Организационная структура и бизнес процессы компании

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

На любом производстве невозможно представить себе ситуацию, когда главный инженер находится в подчинении у бухгалтера, а руководители различных отделов - универсальные солдаты. Именно поэтому так важна организационная структура предприятия, которая помогает поддерживать порядок в фирме. Под организационной структурой компании подразумевается определенная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре. Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена. Иначе говоря, организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании. Почему организационная структура является обязательной для разработки?

· Четкое понимание того, в каком направлении движется предприятие, дает именно организационная структура. Управление организацией просто невозможно без этого элемента. Предельно простая для понимания организационная структура предприятия является инструментом, который поможет поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия.

· Организационная структура является связующим звеном для тех, кто в нее входит. Люди в ее составе представляют собой группу, которая имеет свои отличительные черты.

· Формирование организационной структуры неизбежно. Любая компания априори подразумевает какую-то структуру.

1. Организационная структура

Ветви делегирования (иерархия подчинения). Основной элемент организационной структуры - иерархия подчинения, иначе говоря, «вертикаль власти», следующая от руководителя компании (допустим, от Генерального Директора) до непосредственных исполнителей задач и поручений (основные сотрудники). Такая иерархия позволяет понять, кто и кому подчиняется в конкретной фирме.

Предельный объем ответственности (область контроля). Данный компонент отражает число сотрудников, которыми способен эффективно руководить менеджер. При этом чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Централизация власти. Этот компонент подразумевает ответ на вопрос, кто принимает решения в компании. При наличии нескольких центров власти организационную структуру можно считать децентрализованной, если центр один - централизованной. Специализация (разделение труда). Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. Если в компании высокая специализация, то работники имеют возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле и выполнять конкретные задачи. Это позволяет повысить качество товаров и услуг, а также производительность самих сотрудников. При низкой степени специализации персонал должен выполнять широкий спектр задач.

Формализация. Данный элемент является определяющим для структуры деятельности фирмы, как и специализация. Однако есть одно важное отличие, которое заключается в том, что этот компонент отражает степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами. Формальная организационная структура управления предприятием направлена на отделение человека от той должности, которую он занимает. То есть должность воспринимается остальными работниками одинаково вне зависимости от того, кто именно ее занимает. При неформальной организационной структуре особое внимание обращают именно на личность. Это позволяет личности (человеку) развить собственные навыки и параллельно вкладывать новое содержание в ту должность, на которой он занят.

Департментализация. Это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. При наличии жесткой департаментализации группы почти не пересекаются в работе друг с другом. Если на предприятии свободная департаментализация, то сотрудники из разных групп могут легко взаимодействовать друг с другом и при необходимости помогать. Стоит заметить, что очень часто вид департаментализации (иначе говоря, тот признак, на основе которого рабочий коллектив подразделяется на самостоятельные группы) является определяющим элементом характера всей организационной структуры компании. Например, если персонал разделен на основе функций (продажи, реклама и т.д.), то можно говорит о том, что данная фирма имеет функциональную организационную структуру.

2. Производственная структура предприятия и ее совершенствование

Основные типы организационных структур, их плюсы и минусы можно выделить несколько основных организационных структур предприятия. Зная эти функции, крайне важно правильно определить, какая из них подойдет именно вашему бизнесу.

1. Линейная организационная структура. Данный вид организационный структуры самый простой и представляет собой некую цепочку инстанций. Отлично подойдет для маленьких компаний (небольшая бухгалтерская фирма или адвокатская контора, например).

Рис. 1

Плюсы:

- Данный вид организационной структуры является самым простым.

- Благодаря жесткому управлению формируется жесткая дисциплина.

- Ясная структура власти и ответственности.

- Благодаря быстрым решениям совершаются быстрые и эффективные действия.

- Перспективы карьерного роста у тех сотрудников, которые качественно выполняют свою работу.

- Благодаря единоличному контролю руководитель может быть гибким в некоторых ситуациях.

Минусы:

- Есть возможность оказывать влияние на начальника отдела.

- Наличие проблемы - отсутствие специализации.

- Вероятность перегруженности начальника отдела.

- Единоличное принятие решений.

- Строгое движение коммуникаций сверху вниз.

- Единоличный начальник может неверно пользоваться данной ему властью (например, для извлечения собственной выгоды).

2. Линейно-штабная организация. Данная организационная структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые на самом деле не имеют права принимать решения. Их основная задача заключается в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении его управленческих функций. Кроме того, решения при такой организационной структуре принимаются медленно.

Рис. 2

Сильные стороны:

- Быстрое выполнение задач со стороны сотрудников.

- Концентрация руководителей на определенной задаче.

- Помогает работникам брать на себя ответственность и специализироваться на конкретных функциях.

- У сотрудников есть ощущение ценности, собственного вклада.

- В случае возникновения изменений организационной структуры риск сопротивления сведен к минимуму.

Слабые стороны:

- Вероятность путаницы среди работников.

- Отсутствие у сотрудников достаточных знаний для ориентирования на результат.

- Многоуровневая иерархия.

- Расхождение во мнениях у специалистов может замедлить работу.

- Из-за начальников подразделений данная организационная структура более дорогостоящая, нежели линейная.

- Долгое принятие решений.

3. Функциональная организационная структура. Основная характеристика организационной структуры этого типа - классификация людей согласно функции, которую они выполняют в рамках своей профессиональной деятельности.

Рис. 3

Достоинства:

Высокоспециализированная структура.

Ясность в порядке подчинения.

Четкость ответственности.

Высокая скорость и эффективность.

Нет необходимости дублировать работу.

Одинаковая степень важности всех функций.

Недостатки:

Наличие барьеров в коммуникационном процессе.

Внимание сконцентрировано на людях, а не на компании.

Единолично принятые решения не всегда эффективны и хороши для предприятия.

Нет командной работы между подразделениями или отдельными единицами.

В процессе роста организации все труднее контролировать действия внутри нее.

В связи с разделенными функциями работники иногда не знают, что происходит у их коллег.

4. Дивизиональная организационная структура. Основная специфика - наличие разных подразделений в компании. Сотрудники группируются на основе географического положения, рынков и продуктов.

Рис. 4

Основная специфика - наличие разных подразделений в компании. Сотрудники группируются на основе географического положения, рынков и продуктов.

5. Продуктовая (товарная) структура. Такой вид организационной структуры основан на выстраивании работы вокруг разных продуктов. Например, если компания занимается производством четырех видов товара, то и подразделений будет четыре. Такая организационная структура отлично подходит для магазинов, которые реализуют большой ассортимент продукции в розницу.

Рис. 5

Сильные стороны:

Можно легко закрыть неработающие структурные единицы.

Каждая единица может быть отдельным структурным подразделением. Решения принимаются быстро и легко.

Те лица, которые принимают решения, независимы.

Высокая производительность и эффективность.

В зависимости от возникающих проблем отдельные продукты привлекают отдельное внимание.

Слабые стороны:

В связи с тем, что все структурные единицы работают самостоятельно, организационные цели нельзя достичь.

Наличие нездоровой конкуренции между внутренними подразделениями. Отсутствие равнозначности единиц.

Наличие большого количества уровней организации мешает развиваться бизнесу.

Сильные отличия в стоимости маркетинга отдельных продуктов.

6. Рыночная структура. В рамках этой организационной структуры сотрудников группируют на основе рынка, на котором фирма осуществляет свою деятельность. Компания может работать на пяти различных рынках и каждый из них - отдельное подразделение.

Рис. 6

Плюсы:

Возможность общения сотрудников и клиентов на одном языке.

Доступность для потребителей.

Возможность изолированного решения проблем на конкретном рынке. Своевременное выполнение задач.

Специализация сотрудников на конкретном рынке.

Возможность вывода новых продуктов на специализированные рынки.

Минусы:

Вероятность острой конкуренции среди работников.

Возможность образования конфликтных ситуаций при принятии решений. Производительность и эффективность трудно поддаются определению.

Все рынки могут рассматриваться как неравные

Возможность отсутствия связи между руководством и работниками. Вероятность неправильного использования полномочий сотрудниками.

7. Географическая структура.

Рис. 7

Если компания крупная и имеет дочерние предприятия в разных местах, то и организационная структура основана на зонах, где расположены филиалы.

Достоинства:

Наличие налаженных коммуникаций между работниками в одном и том же месте.

Способность местных сотрудников приспособиться к местным культурным и географическим особенностям.

Наличие отчетности по функционированию отдельных рынков.

Хорошее восприятие со стороны клиентов благодаря тому, что местные менеджеры говорят на их языке.

Взвешенные решения.

Возможность ввода новой продукции или модификации прежней, которая будет удовлетворять потребности в рамках конкретной области.

Недостатки:

Вероятность возникновения нездоровой конкуренции между различными географическими зонами.

Различие в этике и принципах компании в зависимости от региона.

Вероятность плохой коммуникации среди работников, находящихся в разных регионах.

На отслеживание работы и прибыли всех филиалов компании тратится большое количество времени.

Наличие вероятности того, что отношения между работниками разных географических зон (регионов) не сложатся.

8. Матричная организационная структура. Данная организационная структура представляет собой комбинацию функциональной и продуктовой. Здесь объединены их сильные стороны, что способствует высокой эффективности. Однако данная структура является самой сложной из всех видов. Основная особенность заключается в подчинении работников сразу нескольким одноуровневым начальникам. Есть функциональная матрица. В рамках такой структуры управленцы отслеживают функциональные аспекты проекта и их изменения. Но при этом власть у менеджеров ограничена, управляющим ресурсами и самим проектом остается руководитель подразделения.

Рис. 8

Сильные стороны:

Отсутствие временной работы.

Управляющим проектом остается руководитель подразделения.

Если что-то идет не так, вся ответственность ложится на руководителя.

От количества общения управляющего с подчиненными зависит успех проекта. Принятием решений занимается руководитель подразделения.

Проектный менеджер имеет возможность влиять на ситуацию, не будучи сам подконтрольным.

Слабые стороны:

У сотрудников может возникнуть апатичное настроение.

Отсутствие полной власти у менеджера проекта.

Проектный менеджер не может представить отчет о работе.

В связи с отсутствием контроля производительность сотрудников может быть снижена.

Проектный менеджер не может контролировать рабочую нагрузку и определять приоритетные задачи.

Также существует проектная матрица. Здесь основная ответственность возлагается на проектного менеджера, а руководитель подразделения только распределяет ресурсы и дает рекомендации.

3. Факторы, которые влияют на выбор организационной структуры предприятия

Основная задача организационной структуры - выстроить максимально эффективную работу в рамках конкретного предприятия. Поэтому выбирать ее следует с учетом факторов, влияющих на централизацию и децентрализацию в рамках делегирования власти.

- Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из главных факторов для централизации организационной структуры - рост затрат.

- Оперативность применения полномочий. Чтобы быстро решать производственные вопросы, нужно создать делегированную вертикальную власть сверху вниз в рамках организационной структуры. Это позволит обеспечить сохранность способности компании к оперативным реагированиям на изменения (внешние и внутренние).

- Необходимая степень координации в работе. Чтобы обеспечить бесперебойные и эффективные действия в рамках организационной структуры между отделами менеджмента или в одном из них, нужно сосредоточить все полномочия в целях согласования шагов и будущих решений в руках одного вышестоящего руководителя.

- Уровень квалификации работников и доверие к ним. Если в организации трудятся высококвалифицированные кадры, то делегирование полномочий более распространено, что приводит к децентрализации.

- Места выполнения работы. Если организационная структура централизована, то особенная роль принадлежит масштабу производства и географическому распределению деятельности. Данные параметры оказывают влияние на концентрацию власти и ее целесообразность. При различном росте и расширении компании имеет место быть увеличение роли централизации структуры фирмы на уровне топ-менеджмента. Таким образом, чем больше масштаб предприятия и его подразделений, тем выше централизация и наоборот.

- Возможности контроля над подчиненными. Руководитель не может снять с себя ответственность, даже если он перекладывает ее часть на подчиненных. Несмотря на возможность передачи ряда своих функций сотрудникам, остается определенная система контроля их работы, но если существует хорошая обратная связь, то это ведет к децентрализации властных полномочий.

- Характер руководителя. Если организационная структура централизована, то личные качества руководителя могут влиять на систему и стиль руководства в целом. Например, если начальник по натуре деспот, то и стиль будет соответствующим, что приведет к негативному настроению среди сотрудников.

- Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерных технологий и развитых сетей внешней и внутренней связи является причиной роста централизации и определенным образом влияет на руководящую политику в целом.

- Внешние факторы. Внешняя среда оказывает большое влияние на формирование организационной структуры. Речь идет о законодательной базе, экономической системе, о социальном статусе сотрудников вне фирмы. Все это напрямую или опосредованно оказывает влияние на централизацию и децентрализацию в рамках системы руководства.

- Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Эти показатели, в случае роста, приводят к снижению централизации управления.

4. Бизнес процессы компании

департаментализация организационный бизнес

Бизнес-процесс (процесс) -- это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению, который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.

В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда -- на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса. Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы -- получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат -- никак не связан с увеличением объема продаж компании.

Рис. 9. Управленческий конфликт между отделами закупа и продаж

Преимущества процессного подхода перед функциональным.

Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов -- основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы -- это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие -- процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы, это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.

Каждый бизнес-процесс имеет:

· свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;

· владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;

· ресурсы;

· систему контроля качества и исправления ошибок;

· систему показателей процесса.

Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности. Поток создания ценности удобно представлять графически -- в виде карты бизнес-процессов. На рисунке ниже изображена карта бизнес-процессов компании. Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.

Рис. 10. Карта бизнес-процессов

Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами.

Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2015. В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2015 становится важным конкурентным преимуществом.

Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.

Разработка бизнес-процессов.

Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов. Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.

Описывать бизнес-процесс рекомендуется методом последовательных приближений. После завершения описания бизнес-процесса рекомендуется провести работу по его улучшению (повторить цикл действий до получения приемлемого результата).

В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:

· Стандартные формы бизнес-процесса,

· Карта бизнес-процесса,

· Маршруты бизнес-процесса,

· Матрицы бизнес-процесса,

· Блок-схемы бизнес-процесса,

· Описание стыков бизнес-процесса,

· Вспомогательные описания бизнес-процесса,

· Развернутое описание бизнес-процесса,

· Документирование бизнес-процесса,

· Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса,

· Регламент выполнения бизнес-процесса.

Рассмотрим подробнее каждый этап.

1. Стандартные формы описания бизнес-процесса.

Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.

2. Карта бизнес-процесса.

Карта бизнес-процесса -- графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки -- это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.

На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:

· Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?

· Кому передается этот документ?

· Что этому предшествует?

· Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?

· Кто выдает задание для запуска процесса?

Рекомендация:

При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов W:

· Who? (Кто совершает данную операцию?)

· Why? (Почему или зачем выполняется эта операция?)

· What? (Что представляет собой эта операция?

· When? (Когда нужно проводить данную операцию?)

· Where? (Где производится операция?)

и один вопрос H:

· How? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).

Если карта получается слишком сложной -- это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.

3. Маршруты бизнес-процесса.

В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса -- движение материалов, людей, денежных и информационных потоков. Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.

4. Матрицы бизнес-процесса.

Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.

Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.

5. Составление блок-схемы бизнес-процессаю

Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:

· Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?

· Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?

· Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?

· Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?

6. Описание стыков бизнес-процессов.

Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.

Рекомендация.

Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.

Затем составьте аналогичное описание входов.

7. Вспомогательные описания бизнес-процессов.

В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики. Две последние удобно использовать для процессов управления проектами.

8. Развернутое описание бизнес-процессов.

Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:

· полное наименование бизнес-процесса;

· код бизнес-процесса;

· определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;

· цель бизнес-процесса;

· владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;

· руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;

· нормативы бизнес-процесса;

· входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);

· выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);

· ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;

· бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков -- источники входов;

· бизнес-процессы потребителей -- пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;

· измеряемые параметры процесса;

· показатели результативности процесса.

9. Документирование бизнес-процесса.

Бизнес-процессы, входящие в систему СМК, подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.

10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса.

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:

· качество;

· время выполнения;

· количество;

· издержки.

Кроме того, принято выделять особые группы -- группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.

Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.

Группа требований включает в себя:

· человеческие ресурсы;

· инфраструктура;

· условия производственной среды.

Группа обеспечения желаемого протекания процесса:

· информация;

· инструкции по выполнению работ;

· время.

Группа рекомендаций:

· финансы;

· логистика;

· поставщики;

· партнеры и т.д.

11. Регламент выполнения бизнес-процесса.

Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.

В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:

· определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;

· анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;

· анализ результативности корректирующих мероприятий;

· формирование отчетности для вышестоящего руководства.

Разработка и описание бизнес-процессов -- первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди -- постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий.

Заключение

Организационная структура должна оптимальным образом поддерживать эффективное выполнение бизнес-процессов и достижение стратегических целей организации.

Это достигается за счет:

· Оптимального распределения ответственности между организационными единицами за выполняемые бизнес-процессы;

· Установления оптимальной подчиненности организационных единиц и предоставления им необходимых полномочий;

· Установления оптимальных взаимодействий между организационными единицами;

· Определения оптимального количества персонала для каждой организационной единицы;

· Прочих мероприятий по организационному проектированию.

Размещено на Allbest.ru