Проектная структура управления относится к категории адаптивных (гибких, органических) организационных структур. Для них характерны отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

способностью сравнительно легко менять свою форму, адаптироваться к изменяющимся условиям;

ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может привести к самым серьезным последствиям [8].

Главной особенностью проектной деятельности является уникальность, разовость решаемой в проекте задачи как разовой уникальной [6]. В сравнении с процессной деятельностью в проектной деятельности специальное внимание уделяется начальной стадии - старту и организации проекта, конечной стадии - финишу и сворачиванию проекта. В итоге типовое описание этапов проекта содержит следующие компоненты:

начальная фаза (концепция): сбор исходных данных и анализ существующего состояния; определение целей, задач, критериев, требований и ограничений (внешних и внутренних) проекта; экспертиза основных положений; утверждение концепции проекта;

фаза разработки: формирование команды; развитие концепции и основного содержания проекта; структурное планирование, организация и проведение торгов; заключение договоров и субдоговоров с основными исполнителями; представление проектной разработки и получение ее одобрения;

фаза реализации проекта: ввод в действие разработанной на предыдущих фазах системы управления проектами, организация выполнения работ; ввод в действие системы мотивации и стимулирования исполнителей; оперативное планирование; управление материально-техническим обеспечением; оперативное управление;

завершающая фаза: планирование процесса завершения проекта; проверка и испытание результатов реализации проекта; подготовка персонала для эксплуатации результатов реализации проекта, их сдача заказчику; реализация оставшихся ресурсов; оценка результатов и подведение итогов, расформирование команды проекта.

В свою очередь мультипроектное управление направлено на инициацию, консолидацию и управление портфелем проектов и проектно-ориентированных мероприятий и содержит следующие типовые этапы [6]:

фаза инициации проектов: просветительство, пропаганда, агитация; формирование системы приема проектных предложений, стимулирование инициации;

фаза оценки и отбора проектных инициатив к реализации: оценка, при необходимости аудит; сравнение, приоритизация, сопоставление с возможностями; отбор для последующей реализации;

фаза проектной организации: организация проекта; включение в портфель уже исполняемых проектов;

фаза балансировки портфеля проектов: логическая, логистическая и ресурсная гармонизация портфеля проектов;

фаза управления реализацией портфеля проектов: мониторинг исполнения портфеля проектов; анализ отклонений; выработка корректирующих воздействий [9].

Для того чтобы управлять проектами, прежде всего крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера, охватывающие, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например: реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется). Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же менеджер высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

большую гибкость проектных структур;

активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций [8].

организационная динамическая структура управление проектное

Литература