Организационные структуры управления и тенденции их развития

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

Югорский государственный университет

Институт менеджмента и экономики

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине: «Теория менеджмента»

На тему: «Организационные структуры управления и тенденции их развития»

Исполнитель: Студентка 2курса, гр.4661б

Косых Е.А.

Научный руководитель:

д-р. пед. наук, проф. Орлов В.Б.

Ханты-Мансийск 2017



Содержание

Введение

1. Общее понятие структуры управления и организационных полномочий

2. Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки

3. Современные тенденции развития организационных структур управления

Заключение

Литература

Приложение



Введение

Организационная структура - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. К организационным структурам предъявляется множество требований, таких как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.

Реализация стратегии - это важная часть общего механизма развития. Посредством этого организация может достигать поставленной цели и в конечном итоге миссии. Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей, а также от эффективной внутренней организации предприятия. Таким образом, создание жизнеспособной структуры -- это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Не менее важной задачей построения структуры организации является обеспечение функциональных и производственных подразделений персоналом, обладающим навыками, техническими знаниями, способностями, необходимыми для обеспечения фирме конкурентного преимущества над соперниками при осуществлении одного или более видов деятельности, играющих важную роль в цепочке ценностей. Для этого нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями должен обладать персонал, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии.

Актуальность данного вопроса обуславливает то, что совершенствование организационной структуры предприятия - это важнейшая задача современного менеджмента, важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием, способствующая также скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Целью данной работы является исследование организационной структуры предприятия и предложение пути её совершенствования. 1.



1. Общее понятие структуры управления и организационных полномочий

структура управление организационный полномочие

Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1) линейные отношения -- это отношения между руководителем и его подчиненными;

2) функциональные отношения -- это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента -- целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Элементами структуры управления являются: работник управления -- человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления -- группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

Первичная группа -- коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов

2. Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки

а) Жесткие организационные структуры

1. Линейная. Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций)

Достоинства и недостатки линейной структуры:

· Четкие уровни управления и подчинения и связи

· Оперативность и точность управленческих реакций

· Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий

· Чрезмерные информационные перегрузки руководителя

· Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов.

Функциональная. Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.

Достоинства и недостатки функциональной структуры

· Эффективная организация горизонтальных связей

· Широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям

· Нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей

· Координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах

· От руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний

3. Линейно-штабная

Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов - «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:

* рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)

* согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

* параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)

Штаб имеет линейную структуру.

Типы штаба:

- консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)

- обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)

- личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта)

Достоинства и недостатки штабной структуры:

· Штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур

· Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности

· Результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации

· Линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав

· Сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям

4. Линейно-функциональная. Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.

Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:

· Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции

· Хорошо подходят для управления небольшими организациями

· Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством

· Подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы

· Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций

· Высокая централизация оперативного управления

· Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)

· Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации)

· Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)

5. Дивизиональная. В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. Структуризация организации может происходить:

- по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)

- по ориентации на потребителя (потребительская специализация)

- по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.

В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:

а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)

б) административных связей (координация и контроль)

в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда)

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:

· Тесная связь с рынком, потребителем

· Возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды

· Повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление

б) Гибкие организационные структуры

1. Проектная. В системе управления проект - это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).

2. Матричная. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно - исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.

3. Программно-целевая. Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.

4. Адхократическая (специальная)

Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.

Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.

5. Фрагментарная. Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.

6. Бригадная

Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура:

- автономная работа

- самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали

- смена жестких связей гибкими

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников других

функциональных подразделений

Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:

* распределение персонала по бригадам (10-15 чел.)

* назначение руководителя исходя из характера работы

* организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности

* приведение персонала к состоянию универсальности

* организация сочетания коллективной и общей ответственности

* стимулирование экономически выгодного сотрудничества

* организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами

3. Современные тенденции развития организационных структур управления

Современные тенденции в развитии организационных структур управлении. На сегодняшний день существует ряд тенденций в развитии организационных структур управления.

Первая тенденция может быть охарактеризована как стремление к созданию «горизонтальной» структуры, которая предусматривает, что координация деятельности подразделений существенно влияет на эффективность предприятия. Основными чертами такой структуры являются:

тенденция к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика;

минимальное число уровней иерархии с выделением самостоятельных комплексных групп, способных решать любые задачи заказчика;

наличие мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать текущие задачи управления и дает возможность менеджерам сосредоточиться на главных задачах;

изменение критериев оценки работы менеджеров;

инициаторы более ценные чем исполнители.

Вторая тенденция - это стремление к подвижной, гибкой структуры. Ее характеристики следующие:

новейшие информационные и коммуникационные технологии;

максимальная адаптация к изменениям внешней среды, и быстрая реакция на эти изменения;

максимальная гибкость структуры;

способность к самореорганизации;

гибкие формы конкуренции, где преобладает кооперация и сотрудничество.

Стоит отметить, что новые информационные технологии существенно меняют понятия организационной структуры, как четкой системы разделения труда, ответственности и полномочий, формальных процедур власти и контроля. Эти изменения с одной стороны увеличивают свободу, а с другой стороны усиливают функции «мягкого», но всестороннего контроля. Управления превращается в тотальный, но более тонкий механизм.

Таким образом, организационная структура является важным механизмом управления проектом. Она позволяет реализовывать все функции и процессы, необходимые для достижения целей проекта. Организационная структура является основой формирования и организации деятельности команды проекта.

В современных условиях любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней задач. В условиях не кризисной экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятие организационной структуры людьми. В таблице представлены современные тенденции в области совершенствования организационных структур.



Тенденции совершенствования организационных структур

Тенденции	Характеристика
1. Переход от формальных к неформальным органическим системам управления	1. Софтизация экономики 2. Автоматизация производства 3. Нацеленность работника на реализацию своих способностей
2. Развитие экономической самостоятельности и ответственности организации	1. Создание центров прибыли (бизнес-центров) 2. Максимальная степень удовлетворения потребностей рынка
3. Сильная кадровая политика	1. Гарантированная занятость 2. Уважение личности 3. Обеспечение единого статуса всех работников
4. Ориентация на человека	1. Раскрепощение творческой энергии человека 2. Предоставление возможности проявить инициативу, предприимчивость, самостоятельность
5. Формирование высокоэффективных внутрифирменных связей	1. Развитие информационных технологий 2. Совершенствование горизонтальных связей внутри организации

В кризисной экономике изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Обязательно ставятся и достигаются цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. На практике это означает привлечение все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем предприятия. Оценка деятельности организационной структуры производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений, использование информационной технологии.

На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.

Основные инструменты формирования организационных структур предприятий:

анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;

синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия;

создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по признакам:

вид деятельности (снабжение, производство, реализация, персонал, финансы, инфраструктура, администрация);

функция управления (планирование, организация, учет, анализ, контроль, регулирование);

вид продукции (продукт А, продукт Б; проект А, проект Б) ;

стадии производственного процесса (исследования, разработки, опытные образцы, производство, модернизация, сервисное обслуживание, утилизация);

иерархический уровень (предприятие, производство, цех, участок, рабочее место);

территориальное расположение (регион А, регион Б).

Дифференциация задач по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегирования полномочий и ответственности.

Итак: Организация - управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования. Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия.

Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством. Построение управленческой структуры организации - это важная составная часть общей функции управления - организации, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.

Все организационные структуры укрупненно делятся на два вида: бюрократические организационные структуры и адаптивные (или органические) организационные структуры.

Бюрократические (иерархические) структуры - характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Адаптивные (органические) структуры в отличие от бюрократических структур могут быстро реагировать на происходящие изменения.

Наиболее известны следующие типы структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях - это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене - на уровне бригады - применяется линейная, в среднем же - на уровне цеха - функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.



Заключение

Организационная структура управления любым предприятием представляет собой состав подразделений аппарата управления, отношения и связи между ними в ходе выполнения процессов управления. При этом различают следующие отношения:

отношения руководства, при которых вышестоящее звено отдает распоряжение нижестоящему звену;

отношения соисполнительства, при которых звенья совместно участвуют в выполнении управленческих функций, обмениваясь или передавая информацию;

отношения обслуживания, при которых одно звено представляет результаты своей деятельности другому звену, которое использует их в своей работе.

Характер отношения между звеньями определяется их правами и ответственностью за выполнение установленных функций или нарушение требований.

Объем прав и мера ответственности должностного лица или органа управления должны устанавливаться в зависимости от той роли, которая им предназначена в достижении целей системы. Произвольное толкование своих прав, обязанностей и ответственности имеет для организации отрицательные последствия и приводит к затруднениям в достижении поставленных целей и потерям в системе.

На структуру управления оказывают влияние две группы факторов: производственного и управленческого характера. Некоторые из них воздействуют на нее прямо, непосредственно. Это производственная структура, трудоемкость и сложность управленческих работ, требования рынка, принципы формирования структуры управления. Другие оказывают косвенное влияние. К таким факторам относятся сложность конструкции изделия, уровень специализации производства и другие.

Если характер и направление влияние факторов установить в большинстве случаев нетрудно, то механизм их взаимодействия на организационную структуру часто неясен.

Сложно бывает установить силу воздействия факторов, тем более, что она проявляется по-разному в разных условиях. Поэтому необходимы специальные исследования по выявлению наиболее существенных факторов при определении направлений совершенствования организационных структур.



Список литературы

1. Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

2. Источник: Шинкевич О.К.. Курс лекций по дисциплине Основы менеджмента. 2008.

3. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук. СПб: Союз, 2004.

4. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. М.: Международные отношения, 2005.

5. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2006.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. С. Жильцова; под ред. Ю. Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2004.

7. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. 2-е изд., доп. М.: ИПКгосслужбы, 2005.

8. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. СПб: Питер, 2006.

9. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. М.: Инфра-М, 2006.

10. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. М.: Инфра-М, 2005.

11. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2007.

12. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман. М.: Дело, 2005.

13. Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. М., 2004.

14. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. М.: Центр, 2004.

15. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2006.

16. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2005.

17. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2006.



Приложение № 1



Приложение № 2



Приложение № 3



Приложение № 4



Приложение № 5



Приложение № 6



Приложение № 7



Приложение № 8



Приложение № 9



Приложение № 10



Приложение № 11

Размещено на Allbest.ru