. Адизеса

Жизненный цикл организации ? это историческая эволюция, которую претерпевает компания, взаимодействуя с внешней средой.

Жизненный цикл организации ? это совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: от возникновения (создания), через становление, развитие, стагнацию, и приходит к возрождению либо к ликвидации.

Каждая стадия имеет определенные цели, признаки, стиль руководства и организацию труда.

Адизес считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды.

Рисунок 2 - Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма.

На основе анализа модели жизненного цикла организации по И. Адизесу (рис.1) был сделан вывод о том, что ОАО «Российские Железные Дороги» обладает основными характеристиками организации, функционирующей на стадии расцвета:

? наличие функциональных систем и организационной структуры;

? ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов;

? растет спрос на скоростные новые поезда;

? работа с многими частными компаниями грузовых перевозок;

? организация разрабатывает планы и следует им.

Последующей стадией в развитии должна стать стадия стабильности. Однако идеология Адизеса приводит к выводу, что во избежание попадания на нисходящую ветвь развития организации, необходимо в период между стадиями расцвета и стабильности предложить новую бизнес-идею (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес-идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной [2].

Первая модель, которая до сих пор активно применяется, появилась еще в 1972 году. Американский специалист в области менеджмента и экономики Ларри Грейнер (англ. Larry Greiner) в своей работе «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» описал организацию как развивающуюся систему и выделил стадии, которые она проходит в своем развитии. Он почерпнул эту идею в теории некоторых европейских психологов, она говорит о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, Грейнер выделяет пять стадий, через которые должна пройти развивающаяся организация:

Стадия 1. «Рост через креативность». Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. «Рост через директивное руководство». На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. «Рост через делегирование». В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. «Рост через координацию». Координационная деятельность заключается в том, что слабо централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. «Рост через сотрудничество». Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура [2].

Рисунок 3 - Кривая жизненного цикла организации по Грейнеру

Мне кажется, ОАО «РЖД» на данный момент находится на этапе роста через делегирование. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки.

1.4 Постановка проблемы компании «ОАО «РЖД»»

Наиболее важной проблемой в ОАО «РЖД» является разделение железных дорог на хозяйствующие субъекты по видам деятельности. В частности, АО «Федеральная пассажирская компания» занимается пассажирскими перевозками дальнего следования -- убыточное общество, спрос на услуги которого сокращается. Также на данный момент происходит возможность риска проблемы кризиса контроля.



2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОВОДИМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

2.1 SWOT - анализ

Несмотря на сохранение лидирующего и доминирующего положения в транспортной системе страны, ОАО «РЖД» уже сейчас испытывает ряд существенных проблем в поддержании и увеличении своей доли транспортного рынка и рентабельности деятельности, а также в развитии и расширении своего присутствия за рубежом. Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз представлена в SWOT-анализе:

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
* устойчивая репутация надежного перевозчика грузов и пассажиров, узнаваемость бренда; * разветвленная транспортная инфраструктура; * вертикально-интегрированная структура, обеспечивающая высокую надежность и безопасность перевозок; * обеспечение централизованного управления движением поездов, организации текущего обслуживания и ремонта подвижного состава и инфраструктуры; * наличие научно-технического комплекса, владение уникальными компетенциями в области железнодорожного транспорта; * значительный потенциал привлечения инвесторов;	* недостаточный уровень рентабельности и внутренних источников для развития сети вследствие жесткого тарифного регулирования; * отставание отечественной железнодорожной техники и технологий от передового мирового уровня; * высокая фондоемкость деятельности наряду с высоким физическим и моральным износом основных фондов и подвижного состава при недостаточности инвестиционных ресурсов; * неразвитость системы предоставления востребованных дополнительных услуг; * низкая диверсификация бизнеса, высокая зависимость финансовых результатов работы холдинга от грузовых перевозок
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
* реализация сетевого контракта между государством и компанией на обеспечение необходимого уровня пропускных и провозных способностей инфраструктуры; * компенсация государством выпадающих доходов при реализации социального заказа и специальных требований; * государственная политика по снижению административных барьеров и регуляторной среды; * развитие институтов частно-государственного партнерства; * реализация программ повышения эффективности деятельности компании на основе внедрения инновационных технологий; * повышение клиентоориентированности и качества транспортного обслуживания; * увеличение доли на рынке перевозок высокодоходной готовой продукции; * выход из непрофильных и неэффективных видов деятельности	* усиление конкуренции между работодателями за квалифицированные кадры и кадры массовых профессий; * ужесточение регуляторной среды; * усиление конкуренции в традиционных и развивающихся, потенциально доходных сегментах внутреннего транспортного рынка и за рубежом; * сокращение национальных грузопотоков в силу структурных изменений в экономике; * усложнение организации единого технологического процесса перевозок в результате реструктуризации бизнеса компании

Цели изменений:

1. Комплексное ресурсное обеспечение развития науки и технологий

2. Развитие клиентоориентированности

3. Кадровое обеспечение инновационной деятельности

4. Формирование инновационной инфраструктуры

2.2 Стратегия и модель изменения

В ходе данной работы, был сделан вывод о том, что для организации ОАО «РЖД» подходит модель изменения Курта Левина, так как при равенстве «побуждающих» и «ограничивающих» сил, которые подталкивают к изменениям, можно сохранять устойчивое и стабильное положение организации, что будет положительно влиять на организацию.

Модель включает три этапа:

1. Размораживание - На этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. В этот период организация должна стать менее стабильной, словно на время размороженная.

2. Движение - Стадия движения знаменует собой процесс перехода из одного (КАК ЕСТЬ) в другое (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ) состояние. Этот этап предусматривает участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину образа, желаемого будущего.

3. Замораживание - Стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния.

Для ОАО «РЖД» лучше использовать аналитическую стратегию изменения, так как данная стратегия основывается на четком определении проблемы, с помощью экспертов. Этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

2.3 Реструктуризация

Категоричных и жестких изменений в организации делать не стоит, так как у дивизиональной структуры множество преимуществ, что положительно влияет на организацию.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, на предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций.

2.4 Работа с персоналом

Для уменьшения степени сопротивления изменениям, были выбраны 2 инструмента для работы с персоналом:

1. Метод «помощь и поддержка». Данный метод основывается на всесторонней психологической поддержке работников со стороны менеджеров, а также разработке и реализации программы переобучения персонала;

2. Метод «участие и вовлеченность». Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии.

Таким образом, выбор стратегии осуществления изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например, консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Не существует универсальных правил для выбора стратегии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связывающего скорость осуществления изменений с организационной политикой.

2.5 Характеристика нового этапа жизненного цикла

Благодаря нововведениям - новой стратегии и модели изменения, ОАО «РЖД» может четко закрепить свои позиции на рынке и продолжать оставаться на стадии расцвета. Дивизиональная структура управления также может положительно влиять на компанию, так как может помочь выйти из кризиса автономии, который преодолевается использованием принципа децентрализации.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационные изменения обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

В Данной курсовой работе мы провели анализ ОАО «РЖД», дали краткую характеристику предприятию. Определили организационную структуру компании, а также жизненный цикл по методике И. Адизеса и Л. Грейнера, провели SWOT-анализ, выявили основные проблемы компании, составили цели изменения. Для достижения этих целей мы выбрали стратегию и модель изменений.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Официальный сайт ОАО «РЖД» ? http://rzd.ru/

2. Конспекты лекций по дисциплине «Управление изменениями»

3. Аксененко Н.Е., Лапидус Б.М., Мишарин А.С.. Железные дороги России от реформы к реформе. - М.: 2011. - С.335.

Размещено на Allbest.ru