Разработка проекта выпуска новой продукции - поворотно-лопастных насосных агрегатов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Этап 1. Выбор научно-промышленного предприятия и разработка его концептуальной модели 4
• Этап 2. Разработка модели основного бизнес-процесса создания инновационного продукта выбранного НПП (модель As To Be)
• Этап 3. Разработка бизнес-плана создания инновационного продукта
• Этап 4. Управление инновационным проектом средствами Microsoft Project
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Целью исследования является разработка проекта выпуска новой продукции - поворотно-лопастных насосных агрегатов, как основы развития производственного предприятия ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» на рынке.
• Задачи исследования:
• - рассмотреть деятельность предприятия ОАО «НПО «ГИДРОМАШ»;
• - провести анализ инновационного потенциала предприятия ОАО «НПО «ГИДРОМАШ»;
• - разработать стратегию развития предприятия;
• - разработать проект и оценить его экономическую эффективность.
• Объектом исследования выступает ОАО «НПО «ГИДРОМАШ».
• Предметом исследования выступает разработка бизнес-плана.
• Методологическую основу исследования составили методы прогнозирования, финансово-экономического и маркетингового анализов, приемы статистического и сравнительного анализа.
• Теоретическую базу работы составили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам разработки бизнес - планирования предприятий в рыночной экономике и планирования их деятельности.
• Этап 1. Выбор научно-промышленного предприятия и разработка его концептуальной модели
• Объект рассмотрения - ОАО «НПО «ГИДРОМАШ».
• Предмет рассмотрения - основная хозяйственная деятельность объекта, направленная на создание и вывод на рынок инновационного продукта.
• Цель работы - разработать концептуальную (семантическую) модель НПП как потенциального объекта автоматизации с точки зрения руководителя бизнеса - директора по инновациям.
• 1. Направления деятельности предприятия
• Открытое акционерное общество «Научно-производственное объединение гидравлических машин» - ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» - производственное предприятие, проектирующее, изготавливающее и поставляющее насосные агрегаты различного назначения для отраслей промышленности, энергетики и оборонной промышленности.
• Организационно правовая форма: Открытое Акционерное Общество.
• Форма собственности частная, основной держатель акций Таран Эдуард Анатольевич.
• Расположено предприятие в г. Москве ул. 2-ая Мытищинская.
• Занимаемая площадь 2500 м2.
• 2.Организационная структура
• Внутренняя среда ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» представляет собой взаимодействие между собой человеческих, финансовых, материальных, технологических и информационных ресурсов, направленных на достижение главной цели ОАО «НПО «ГИДРОМАШ».
• Назначение человеческих ресурсов - это управление и производство продукции. Системы автоматизированного проектирования, управления и планирования внедрены на всех участках производства и позволяют быстро и без задержек обрабатывать заказы. Качество продукции гарантируется высоким уровнем профессионализма сотрудников, многоступенчатой системой контроля и подтверждено сертификационной документацией.
• Финансовые ресурсы используется для оснащения материальной базы, для внедрения новых технологий, для оплаты труда сотрудников, для закупки комплектующих.
• Материальные ресурсы - это сырье и комплектующие.
• Технология - это способ производства продукции ОАО «НПО «ГИДРОМАШ».
• Информация необходима ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» чтобы знать, для кого продавать, по каким ценам продавать, ситуацию на рынке, что производят и продают конкуренты, какие поставщики и т.д. ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» ежемесячно проводит маркетинговые исследования, анализ конкурентов и положения дел в отрасли.
• Совокупность связей производственных процессов предприятия - цехов, служб, участвующих в процессе производства, образуют структуру производства.
• Производственная структура ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» включает:
• Основные цеха: цех №1 производство и сборка оборудования, сварочный пост, акустическая камера, испытательный стенд.
• Вспомогательные цеха: цех №2 инструментальный, транспортные боксы, покрасочные и сушильные камеры. Насосные агрегаты для перекачивания жидкостей.
• Обслуживающее производство также играет важную роль на предприятии. К нему относятся складское и транспортное хозяйство. Сырье в основные цеха поступает со склада хранения сырья. Продукция, изготовленная в цехах, доставляется на склад готовой продукции. Перевозки грузов осуществляет транспортное хозяйство.

• Рисунок 1 - Производственная структура предприятия ОАО «НПО «ГИДРОМАШ»
• инновационный продукт выпуск управление
• Производственная структура предприятия представлена по смешанному типу: предметно-технологическому. Согласно схеме, представленной на рис. 1, в состав предприятия ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» входят основное, вспомогательное и обслуживающие производства. Данная структура характеризуется наличием на одном предприятии цехов, организованных и по предметному, и по технологическому принципу. Смешанная производственная структура предприятия имеет ряд преимуществ:
• обеспечивает уменьшение объемов внутрицеховых перевозок;
• сокращается длительность производственного цикла изготовления продукции;
• улучшаются условия труда;
• обеспечивает высокий уровень загрузки оборудования;
• происходит рост производительности и снижение себестоимости продукции.
• Производственная структура предприятия ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» в достаточной степени учитывает как характер и виды выпускаемой продукции, так и технологию ее изготовления, масштабы производства, принципы специализации и кооперирования подразделений. Это позволяет минимизировать внутрипроизводственные транспортные маршруты, затраты времени на подготовительно-заготовительные работы и продвижение предметов труда и готовой продукции. Таким образом, производственную структуру ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» можно охарактеризовать как рациональную.
• Совершенствование производственной структуры должно идти по пути расширения предметной и смешанной специализации, организации участков и цехов при высокой загрузке оборудования, централизации вспомогательных подразделений предприятия.
• Цель управления предприятием ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» - обеспечение его эффективной работы, использование потенциальных возможностей с максимальной отдачей для предприятия и общества в целом. Таким образом, основными целями управления ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» являются:
• - создание и осуществление единой стратегии развития предприятия для его успешного функционирования на рынке;
• - развитие сотрудничества предприятия с партнерами и клиентами в области деятельности предприятия;
• - формирование и поддержание репутации ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» как надежного и добросовестного партнера.
• Главные задачи, которые должны решаться при управлении предприятием:
• - удовлетворение потребностей заказчиков в продукции в минимальные сроки;
• - оптимальное соотношение цены и качества выполняемых услуг и производимой продукции;
• - координация деятельности подразделений и работников предприятия таким образом, чтобы обеспечить максимальную отдачу способностей, знаний, умений каждого работника;
• - обеспечение согласованности действий подразделений в достижении общих целей, стоящих перед предприятием ОАО «НПО «ГИДРОМАШ»;
• - определение приоритетных направлений, разработка проектов и осуществление текущего контроля за реализацией поставленных целей;
• - контроль за приведением в исполнение намеченных приоритетных целей;
• - мотивация труда работников и руководства.
• Функции системы управления ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» содержат в себе методы решения задач для достижения поставленных целей: это в частности осуществление контроля и координирования деятельности отдельных работников, внедрение нематериальных стимулов для работников и т.д.
• Организационная структура ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» представленная на рис. 2, представляет собой развитую схему с вертикальными и горизонтальными связями.
• Оперативное управление деятельностью общества осуществляет Генеральный директор, организацию работы по производственной деятельности проводит главный инженер.
• Производство продукции осуществляется непосредственно в цехах рабочими под руководством начальника производства.
• Организационно-техническую подготовку производства проводят инженер-технолог и инженер-конструктор.
• Решение финансовых вопросов на предприятии является обязанностью главного бухгалтера, заместителя главного бухгалтера, бухгалтера.
• Работа с персоналом предприятия осуществляется отделом кадров, охрана - службой охраны предприятия.
• Рисунок 2 Организационная структура управления ОАО «НПО «ГИДРОМАШ»
• Реализацией продукции занимаются по сбыту и МТС, которые осуществляют свою деятельность под руководством начальника отдела сбыта.
• На данном предприятии организационная структура является линейно-функциональной. При такой структуре линейные звенья управления призваны командовать, функциональные - консультировать, помогать при разработке конкретных вопросов. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства. При этом линейные руководители освобождаются от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб.
• Разделение функций аппарата управления происходит в соответствии с должностными инструкциями работников и Уставом общества. Целесообразно представить разделение функций управления в виде таблицы (табл. 1).
• Таблица 1
• Функции управленческого персонала на ОАО «НПО «ГИДРОМАШ»

Должность	Выполняемые функции
Исполнительный директор	Руководство текущей деятельностью общества, действует без доверенности от имени ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» представляет его интересы, совершает сделки от имени общества в пределах, установленных законодательством Российской Федерации, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия, открывает расчётные и иные счета. Координация действий специалистов по планированию, утверждение планов, подготовка организационно-распорядительной документации, частичное выполнение секретарских функций
Главный бухгалтер	Основная функция - учет и анализ хозяйственной деятельности; текущий контроль за ведением бухгалтерской, финансовой и иной отчетности предприятия, за выполнением обязательств предприятия, а также за движением материальных и нематериальных активов
Начальник производства	Осуществление функций объемно-календарного планирования на месте; контроль за соблюдением технологии производства; соблюдением правил техники безопасности, разработка производственных норм и нормативов
Главный инженер	Разработка и совершенствование технологии производства продукции, постановка и решение задач по обеспечению предприятия современными компьютерными разработками в области управления и производства
Начальник отдела кадров	Обеспечение производства рабочей силой, расчет показателей численности, разработка мероприятий по стимулированию работников, составление должностных инструкций работников и т.д.
Начальник отдела сбыта	Осуществляет координацию и контроль за деятельностью сбытовых подразделений, участвует в объемно-календарном планировании объемов производства, решает задачи материально-технического обеспечения производства
Дежурный администратор	Осуществляет контроль за деятельностью обслуживающих производств

• Таким образом, наиболее «загружен» исполнительный директор, который ввиду отсутствия специализированных отделов и служб (к примеру, планового отдела) вынужден совмещать в своей работе множество функций. Или, например, начальник цеха помимо контроля за производственной деятельностью выполняет также функции техника безопасности и специалиста по планированию. Несмотря на то, что совмещение функций на малых и средних предприятиях является эффективным и необходимым, это не всегда положительно сказывается на результатах деятельности предприятия. Аппарат управления подвержен большой перегрузке информацией, множественным контактам с подчиненными и партнерами, а это, в свою очередь, может привести к неэффективному выполнению большого количества функций.
• По итогам анализа системы управления ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» можно выделить некоторые положительные моменты: согласованность действий исполнителей, соблюдение принципа единоначалия; оперативность в принятии решений; небольшое количество уровней управления (3 уровня иерархии).
• К недостаткам системы управления предприятием можно отнести:
• - недостаточную четкость распределения управленческих функций;
• - высокие требования к управленческим работникам (знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными им работниками, что в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемых ими подразделений и возможности руководителей по эффективному управлению ими);
• - высокую информационную нагрузку на аппарат управления. При такой структуре взаимодействие между подразделениями достаточно слабое. Также такая структура не обладает достаточной гибкостью по отношению к окружающей среде.
• 3.Анализ инновационного потенциала предприятия
• Одним из показателей, характеризующих инновационный потенциал предприятия, является его платежеспособность возможность наличными денежными ресурсами погашать свои платежные обязательства или финансировать свою деятельность. Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность.
• Д>М+Н
• Д = денежные средства+краткоср.фин.вложения+деб. задолженность (менее 1 года)
• М = краткосрочные кредиты и займы
• Н = кредиторская задолженность
• Таблица 2

2014	2015	2016
32805+97+89666 < 23000 +306959	18621+1976+122827 < 23000+409264	4778+1973+173100>23000+591326

• Вывод: предприятие на начало и конец года неплатежеспособно, т.е. денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности (менее 1 года) не хватает на покрытие краткосрочных обязательств.
• Таблица 3
• Динамика финансовых коэффициентов

Коэффициенты (формула)	Норм. знач.	2014	2015	2016	Отклонение
		От норм.	От пред.
		уровня	периода
Кавтономии = III / ВБ	> 0.5	0,09	0,16	0,06	-0,44	-0,03
Ксоотн собств и заемн =	<1	0,35	0,74	0,24	-0,76	-0,11
(кред долг+ кред кратк) / III
Кобеспеченности запасов и затрат собств оборотными средствами =	>0.1	0,06	0.45	0,47	-0,37	0,41
(III-I) / запасы (210)
Кманевренности = (III-I) / III	>0.5	0.1	0.16	0,2	0,3	0,1
Кфинансирования	>1	35,2	45,32	36,5	35,5	1,3

• Вывод по таблице:
• Коэффициент маневренности функционирующего капитала показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах. Он не соответствует нормативному значению на начало и конец года, следовательно, нужно увеличивать собственные оборотные средства за счет привлечения долгосрочных займов. Коэффициент автономии также не соответствует нормативному значению - это означает, что удельный вес собственных оборотных средств в общей сумме источников финансирования недостаточен. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств имеет тенденцию к снижению. Он показывает, сколько заемных средств привлекло в 1 рубль вложенных в активах средств. Коэффициент финансирования увеличился во много раз и показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных, а какая за счет заемных средств.
• Наряду с абсолютными показателями для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия рассчитывают также и относительные показатели - коэффициенты ликвидности, представляющие интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов. Коэффициент абсолютной ликвидности представляет интерес для поставщиков, коэффициент быстрой ликвидности - для банков, коэффициент текущей ликвидности - для инвесторов.
• -Коэффициент абсолютной ликвидности определяется отношением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Его уровень показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности в ближайшее время. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов.
• -Коэффициент срочной ликвидности - это отношение денежных средств, краткосрочный финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности к сумме краткосрочных финансовых обязательств , показывает какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за денежных счет средств, поступлений по расчетам.
• -Коэффициент текущей ликвидности - это отношение всей суммы оборотных активов к сумме краткосрочных обязательств, показывает какую часть средств по кредитам и расчетам можно погасить мобилизовав все оборотные средства.
• Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидности оборотных активов, кроме наличности. Чем больше величина этого запаса, тем больше уверенность кредиторов, что долги будут погашены.
• Таблица 4
• Показатели ликвидности

Коэффициенты (формула)	Норм. знач.	2014	2015	2016	Отклонения
					От нормы	От пред периода
Кобщ ликв=А1+0,5А2+0,3А3 П1+0,5П2+0,3П3	>1	1,05	4,38	3,66	-2,66	2,61
Кабс ликв = ден ср-ва краткоср обяз	0,1-0,3	0,62	0,44	0,54	-0,44	-0,08
Ктек ликв = обор ср-ва краткоср обяз	>2	1,05	1,07	1,25	0,75	0,2
Кср ликв = ден ср+кр фин вл краткоср обяз	0,2-0,4	0,88	0,77	0,66	-0,26	-0,22

• Вывод по таблице:
• Все показатели, кроме коэффициента общей ликвидности, не соответствуют нормативным значениям. В связи с этим мы рассчитываем коэффициент восстановления платежеспособности, который равен:
• Ктек ликв (к.г.) + 6 / 12 (Ктек ликв (к.г.) - Ктек ликв (н.г.)) =1,07+6/12*1,25-1,05=0,64
• Если значение более 1, то предприятие в течение 6 месяцев сможет восстановить свою платежеспособность. Из наших расчетов видно, что в течении 6 месяцев наше предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность.
• Таблица 5
• Динамика и структура прибыли предприятия

Показатели прибыли	2015	2016	Отклонение
	руб.	Уд. вес	руб.	Уд. вес	руб.	Уд. вес
Прибыль ФХД (до налогообложения)	11806	5,01%	17249	6,40%	5443	1,40%
Прибыль от основной деят-ти (от продаж 050)	26337	11,17%	31057	11,53%	4720	0,36%
Чистая прибыль	7929	3,36%	10468	3,89%	2539	0,52%

• Таблица 6
• Анализ показателей рентабельности

Показатели рентабельности	Предыдущий период	Отчетный период	Отклонения
1) Rпродаж= П от продаж Выручка * 100%	5,01	4,38	0,63
2) Rзатрат= П от продаж с/стоим *100%	1,13	1,12	0,01
3) Rдеят-ти= П чистая Среднегод стоим ОС и обор ср-в *100%	11,18	10,33	0,85
4) Rактивов= Пчистая Среднегод стоим активов *100%	4,25	5,26	1,01
5) Rкапитала= Пваловая Среднегод стоим капитала *100%	29,10	35,26	6,16
6) Rобор активов= Пваловая Оборотные активы *100%	15,6	17,50	1,9
7) Rвнеобор активы= Пваловая Внеоборотные активы *100%	25,6	35,6	10,0
8) Rинвестиций= Пваловая Собств кап + Долгосрочные обяз *100%	41,2	39,2	2,0

• По всем показателям, кроме рентабельности продаж и рентабельности затрат, мы видим увеличение. Рентабельность инвестиций увеличилась в 2 раза, рентабельность активов в 3 раза, также наблюдается увеличение рентабельности собственного капитала за счет увеличения нераспределенной прибыли.
• 4. Инновационный портфель
• Ассортимент выпускаемой продукции.
• 1. Центробежные секционные насосные агрегаты. (Используются для подачи жидкости на промышленные объекты)
• 2. Консольные насосные агрегаты (Используются в ЦТП, для подачи воды в жилые дома)
• 3. Погружные насосные агрегаты (Используются для поднятия воды наверх из скважин)
• Этап 2. Разработка модели основного бизнес-процесса создания инновационного продукта выбранного НПП (модель As To Be)
• Цель работы: описать бизнес-процесс создания инновационного продукта на выбранном предприятии в нотации структурно-функционального моделирования сложных систем IDEF0.

• Этап 3. Разработка бизнес-плана создания инновационного продукта
• Цель работы: Разработать бизнес-план производства и вывода на рынок инновационного продукта на основании стандартной методики UNIDO
• Резюме проекта
• Рынок, на котором работает компания ОАО «НПО «Гидромаш», является рынком «Покупателя». ОАО «НПО «Гидромаш» выпускает промышленный товар, который можно классифицировать как «электронасосное оборудование».
• ОАО «НПО «Гидромаш» выбрало стратегию дифференцирования рынка, данная стратегия была выработана на основании анализа производственных и других ресурсов предприятия, в связи с большим производственным потенциалом, воплощение данной стратегии не потребует больших финансовых вливаний. В связи с завышенными ценами на нашу продукцию по сравнению с конкурентами, мы так же будем придерживаться стратегии экономии на издержках.
• Выпускаемая продукция - это электронасосные агрегаты.
• На 2016 год запланирован вывод на рынок нового типа оборудования. С учетом темпа роста в 2016 году производство в натуральном выражении составит 108 единиц.
• Расчет себестоимости на 2014 год: 341415 тыс. руб.
• Расчет прибыли на 2014 год: 256 585 тыс. руб.
• Годовая рентабельность: 21%
• Бизнес план окупится за 1,65 года.
• Описание продукции
• Ассортимент выпускаемой продукции в 2016 г.
• А. Центробежные секционные насосные агрегаты (Используются для подачи жидкости на промышленные объекты)
• Б. Консольные насосные агрегаты (Используются в ЦТП, для подачи воды в жилые дома)
• В. Погружные насосные агрегаты (Используются для поднятия воды наверх из скважин)
• Г. Плунжерные насосные агрегаты
• (используются для закачки пластовых вод при бурении нефтяных скважин)
• Д. Вихревые насосные агрегаты
• (для перекачивания жидкости в резервуары)
• В. Предприятие планирует приступить к производству поворотно-лопастных насосных агрегатов.
• Е. Поворотно-лопастные насосные агрегаты. (используются для охлаждения реактора)
• Рис. 3.Круговая диаграмма изменения ассортимента продукции 2015 и 2016 года.
• Из приведенных выше диаграмм, мы видим, что в 2016г., ассортимент выпускаемой продукции, изменится следующим образом.
• 1.Центробежные насосы: выпуск сократится на 16%
• 2. Консольные насосы: выпуск сократится на 5%
• 3. Погружные насосы: выпуск увеличится на 2%
• 4.Плунжерные насосы: выпуск увеличится на 5%
• 5. Вихревые насосы: выпуск увеличится на 5 %
• 6. Поворотно-лопастные насосы: выйдут на рынок и займут 9% от всего ассортимента продукции.
• Рис. 4.Стадия жизни продукции ОАО НПО «Гидромаш»
• Из рис. 4 жизненного цикла мы видим, что товар из группу В и Г., переживает, пик жизненного цикла и для максимального извлечения прибыли нам необходимо, вложить денежные средства в рекламу, работу с потребителями, повышение качества продукции, расширение послепродажного обслуживания.
• Группу “звёзды”, куда вошел товар под маркой Д, необходимо оберегать и укреплять, используя часть доходов, получаемых от группы товаров “коровы”.

• Рис. 4.Распределение товара ОАО НПО «Гидромаш» по группе на основе матрицы БКГ
• По возможности избавляться от группы товаров “собаки”, под маркой А,Б, или изучать пути их сохранения (например уменьшение издержек, увеличение затрат на рекламу и т.п.).
• Для группы товаров “коровы” под маркой В,Г., обеспечить жёсткий контроль капиталовложений и передачу избытка денежной выручки для финансирования групп товаров “звёзды” и “кошки” с целью определения возможности их превращения в “звёзды” при известных капиталовложениях.
• Цель использования матрицы заключается в обеспечении сбалансированного распределения всех ресурсов фирмы по видам продукции. На основе данной матрицы мы делаем вывод, о том, что основную прибыль компания будет извлекать из товаров группы В, Г, а также товаров Е и Д, которые находятся на стадии, внедрения на рынок и роста.
• Характеристики рынка сбыта
• Рынок, на котором работает компания ОАО «НПО «Гидромаш», является рынком «Покупателя». ОАО «НПО «Гидромаш» выпускает промышленный товар, который можно классифицировать как «электронасосное оборудование».
• По отраслям рынок можно разделить на следующий вид:
• 1.Атомная отрасль.
• 2. Химическая отрасль.
• 3. Коммунальная отрасль
• 4. Военно-промышленная отрасль
• 5. Нефтегазовая отрасль
• 6. Космическая отрасль.
• По географии рынка:
• 1.Внутренний рынок (Рынок внутри страны)
• 2. Внешний рынок (Рынок за пределами страны)
• По системе оплаты:
• 1.Предоплатный рынок.
• 2.Послеоплатный рынок.
• По отношению к форме владения контрагентов:
• 1.Коммерческий рынок
• 2.Государственный рынок
• По отношению к конкуренции
• 1.Рынок свободной конкуренции.
• По отношению к сбыту продукции
• 1.Тендерный рынок.
• 2.Рынок коммерческих предложений.
• Обновляемость товара
• 1. Более глубокое проникновение на рынок, для существующих товаров из группы В,Г., для этого необходимо переориентирования рекламы, использования более эффективных способов стимулирования продаж, снижения цены и т.д.;

• Рис. 5.Распределение товаров и рынков ОАО «НПО «Гидромаш»
• 2. Для проникновения существующего товара на новый рынок, необходимо использовать товар из группы Е,Д, для этого необходима работа с проектными институтами из разных отраслей, и поиск выхода на внешний рынок.
• 3. Конструкторским бюро, ОАО «НПО «Гидромаш», были разработаны поворотно-лопастные насосы, для атомной отрасли, которые в ближайшее время выйдут на рынок.
• 4. Возможность диверсификации, так же рассматривается нашим предприятием, и с 2018 г., мы приступим к выпуску, контейнеров для хранения и перевозки радиоактивных материалов. Наличие оборудования, технологий, и необходимых лицензий, поможет нам быстро выйди на рынок и захватить его весомую часть.
• Анализ конкуренции

• Рис.6.Характеристика конкурентных сил.
• 1. Соперничество между существующими конкурентами на этом рынке.
• - компания ЗАО «Гидромашсервис», сильный конкурент, работает с тем же сегментом продукции и на тех же рынках, что и наша организация. Минус компании заключается в том, что это холдинг объединяющий 5 заводов по России и зарубежом, отсюда плохая управляемость всем холдингом.
• - завод «КНЗ», выпускает лишь часть сегмента нашей продукции, нет сильного конструкторского бюро.
• - ЗОА «Гидроаппарат», у компании нет собственных производственных площадей, работают по кооперации, за счет этого страдает качество оборудования.
• 2.Конкуренция за выгодного поставщика.
• В данном случае в борьбе за выгодного поставщика с хорошим качеством продукции и оптимальными ценами, мы освоили новые рынки.
• Корпусное литье мы закупаем в Болгарии и Сербии.
• Электродвигатели закупаем через корпорацию «Русэлпром», с большой пратнерской скидкой.
• 3. Конкуренция за выгодного потребителя:
• В нашем сегменте оборудования, Заказчиков очень много, и у всех большие потребности в товаре, т.к. наш завод имеет более чем 50 летнюю историю, высокое качество товара, и доверие со стороны Заказчика, мы не испытываем дефицита в заказах.
• 4. Так как производство электронасосных агрегатов, очень технически сложный, процесс, требующий большого опыта, знаний, наличие высоко квалифицированных специалистов, и больших капиталовложений, то угроза со стороны будущих конкурентов очень мала.
• 5. Угроза со стороны продуктов заменителей, невозможна, потому что для перекачки жидкости, не придумали ничего лучшего чем электронасосные агрегаты.
• Таблица 7
• Определение относительных преимуществ в конкуренции

Относит. преимущества в конкуренции	Уд.вес %	Наша фирма	«Гидромаш-сервис»	«КНЗ»	«Гидроаппарат»
		Баллы 0-100	Общ. оценки	Баллы 0-100	Общ. оценки	Баллы 0-100	Общ. оценки	Баллы 0-100	Общ. оценки
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Цены	30	70	21	80	24	70	21	80	24
2. Собл. сроков поставки	20	80	16	70	14	60	12	50	10
3. Качество	40	100	40	80	32	80	32	50	20
4. Сеть сбыта	10	100	10	90	9	70	7	60	6
ИТОГО	100		87		79		72		60

• Из выше приведенных форм конкуренции самая опасная для нас является «соперничество между существующими конкурентами на нашем рынке», для того что бы быть в конкурентно способном поле, мы постоянно изучаем наших конкурентов, знаем их сильные и слабые стороны, это дает нам возможность, проанализировать все наше дальнейшее развитие с учетом, возможных действий со стороны конкурентов.
• Таблица 8
• Сильные и слабые стороны ОАО «НПО «Гидромаш» по сравнению с ЗАО «Гидромашсервис»

Относит. преимущества в конкуренции	Уд. вес %	Хуже	Лучше	Итог. оценка	Сильнейш. конкурент	Мероприятия
		-2	-1	0	+1	+2
1. Цены	30						-30	«Гидроаппарат»	1 степень приоритетности
2. Соблюдение сроков поставки	20						+20	«Гидромашсервис»	Наблюдать за конкурентом
3. Качество	40						+80	КНЗ	Наблюдать за конкурентом
4. Сеть сбыта	10						10	1	2 степень приоритетности
ИТОГО	100						+80

• Из данных полученных в таблицах номер 1 и 2, мы видим, что нашим сильным конкурентным преимуществом, является качество товара и срок изготовления и поставки продукции. Слабым конкурентным преимуществом является, цена. В связи с полученными данными, мы должны пересмотреть свое ценообразование, уменьшить издержки, снизить стоимость комплектующих и материалов. Посмотреть какие еще статьи расходов мы можем снизить.

• Рис. 8.Выбор конкурентной стратегии
• Матрица конкуренции М. Портера
• 1. Стратегия дифференцирования.
• 2. Экономия на издержках.
• 3. Концентрация на сегменте.
• ОАО «НПО «Гидромаш» выбрало стратегию дифференцирования рынка, данная стратегия была выработана на основании анализа производственных и других ресурсов предприятия, в связи с большим производственным потенциалом, воплощение данной стратегии не потребует больших финансовых вливаний. В связи с завышенными ценами на нашу продукцию по сравнению с конкурентами, мы так же будем придерживаться стратегии экономии на издержках.
• Стратегия маркетинга
• 1.Выбор цели стратегии.
• Цель компании- стать лидером на рынке электронасосного оборудования. Для достижения данной цели компания прикладывает все силы, постоянное изучение конкурентов, расширение номенклатуры продукции, улучшение качества, поиск новых поставщиков, контроль за издержками. Нашей компании присуща конкурентная стратегия.
• 2.Ценообразование
• В нашей организации используется расчетный метод ценообразования, мы считаем себестоимость продукции, включаем туда все издержки, и закладываем прибыль.
• 3. Схема распространения товара
• Товар распространяется через коммерческую службу ОАО НПО «Гидромаш», с помощью коммерческих предложений, участие в тендерах, работа с проектными институтами.
• 4.Метод стимулирования продаж
• У всех менеджеров коммерческого отдела, есть разработанная мотивация, за каждую проданную единицу продукции менеджеры получают бонусы в виде денежного вознаграждения.
• 5. Организация послепродажного обслуживания
• Послепродажное обслуживание в нашей компании находится на высоком уровне, мы предоставляем гарантию на нашу продукцию, сроком на 5 лет, и в случае получении рекламаций от потребителей, мы исправляем все недоработки в течении 15 дней.
• 6. Реклама (перечислить виды рекламы которыми мы будем пользоваться).
• Основной вид рекламы который мы используем, это участие в выставках, где у нас есть возможность пообщаться с потенциальными покупателями и проектными институтами. Так же мы приобретаем сувенирную продукцию с логотипом нашей компании.
• 7. Формирование общественного мнения
• Для формирования положительного общественного мнения, сотрудники нашей организации принимают участие в открытых семинарах, помогают студентам дипломникам. Руководство, выделяет деньги на благоустройства района в котором находится завод.
• План производства
• Выпускаемая продукция - это электронасосные агрегаты.
• На 2018 год запланирован вывод на рынок нового типа оборудования. С учетом темпа роста в 2018 году производство в натуральном выражении составит 108 единиц.
• Организационный план
• С расширением компании необходимо расширять и штат сотрудников. Поэтому постоянно ведутся работы по привлечению новых специалистов, для конструкторского отдела, в отдел качества, производственных рабочих и менеджеров.
• Оценка рисков и страхований
• Аварии на производстве случаются крайне редко, а если это происходит, то имеется дежурный специалист и резервное оборудование, либо запасные части, которые возможно поменять в кратчайшие сроки. В среднем за год простой оборудования, длится не более 16 часов.
• Задержка ТС с поставкой оборудования на склад, не отражается на производстве, потому что основные позиции отдел снабжения держит постоянно на складе. А в случае срыва сроков поставки, всегда есть запасной поставщик.
• Не выход сотрудника на рабочее место, так же не повлияет на ход работы всего предприятия, организационная структура выработана таким способом, что всегда найдется сотрудник, который может подменить на время своего коллегу
• Рассчитаем потери предприятия из за простоя оборудования 1 час.
• 166 250 тыс.рублей/2304 час/в год. * 16= 1 154 тыс. рублей в год
• Итого от простоя оборудования предприятие теряет в год 1 154 тыс., рублей.
• Финансовый план
• Цель финансового плана -- представить достоверную систему данных, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности фирмы. Прогноз финансовых результатов призван ответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела инвестор узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а заимодавец -- о способности потенциального заемщика обслужить долг.
• Расчет себестоимости на 2015 год:
• 308 750тыс руб (год себест 2015) * 1,11 (коэф темпа роста) = 341415 тыс. руб.
• Расчет прибыли на 2016 год:
• Годовая прибыль - это разность выпускаемой продукции и годовой себестоимостью: 598 000-341415=256 585 тыс. руб.
• Годовая рентабельность:
• Это отношение годовой прибыли к себестоимости и умноженное на 100%
• За 2015 год: (166250 / 308750)*100%=54%
• За 2016 год: (256585 / 341415)*100%=75%
• Изменение рентабельности: 75% - 54% = 21%
• Рост рентабельности составляет 21%, следовательно - компания развивается.
• Баланс доходов и расходов является основным сводным документом финансового плана. Он состоит из двух частей: доходной и расходной.
  В доходной части показываются планируемые поступления собственных и приравненных к ним средств и сумма их в обороте на начало планируемого периода.
• В расходной части отражаются планируемый расход собственных оборотных средств и их минимальный норматив. Расходная часть финансового плана показывает потребность организации (предприятия) в собственных средствах для нормального функционирования.
• В балансе доходов и расходов производится увязка потребности в собственных средствах с плановыми источниками поступления этих средств.
• Количество капитальных вложений, необходимых для реализации бизнес плана.
• Возможные источники прибыли - собственный доход.
• ОПФ 2015 составляют 862 125 тыс. руб.
• ОПФ 2016 составляют 712 500 тыс. руб.
• Срок окупаемости:
• (ОПФ 2015 - ОПФ 2016) / (Прибыль 2015 - Прибыль 2016)
• (862 125 - 712500) / (256585 - 166250) = 1,65
• Бизнес план окупится за 1,65 года. Этот срок оптимален для окупаемости бизнес плана в данной сфере.
• Этап 4. Управление инновационным проектом средствами Microsoft Project
• В таблице 9 приведён функциональный состав команды в привязке областям управления проектом, где О - ответственный, И - исполнитель, П - принимает работы, К - консультирует.
• Таблица 9
• Матрица ответственности по проекту

	Общее управление проектом	Управление целями, замыслами, объёмами и работами	Управление временными параметрами проекта	Управление стоимостью проекта	Управление качеством проекта	Управление командой проекта	Техническая поддержка	Управление рисками	Поставки проекта	Снабжение и сбыт продукции
Руководитель проекта	О	О	ИО	ИО	Х	Х	Х	ОИ	Х
Проект-менеджер		ИО	К
Члены команды проекта				О			И	Х	П	И
Куратор проекта	О	П		Х	ОК	ИО		ОК	Х
Поставщики									И

• В простых проектах руководитель проекта может выполнять все эти функции сам. А иногда это - очень большой коллектив. С другой стороны, далеко не всегда необходимо вводить отдельных специалистов в состав команды управления. Если их участие в проекте ограничено коротким временем и небольшим объёмом работ, можно привлечь их как внешних функциональных исполнителей, не включая в команду управления. Так как часть происходит при управлении вопросами качества.
• Далее рассмотрим календарный план реализации проекта, таблица 10.
• Таблица 10
• Календарный план организации управления организационным проектом ОАО НПО «Гидромаш»

Наименование	Ответственный	Сроки
Разработка концепции организационного проекта	Директор ОАО НПО «Гидромаш»	2.03.2016-6.03.2016
Разработка орг. проекта	Директор ОАО НПО «Гидромаш»	9.03. 2016-17.03. 2016
Поиск помещения	Директор ОАО НПО «Гидромаш»	18.03.2016-24.03.2016
Поиск персонала	Директор ОАО НПО «Гидромаш»	25.03.2016-10.04.2016
Заключение договора на поставку товара	Директор ОАО НПО «Гидромаш»	21.03.2016-31.03.2016
Прием персонала	Директор ОАО НПО «Гидромаш»	25.03.2016-20.04.2016
Заключение договора аренды помещения	Директор ОАО НПО «Гидромаш»	25.03.2016-31.04.2016
Закупка оборудования	Директор ОАО НПО «Гидромаш», инженер	01.04.2016-20.04.2016
Расстановка оборудования	Рабочие	01.04.2016-20.04.2016
Реклама	Директор ОАО НПО «Гидромаш»	15.04.2016-15.05.2016
Презентация и открытие магазина	Директор ОАО НПО «Гидромаш», персонал	15.05.2016

• Таким образом, срок реализации проекта составляет 3,5 месяца. Ответственный за реализацию проекта генеральный директор ОАО НПО «Гидромаш».
• Чтобы наглядно представить календарный план реализации проекта используем такой инструмент, как диаграмма Ганта (Рис. 9).
• Рис. 10. Диаграмма Ганта
• Заключение
• Открытое акционерное общество «Научно-производственное объединение гидравлических машин» - ОАО «НПО «ГИДРОМАШ» - производственное предприятие, проектирующее, изготавливающее и поставляющее насосные агрегаты различного назначения для отраслей промышленности, энергетики и оборонной промышленности.
• Ассортимент выпускаемой продукции.
• 1. Центробежные секционные насосные агрегаты. (Используются для подачи жидкости на промышленные объекты)
• 2. Консольные насосные агрегаты (Используются в ЦТП, для подачи воды в жилые дома)
• 3. Погружные насосные агрегаты (Используются для поднятия воды наверх из скважин)
• 4. Плунжерные насосные агрегаты (используются для закачки пластовых вод при бурении нефтяных скважин)
• 5. Вихревые насосные агрегаты (для перекачивания жидкости в резервуары)
• На основе анализа внутренней среды предприятия можно выявить достоинства и недостатки:
• Достоинства:
• 1. Выход на зарубежных заказчиков.
• 2. Высокого качества продукция.
• 3. Увеличение номенклатуры оборудования.
• 4. Эффективные и налаженные каналы сбыта продукции.
• Недостатки:
• 1. Сокращение бюджета
• 2. Небольшая номенклатура продукции.
• 3. Увеличение кредитных ставок
• 4. Большой кредитный портфель
• 5. Не эффективная организационная структура.
• Лидером рынка является компания ООО «Сервис» - 20% рынка, у компании ООО «Техник строй» - 15% рынка, у компании ООО «Торгмаш» - 15 % рынка. У исследуемой компании 19% рынка. Наибольший удельный вес в структуре потребителей продукции предприятия занимает ФГУП «АЭП» и ФГУП «Рубин».
• Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования своей деятельности:
• 1. Выход на дополнительные группы потребителей.
• 2. Применение современных технологий производства.
• 3. Развитие маркетинговой деятельности на предприятии.
• Из разработанного стратегического плана предприятия на 2015-2016 годы можем сказать, что приоритетным направление развития предприятия является выпуск новой продукции и выход с ней на новый рынок.
• У ОАО НПО «Гидромаш» есть все возможности расширить свою деятельность, это и трудовые ресурсы, и отличный банк-партнер, и технологии, а самое главное покупатель, в глазах которых ОАО НПО «Гидромаш» это надежный партнер и безупречный продавец качественных товаров. А именно покупатель определяет дальнейшее развитие ОАО НПО «Гидромаш» так как именно для него и существуют они. Удовлетворяя потребности потребителя, ОАО НПО «Гидромаш» получает прибыль и уважение, не удовлетворяя спрос - банкротство. Итак, стратегия развития предприятия - открытие производства поворотно-лопастных насосных агрегатов.
• Рынок, на котором работает компания ОАО «НПО «Гидромаш», является рынком «Покупателя». ОАО «НПО «Гидромаш» выпускает промышленный товар, который можно классифицировать как «электронасосное оборудование».
• ОАО «НПО «Гидромаш» выбрало стратегию дифференцирования рынка, данная стратегия была выработана на основании анализа производственных и других ресурсов предприятия, в связи с большим производственным потенциалом, воплощение данной стратегии не потребует больших финансовых вливаний. В связи с завышенными ценами на нашу продукцию по сравнению с конкурентами, мы так же будем придерживаться стратегии экономии на издержках.
• Выпускаемая продукция - это электронасосные агрегаты.
• Срок проекта - 2.03.2016-15.05.2016.
• Ресурсы собственные. Бизнес план окупится за 1,65 года.
• Себестоимость продукции =341415 тыс. руб.
• Прибыль от реализации продукции в 2016 году - 256 585 тыс. руб.
• Годовая рентабельность: 21%
• Бизнес план окупится за 1,65 года.
• Список литературы
• 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 246 с.
• 2. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг [Текст]. - М.: Омега-А, 2014. - 280 с.
• 3. Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. Планирование на предприятии [Текст]. - М.: КноРус, 2014. - 331 с
• 4. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности [Текст] / Под ред. И.А. Либермана. - М.: Издательство РИОР, 2012. - 220 с.
• 5. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности [Текст]: учеб. пособие / Под ред. И.А. Либермана. - М.: ПРИОР, 2012. - 220 с.
• 6. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации [Текст] / Фролова Т.А. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 241 с.
• 7. Арабян, К.К. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности внешними пользователями[Текст]: учеб. пособие/ К.К. Арабян. - М. : КноРус, 2012. - 298 с.
• 8. Артюшин, В.В. Финансовый анализ [Текст]: учеб. пособие / В.В. Артюшин. - М. : ЮНИТИ, 2012. - 120 с.
• 9. Баканов, М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности [Текст]: учеб. пособие / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 197 с.
• 10. Буханова, С.М. Комплексная методика анализа финансовой устойчивости организации [Текст] / С.М. Буханова, Ю.А. Дорошенко, О.Б. Бендерская // Экономический анализ: теория и практика.- 2013.- №7. - С. 8 - 15.
• 11. Гондарь, В.А. Определение экономического состояния организации [Текст] / В.А. Гондарь // Экономика, финансы, право. - 2008. - № 5. - С. 17 - 19.
• 12. Гончаров, А.И. Взаимосвязь факторов неплатежеспособности предприятий [Текст] / А.И. Гончаров // Финансы. - 2009. - №5. - С. 53 - 54.
• 13. Гончаров, А.И. Система индикаторов платежеспособности организации [Текст] / А.И. Гончаров // Финансы. - 2012. - №2. - С. 69 - 70.
• 14. Ефимова, О.В. Финансовый анализ [Текст]. - М.: Бухгалтерский учет, 2012. - 528 с.
• 15. Кобозева, Н.В. Банкротство: учет, анализ, аудит [Текст]: практическое пособие / Н.В. Кобозева. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 206 с.
• 16. Ковалев, В. Анализ хозяйственной деятельности организации [Текст] / В. Ковалев, О. Волкова. - М.: ТК Велби, 2009. - 424 с.
• 17. Кокорев, Н.А. Учет и анализ банкротств [Текст]: учеб. пособие / Н.А. Кокорев, И.Н. Турчаева. - М.: КноРус, 2012. - 192 с.
• 18. Коржинова, С.Ю. Оценка вероятности банкротства [Текст] / С.Ю. Коржинова // Главбух. - 2009. - № 12. - С. 19 - 26.
• 19. Кучеренко, С.А. Диагностика финансового состояния и прогнозирование банкротства организаций [Текст] / С.А. Кучеренко. - Краснодар: ИЭиУ МиСС, 2009. - 171 с.
• 20. Лихачева, О.Н. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика организации [Текст]: учеб. пособие / О.Н. Лихачева, С.А. Щурова. Под ред. д-ра экон. наук, проф. И. Я Лукасевича. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 215 с.
• 21. Любушин, Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учеб. пособие / Н.П. Любушин. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 448 с.
• 22. Маренков, Н.Л. Экономический анализ [Текст] / Н.Л. Маренков, Т.Н. Веселова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 416 с.
• 23. Найденов, Н.Д. Учет и анализ в условиях банкротства / Н.Д. Найденов, А.В. Румянцев.- Сыктывкар: КФ ВГСХА, 2013. - 164 с.
• 24. Попова, Л.В. Учет и анализ банкротств [Текст]: учеб. пособие / Л.В. Попова, И.А. Маслова. - М.: Дело и Сервис, 2009. - 239 с.
• 25. Прыкина, Л.В. Экономический анализ организации [Текст]: учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 407 с.
• 26. Рудакова, Т.А. Учетно-аналитические аспекты банкротства [Текст]: учеб. пособие / Т.А. Рудакова; Федер. агентство по образованию, Алт. гос. ун-т. - Барнаул : Изд-во АГУ, 2008. - 292 с.
• 27. Румак, В.Г. Учет и анализ банкротств : учеб. пособие [Текст] / В.Г. Румак. - СПб. : СПбИВЭСЭП, 2009. - 121 с.
• 28. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации [Текст]: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. - Мн. : Новое знание. - 2009. - 704 с.
• 29. Телюкина, М.В. Комментарии к Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 №127-ФЗ [Текст] / М.В. Телюкина // Собрание Законодательства Рос. Федерации. - 2003. - №14. - Ст. 121.
• 30. Учет и анализ банкротств [Текст]: учебник / Г.В. Федорова. - М. : Издательство «Омега-Л», 2012. - 284 с.
• Размещено на Allbest.ru