Повышение эффективности управления дочерними газотранспортными компаниями на основе инструментов современного менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное учреждение науки

Институт экономики РАН

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИМИ ГАЗОТРАНСПОРТНЫМИ КОМПАНИЯМИ НА ОСНОВЕ ИНСТРУМЕНТОВ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Специальность 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (Специализация: «экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность»)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Сагитдинов Марат Мухаметович

Москва 2013

Диссертационная работа выполнена в Центре исследований реального сектора экономики ФГБУН Институт экономики РАН

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор ВОЛОШИН ВЛАДИМИР ИВАНОВИЧ Заведующий сектором энергетической политики Института экономики РАН

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор ЕПИФАНОВ ВИКТОР АЛЕКСАНДРОВИЧ, профессор кафедры Менеджмента и Управления качеством Института Менеджмента и Экономики в Энергетике и Промышленности МЭИ (ТУ)

кандидат экономически наук АЛЕКСЕЕВ АРКАДИЙ ВАСИЛЬЕВИЧ, шеф-редактор журнала «Мир перемен»

Ведущая организация: Государственное унитарное предприятие «Институт проблем транспорта энергоресурсов» (ГУП «ИПТЭР»)

Защита состоится 19 сентября 2013 г. в 14.00 часов на заседании Диссертационного совета Д 002.009.03 по защите докторских и кандидатских диссертаций при ФГБУН Институт экономики РАН по адресу: 117218, г. Москва, Нахимовский проспект, д. 32.

С диссертационной можно ознакомиться в библиотеке ФГБУН Институт экономики РАН по адресу: 117218, г. Москва, Нахимовский проспект, д. 32.

Автореферат разослан «_____»_________ 2013 года и размещен на официальном сайте ФГБУН Институт экономики РАН http://www.inecon.org

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 002.009.03

кандидат экономически наук, доцент Л.Н. Иванова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Актуальность темы исследования определяется тем, что в ходе экономической реформы начала 90-х годов крупные и средние производственные предприятия в регионах посредством участия в капитале объединились в холдинговые структуры, материнские компании (МК) которых, как правило, находятся в финансовых центрах страны. Предприятия приобрели статус дочерних и зависимых обществ, лишившись реального права принимать самостоятельные решения, так как стратегические направления развития холдинга (концерна) В рамках данного исследования понятия «холдинг» и «концерн» принимаются тождественными., управления финансовыми потоками и другие важные социально-экономические вопросы решаются на уровне материнских компаний и в их интересах.

Как показывают исследования, системными недостатками российского корпоративного управления являются слабое участие хозяйствующих обществ в общекорпоративной системе стратегического планирования; диктат материнских компаний по отношению к деятельности предприятий, объединенных в концерны; ущемление законных прав хозяйствующих товариществ и обществ в использовании заработанных средств на цели собственного развития; упование материнских компаний на силу акционерного контроля в ущерб налаживанию стратегических взаимовыгодных отношений и повышению мотивации партнеров к сотрудничеству.

Таким образом, актуализируется проблема повышения качества управления внутренними структурами в общей системе корпоративного управления концерном. При этом данное качество определяется тем, насколько действия материнской компании по отношению к предприятиям, объединенным в концерн, адекватны общекорпоративной социально-экономической ситуации, действующим правовым нормам, а также опыту зарубежной и отечественной корпоративной практики, насколько обеспечен рациональный баланс между управляемостью хозяйствующих субъектов холдинга и их максимально возможным саморегулированием.

Проблемы управления деятельностью крупных холдинговых компаний исследуются отечественными учеными в недостаточной степени, поэтому передовой научный менеджмент не находит широкого применения в условиях российской экономики в целом, и в практике холдингов в частности.

Вместе с тем, промышленные холдинги в настоящее время занимают лидирующие позиции в газовом, нефтяном, металлургическом, оборонно-промышленном, судостроительном, авиастроительном комплексах страны. Только нефтегазовый комплекс производит около 20% ВВП, за счёт его заказов живёт около половины отечественной промышленности. Следовательно, уровень организации холдинговых отношений является существенным фактором экономического роста страны.

Особое место среди крупнейших вертикально-интегрированных холдинговых структур занимает ОАО «Газпром», обладающий крупнейшей в мире системой транспортировки природного газа. Главным составным звеном Единой системы газоснабжения России и одним из основных элементов газотранспортной системы является магистральный газопровод с обслуживающими его газотранспортными предприятиями, дочерними обществами ОАО «Газпром».

Все вышеизложенное обусловило выбор темы данного исследования.

Объектом исследования выступает деятельность дочерних газотранспортных компаний нефтегазовых концернов.

Предмет исследования - совокупность организационно-управленческих экономических отношений материнских и дочерних компаний концерна, возникающих в процессе повышения эффективности их деятельности. концерн нефтегазовый управление дочерний

Целью диссертационного исследования является обоснование системы методических положений, связанных с повышением эффективности деятельности нефтегазовых концернов в результате общего улучшения качества управления дочерними газотранспортными структурами, а также разработка предложений и рекомендаций в сфере регулирования отношений внутри концерна в контексте повышения качества взаимодействия материнских и дочерних структур.

Для достижения цели поставлены следующие основные задачи.

1. Исследовать возможности использования современной модели менеджмента в качестве инструмента прогнозирования и планирования стратегических целей развития дочерних структур нефтегазовых холдингов.

2. Выявить экономическую сущность отношений российских газовых холдингов и их дочерних структур, разработать их типологию на основе классификационных признаков.

3. Разработать методические положения по внедрению инструментов современного менеджмента, направленных на повышение качества управления деятельностью дочерних структур и концерна в целом.

4. Систематизировать и сгруппировать факторы, влияющие на эффективность использования инструментов современного менеджмента, разработать модель функционирования дочерних обществ концерна в условиях правового и организационного регламента.

5. Обобщить опыт использования инструментов современного менеджмента в дочерней газотранспортной компании в условиях жесткой централизованной модели управления деятельностью дочерних компаний со стороны материнской компании.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились: а) системный подход к анализу интегрированного взаимодействия хозяйствующих субъектов; б) положение трудов ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблематике интегрированных корпоративных структур.

К числу основных авторов, на труды которых опирается диссертант: Адлер Ю., Ансоффи Н., Беркович Л., Бурдянский И., Блауберг И., Васильев В., Вебер М., Винслав Ю., Вумек Д., Гастев А., Генри Н., Глушков В., Голдрат Э., Дементьев В., Деминг Э., Друкер П., Дынкин А., Ерманский О., Захаров Г., Ивлев В., Канторович Л., Каплан Р., Келлер К., Керженцев В., Клейнер Г., Кноринг В., Котлер Ф., Леонтьев В., Маслоу А., Месарович М., Митрова Т., Морита А., Мюнсберг Г., Никсон Ф., Новожилов В., Орешников А., Оучи У., Портер М., Портной К., Псарев Н., Румянцева З., Садчиков И., Самосудов М., Тейлор Ф., Уколов В., Файоль А., Фидельман Г., Форд Г., Хаммер М., Хабарова И., Шиткина И., Шумпетер Н., Эмерсон Г., Эшби У., Юдин Э. и другие.

Методология исследования построена на основе системного, аналитического, экономико-статистического, сравнительного, абстрактного, логического методов исследования. На разных этапах работы, в зависимости от характера решаемых задач, применялись методы сравнительного экономического анализа, статистической группировки, анализ первичной документации, статистической и бухгалтерской отчетности. Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических рекомендаций.

Информационной базой исследования послужили аналитические обзоры и статистические данные Росстата РФ и региона, периодические федеральные и региональные издания, ресурсы сети Интернет, бухгалтерские отчеты и аналитические материалы предприятия, действующие законы, постановления Правительства РФ и другие нормативно-правовые документы. Большую помощь в выполнении исследований оказали материалы всероссийских и региональных научно-практических конференций и семинаров, а так же материалы авторских исследований деятельности концерна, фактические данные исследуемого предприятия, информация по проблеме, содержащаяся в специальной литературе, СМИ, на корпоративных сайтах.

Соответствие содержание диссертационной работы избранной специальности. Диссертационная работа выполнена в рамках обозначенной в паспорте специальностей ВАК области исследований 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность): п. 1.1.1 Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности. 1.1.2 Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов предприятия.1.1.8 Совершенствование организационно-правовых форм хозяйствования в корпоративных образованиях. 1.1.9 Методологические и методические подходы к решению проблемы в области экономики, организации управления отраслями и предприятиями топливно-энергетического комплекса. 1.1.28. Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности.

Гипотеза диссертационного исследования состоит в том, что эффективное управление деятельностью газотранспортного дочернего общества предполагает его непрерывное развитие за счёт использования инструментов современного научного менеджмента. Это возможно при учёте специфики данного объекта исследования, что предполагает:

1. достижение баланса интересов основного и дочернего обществ с целью создания условий для минимизации издержек управления;

2. дифференциацию процесса управления ресурсами с целью выявления и использования резервов повышения эффективности управления;

3. учет особенностей организационно-экономических отношений основного и дочернего обществ;

4. использование перспективы решения социально-экономических проблем коллектива для повышения заинтересованности работников в содействии осуществлению преобразований.

Научная новизна работы состоит в обосновании системы методических положений внедрения инструментов современного менеджмента, позволяющих повысить эффективность управления дочерними структурами промышленных холдингов, а также отдельных направлений деятельности корпоративного менеджмента.

Основные научные результаты исследования (конкретный личный вклад соискателя в решении поставленной научной задачи) состоят в следующем.

1. Обоснованы рекомендации по внедрению инструментов современного научного менеджмента, состоящие из двух уровней и направленные на повышение эффективности управления ресурсами дочерних газотранспортных компаний. Они включают:

- подготовку предприятия к внедрению инструментов современного научного менеджмента;

- адаптацию вышеуказанных инструментов к условиям предприятия.

2. Разработана модель клиентоориентированного производства с учетом специфики газотранспортного предприятия, позволяющая систематизировать производственную и хозяйственную деятельность компании на основе внутреннего бизнес-процесса, за счет чего повысить качество управления ресурсами и результатами труда. Автор предлагает ориентировать предприятие на реализацию стратегических задач по выявлению и удовлетворению запросов потребителей (как внешних - покупатели, поставщики, так и внутренних - структурные подразделения компании), а также по выстраиванию в цепочки видов работ, приводящих к достижению поставленных задач, формированию добавленной стоимости, а также позволяющих определить нагрузку на работника.

3. Предложена модель инновационного развития предприятия на основе системы подготовки и развития персонала, инвестиций предприятия в решение социальных проблем. Инвестиции в персонал рассматриваются как эффективный инструмент вложения капитала. Для этого поддерживается баланс инвестиций в развитие материально-технической базы производства и в человеческий капитал. Источником инвестиции в персонал, в основном, являются заработанные персоналом средства, полученные в результате рационального использования ресурсов, предотвращения нештатных ситуаций в газотранспортной системе.

4. Обосновывается идея о том, что реформирование газового сектора Евросоюза создаёт угрозы конкурентным позициям России на рынке ЕС. Для их предотвращения России необходимо идти на разумные компромиссы с Евросоюзом в газовом секторе хозяйства. Многое будет зависеть от работы транспортного сегмента российской газовой отрасли, эффективности управления дочерними газотранспортными компаниями.

5. Выявлены основные недостатки в управлении концернами, непосредственно сказывающиеся на качестве регулирования деятельности дочерних структур. В частности связанные с противоречивостью норм корпоративного права, неурегулированностью отношений собственности, со слабостью систем стратегического корпоративного управления, несбалансированностью прав и ответственности между структурами концерна, с низким уровнем корпоративной культуры, а также профессиональной компетентности собственников и менеджеров.

6. Обоснована теоретическая возможность внедрения инструментов научного менеджмента в условиях усеченных прав по управлению ресурсами дочерних структур концерна. Предложены этапы повышения эффективности их деятельности с учетом выявленных особенностей взаимодействия дочернего общества с материнской компанией в процессе проведения преобразований.

Практическая значимость диссертации определяется возможностью применения ее выводов и рекомендаций в управленческой практике холдингов в различных отраслях экономики. Результаты диссертации могут быть использованы учреждениями системы профессионального образования в процессе преподавания экономико-управленческих дисциплин.

Предложенные в работе методические рекомендации использованы газотранспортным предприятием ООО «Газпром трансгаз Уфа» при разработке: а) процессно-ориентированного метода управления производственно-финансовой деятельностью структур и компании в целом; б) концепции подготовки и развития персонала по формированию коллектива единомышленников для инновационного развития предприятия и эффективного решения социально-экономических задач.

Апробация результатов работы. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались и обсуждались на следующих конференциях:

1. Процессно-ориентированное бюджетирование на 10-ой международной конференции с элементами научной школы для молодежи. «Управление экономикой: методы, модели, технологии» (Уфимский научный центр РАН. Уфа: 2010. Том 2, 0,5 п.л.).

2. Стратегия предприятия и обеспечение ее выполнения на основе процессной системы управления компанией, на VI научно-практической конференции. «Банки. Процессы. Стандарты. Качество. Посткризисное развитие». (РАН, Банк России, ассоциация российских банков. Москва. Наука: 2010, 1,2 п.л.).

3. «Инновация в АПК: процессный подход к управлению» на Всероссийском научно-практической конференции. «Роль науки в инновационном развитии сельского хозяйства» (организованной академией сельского хозяйства РФ. Уфа: 2010, 0,6 п.л.).

4. Правовые основы денежного обращения в нашей стране, на теоретической конференции, аспирантов, соискателей и студентов. «Права человека и проблемы их защиты». (Башкирский государственный университет. Уфа: 2001, 0,3 п.л.).

Отдельные положения диссертации опубликованы в журнале, рекомендованном ВАК:

5. Формирование модели влияния банковского сектора на развитие экономики (в соавторстве) Экономика и управление, № 2, Уфа: 2011, 1,2 п.л.;

6. О необходимости внедрения элементов научного менеджмента на газотранспортном дочернем предприятии. Экономика и управление, № 5. Уфа: 2011, 0,6 п.л.

7. Повышение эффективности холдинговых компаний и концернов на основе внедрения инструментов современного менеджмента. Монография: - Уфа 2012 г. 15 п.л. / собств. 5 п.л.

По теме диссертации опубликовано 7 работ общим объемом 9,4 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. Оглавление работы представлено ниже.

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к повышению эффективности управления компанией

1.1. Анализ применяемых научных школ управления в российской экономике

1.2. Основные методы повышения эффективности деятельности компаний

1.3. Факторы, влияющие на применение современного менеджмента в деятельности дочерних компаний

Глава 2. Особенности современного менеджмента в деятельности ОАО «Газпром» и его дочерних компаний

2.1. Газотранспортные компании в условиях либерализации газового сектора мирового хозяйства

2.2. Организационно-правовые основы и управленческие схемы функционирования и взаимодействия концернов и их дочерних структур в России

2.3. Основы внедрения инструментов современного менеджмента в деятельности дочерних компаний

Глава 3. Организация эффективной системы современного менеджмента в дочерней газотранспортной компании

3.1. Стратегическое развитие компаний на принципах современного менеджмента

3.2. Формирование социальных факторов повышения эффективности предприятия

3.3. Практика эффективного формирования лояльного кадрового потенциала Заключение

Литература

Приложение

ОСНОВНОЕ СОЖЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении диссертации обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи, предметы и объекты исследования, рассмотрены методологические и фактологические основы диссертационной работы.

Первая глава «Теоретические подходы к повышению эффективности управления компанией» посвящена анализу научных школ управления. Выявлены закономерности, заключающиеся в том, что школы создаются и развиваются в ответ на потребности хозяйствующих субъектов. В период формирования государственной собственности появились научные школы управления социалистической экономикой. В годы жесткой централизованной экономики теоретической базой управления экономикой была «Политэкономия социализма». Готовились соответствующие кадры, сложился стиль управления макро и микроэкономикой страны командно-административного метода. Переход страны к рыночным отношениям, в сущности, не изменил сложившиеся стереотипы управления экономикой.

Во второй главе «Особенности современного менеджмента в деятельности ОАО «Газпром» и дочерних компаний» рассмотрены процессы либерализации газовых рынков разных стран, проведен анализ проблем, с которыми сталкивается Газпром на европейском энергетическом рынке. Представлен анализ организационно-правовых основ создания и функционирования современных крупных хозяйственных вертикально-интегрированных объединений типа холдингов и их дочерних структур. Исследованы факторы, негативно влияющие на внедрение инструментов современного менеджмента в деятельности дочерних компаний. Учитывая, что основополагающим условием внедрения инструментов современного менеджмента является стратегия, в работе рассмотрено стратегическое развитие компании на принципах современного менеджмента: системном подходе к управлению деятельностью предприятия на основе бюджетного планирования и процессно-ориентированного метода управления кадрами, системами.

В третьей главе «Организация эффективной системы современного менеджмента в дочерней газотранспортной компании» на основе проведенного исследования разработан комплекс методических рекомендаций к внедрению инструментов современного менеджмента, определены социальные факторы повышения экономической эффективности предприятия. Представлены положительные результаты использования методических рекомендаций.

В заключении представлены основные выводы по результатам исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Разработан комплекс методических рекомендаций по внедрению инструментов современного научного менеджмента, направленный на повышение качества управления ресурсами дочерних газотранспортных компаний, в том числе по регулированию взаимоотношений между клиентами - разработана модель клиентоориентированного производства с учетом специфики газотранспортного предприятия. Систематизирована производственно-хозяйственная деятельность компании на основе внутреннего бизнес-процесса, позволяющая поднять качество управления ресурсами и результатами труда; регулирование отношений между менеджерами и исполнителями на основе системы подготовки и развития персонала, а также инвестиций капитала предприятия в решение социальных проблем.

Концепция повышения эффективности деятельности дочернего газотранспортного предприятия состоит из методических положений, которые включают подготовку предприятия к внедрению инструментов современного научного менеджмента и рекомендаций по их адаптации к условиям предприятия. Для реализации основных задач предприятия разработана структура аппарата управления и филиальной сети предприятия.

Внешние и внутренние задачи газотранспортного предприятия разделены на самостоятельные внутрикорпоративные подзадачи. Для выполнения каждой из них создана структура аппарата управления Общества - отделы, которые подразделяются на основные, обеспечивающие и обслуживающие в зависимости от содержания выполняемой задачи.

Акцент сделан на изменение содержания деятельности подразделений, организованных ранее по функциональному признаку, упразднены функциональные границы деятельности подразделений. В формировании конечного показателя подзадачи конкретного подразделения взаимно принимают участие смежные подразделения аппарата управления и филиалы. Для этого в положении соответствующего подразделения предусмотрены разделы «взаимодействие с другими подразделениями», а также «взаимный обмен информацией». Перечислены направления движения информации. Схема построена таким образом, что подразделение собирает, обрабатывает, обобщает и анализирует информацию в зоне своей ответственности не только для формирования показателей своей задачи, но и задач других подразделений. Таким образом, на основе бизнес-процесса формируется новая стоимость компании, а в едином информационном пространстве предприятия отражается информация о затратах всех отделов, принимающих участие в решении задач компании.

Другая группа разработанных в обществе стандартов в форме положений, регламентов, инструкций, конкретизирует процесс-операции, бизнес-процессы видов работ.

Важная группа методических рекомендаций, сконцентрирована на адаптации и использовании инструментов современного научного менеджмента в деятельности дочернего газотранспортного предприятия.

Современный менеджмент, вместо конкурентного противостояния на рынке, предполагает установление с покупателями долгосрочных партнерских отношений. Этой логике подчинена и стратегическая цель развития компании, независимо от того, является ли потребитель товара рыночным или внутрикорпоративным. В данном контексте клиентская база подразделяется по отношению к рассматриваемой компании на поставщиков и потребителей ее продукции.

В рассматриваемом газовом концерне клиентская база имеет свои особенности. Во-первых, основная продукция - газ, доставляется потребителям по замкнутым газопроводам на дальние расстояния. Поэтому свободный рынок газа, как правило, отсутствует. Во-вторых, газовый концерн в своем составе имеет необходимую для обслуживания основного производства систему дочерних предприятий. В третьих, функции стратегического клиентского партнерства сосредоточены исключительно в руках головной компании, от имени которой едиными поставщиками материально-технических ресурсов (МТР), подрядных ремонтных работ выступают специализированные дочерние предприятия.

В этом случае клиентские отношения строятся следующим образом. Дочерние компании (ДК) подают заявки на поставку МТР, на выполнение подрядных ремонтно-строительных работ, единому заказчику, который размещает заказы на поставку МТР, оказание услуг внутренним и внешним исполнителям. Последние выполняют график поставки, который разработан единым заказчиком. По предлагаемой методике ДК, получив разнарядку поставки, вступает в контакт с непосредственным поставщиком, оказывая ему посильную помощь в обеспечении своевременной поставки качественной продукции. При необходимости ДК берет на себя вопросы: а) направления своих ресурсов в инвестиционные проекты по улучшению качества поставляемой продукции; б) подготовки кадров подрядных организаций для работы на объектах газотранспортной системы.

Вторая особенность предлагаемого подхода к клиентской политике состоит в рассмотрении отношений между подразделениями внутри компании, как партнерских. На самом деле в процессе формирования основной выходной продукции, функциональные отделы выступают по отношению друг к другу и как заказчики и как исполнители - поставщики интеллектуальной продукции. Плановые показатели деятельности, установленные для исполнителей всех уровней, сформулированные как задачи, воспринимаются как «заказ». В процессе выполнения заказа, исполнитель представляет выполненную работу своему заказчику в виде продукции, а пользователь услуг исполнителя выступает как потребитель.

Смысл такого подхода заключается в том, что когда заказчик принимает от исполнителя продукцию, то он контролирует ее качество, так как заказчик, интегрируя продукцию смежника в свой товар, должен получить новую качественную стоимость, удовлетворяющую главного заказчика основной продукции.

Описанные здесь отношения закреплены в действующих на предприятии стандартах. Формирование продукции любого клиента-исполнителя заказа на основе бизнес-процесса обеспечивает качество продукции, исключая необходимость использования системы контроля качества в традиционном понимании.

Для дочерних компаний эффективным инструментом является внутренний бизнес-процесс. Согласно предлагаемой методике он строится по следующей схеме.

Вначале ставится целевая задача, затем на основе последовательной ее декомпозиции по четырем уровням определяются подзадачи. В условиях газотранспортной системы такой целевой задачей является транспорт определенного количества природного газа на определенное расстояние с соблюдением следующих условий: надежность, бесперебойность, безопасность и экономичность. Для решения такой комплексной задачи она расчленяется на виды работ или на подзадачи - задачи 2-го уровня. Поставленные подзадачи (безопасно, бесперебойно и экономично) выполняются при условии обеспечения надежной работы всех элементов газотранспортной системы (ГТС). Задачи 2-го уровня решаются выполнением следующих видов работ: 1) техническим обслуживанием; 2) регламентной эксплуатацией; 3) планово-предупредительными работами или текущим ремонтом; 4) регламентной диагностикой элементов ГТС. Эти задачи третьего уровня расчленяются на подвиды работ или задачи 4-ого уровня, которые состоят из самых мелких нерасчленяемых работ - бизнес-операций. Задачи 4-ого уровня решаются специалистами отделов аппарата управления, на производстве - рабочими-специалистами. Таким образом, процессный подход позволяет общую главную задачу предприятия расчленить до уровня процесс-операции по принципу: от общего к частному, а исполнение осуществляется в обратном порядке - от частного к общему.

Специалисты отдела информации филиалов обобщают, обрабатывают, анализируют, устанавливают причинно-следственные связи, интерпретируют и формируют первичные показатели, получаемые на стадии процесс-операций. С этой стадии начинается формирование фактического результирующего показателя по всем четырем уровням.

Процесс-операции, из которых складываются строго последовательные операции исполнения видов работ, формируют необходимые затраты на выполнение конкретной продукции. На основе фактических затрат видов работ, например, на обслуживание конкретного агрегата, разрабатывается технологическая карта. Технологическая карта является основанием разработки бюджетного планирования, определения нагрузки исполнителя, формирования групп - исполнителей и т.д.

Бюджетное планирование на основе процесс-операции отличается от традиционного тем, что принимаются только те затраты, которые требуются для обеспечения качества работы. Затраты на брак, на повторные операции, на контроль качества работ, не включаются. Так на основе бизнес-процесса наращивается потребительная или рыночная стоимость работ, услуг и, в конечном счете, продукции.

Для решения этой сложной задачи предложена методика оперативного электронного учета движения ресурсов, оперативного управления деятельностью коллективов.

Управление ресурсами предприятия начинается с распределения МТР по материально ответственным лицам (МОЛ) по месту сохранения имущества (склад), эксплуатации, обслуживания оборудования, использования ресурсов. Процесс движения (приход, расход) МТР в разрезе указанных объектов в момент совершения операции фиксируется посредством ПК в едином информационном пространстве (ЕИП). Прежний порядок предусматривал списание товарно-материальных ценностей (ТМЦ) лишь в конце завершения строительных, ремонтных работ, а фактическое наличие ресурсов, как правило, устанавливалось в результате плановой инвентаризации. По предложенной методике израсходованные на объекте ресурсы в двух видах измерения (фактическом и по нормам) ежедневно отражается в ЕИП.

Электронный вариант учета движения МТР позволяет контролировать наличие ресурсов в разрезе МОЛ, фактически выполненный объем ремонтных, строительных и других видов работ, а также соблюдение норм расхода материалов на выполненный объем видов работ и т.д. в реальном времени.

Параллельно с электронным вариантом учет движения ресурсов ведется и в бумажном формате. Информация фиксируется на бумагоносителе и является единым источником, как для бухгалтерского, так и для оперативного учета. Товарно-транспортная накладная оформляется на складе, при отпуске МТР. Кладовщик отпускает товар, экспедитор принимает, факт фиксируется в компьютере. Экспедитор (шофер) доставляет груз на объект, сдает его МОЛ на объекте, о чем направляет сообщение по электронной почте. МОЛ на объекте также вводит в компьютер фактический расход ТМЦ. Товарно-транспортная накладная, отражающая ежедневное фактическое движение, включая произведенный расход ТМЦ на конкретный объект, поступает в бухгалтерию. Информация по бухгалтерскому и оперативному учету периодически сверяется на предмет ее достоверности.

В разработке системы электронного учета движения ресурсов и оперативного управления деятельностью структур использовано тиражируемое в рамках всего концерна комплексное решение на базе ИИУС SAP ERP. В нее внесены изменения, которые отражены на рис. 1.

Рис. 1 Архитектура построения ИИУС предприятия

Современный менеджмент базируется на осознании происходящих изменений социально-экономической жизни общества. Появилась социальная ответственность государства, корпорации и частного бизнеса. Она обусловлена тем, что: 1) все большее распространение получает концепция социального партнерства (определяется как система взаимодействия между работниками, работодателями, органами государственной власти, организациями местного самоуправления), при котором социальный консенсус достигается в результате добровольного и равноправного социального диалога между сторонами социально-трудовых отношений; 2) социальный фактор становится решающим условием воспроизводства человеческих ресурсов, имеющих своей целью устойчивое и долгосрочное развитие; 3) современный бизнес переходит от тактики сиюминутной выгоды к стратегии минимизации рисков.

Коренные изменения произошли во внутренней среде корпорации: а) между акционерами, членами совета директоров, правления; б) между топ-менеджерами и рядовыми наемными работниками; в) поиск и нахождение баланса между экономическими и социальными функциями предприятия, между индивидуальными, групповыми и корпоративными интересами. Создается возможность решения социальных проблем на принципах рыночной экономики, при которой хозяйствующий субъект самостоятельно принимает решения. Инвестиции в человеческий капитал могут быть самыми эффективными, потому что социальная функция начинает все в большей степени выполнять экономичную функцию - получения прибыли, за счет более эффективного управления человеческими ресурсами, являющимися решающим фактором в достижении конкурентоспособности. Признано, что успехи предприятия зависят уже не столько от ценового фактора, сколько от качества результатов труда, его инновационного характера, социального имиджа, то есть факторов, непосредственно связанных с человеческим фактором, социальным климатом и проблемами социального управления человеческими ресурсами. Когда человеческие ресурсы становятся решающим фактором производства, неизбежно повышается социальная ответственность государства и бизнеса. В этой связи становится закономерным тот факт, что социальные расходы становятся весомой статьей затрат производства передовых предприятий.

Модель трехстороннего социального партнерства, разработанная в диссертации, внедрена на предприятии ООО «Газпром трансгаз Уфа». Впервые в отечественной практике предлагается методика социального аудита на предприятии, направленная на оценку повышения эффективности инвестиций на социально-экономическое развитие предприятия, а также эффективности управления кадровыми ресурсами, диагностику социально-экономических отношений между группами работников в коллективах и на решение других задач. Модель решения социальных проблем сторонами трехстороннего партнерства представлена на рис. 2

Рис. 2 Трехстороннее партнерство решения социальных проблем

В предлагаемой модели решения социальных проблем каждый субъект социальных отношений должен выполнять свои функции. В соответствии с основным законом страны - Конституцией Российской Федерации - государство обязано по мере роста экономики страны, брать на себя решение социальных проблем населения путем проведения социальной политики, создания условия достойной жизни своим гражданам; должно развивать социальные структуры и регулировать рынок социальных услуг. Пока такие условия не созданы, бизнес вынужден брать на себя решения социальных проблем своих работников.

2. Уточнена экономическая сущность холдингов, их дочерней структуры, разработана их типология, в основе которой находятся следующие классификационные признаки: тип интеграции, ресурсный потенциал, организационно-правовой статус, степень экономической самостоятельности, роль, функции в холдинге, характер вхождения в холдинг, уровень корпоративной иерархии, степень самостоятельности или внутрикорпоративной регламентации, степень контролируемости со стороны головной компании

В соответствии с Конституцией Российской Федерации, принятой в 1993 г., экономика встала на рыночный путь развития, перестроились принципы управления экономикой. Вместо отраслевых министерств и их главных управлений, как правило, создавались крупные акционерные общества. Решением Правительства РФ государственная собственность, которая находилась в распоряжении бывших министерств, передавалась в собственность компаний на формирование их уставного капитала. Сформировалась система собственников: акционер - государство, акционерное общество - юридическое лицо, оно же головная организация. Одновременно произошла вертикальная интеграция производственных предприятий в холдинги. В частности в рассматриваемом нами концерне, головная компания наделила интегрированные предприятия уставным капиталом в размере стоимости находящегося в их распоряжении имущества, утвердила устав, согласно которому эти предприятия приобрели статус юридического лица, в организационно-правовой форме - общество с ограниченной ответственностью (ООО). Устав об обществах с ограниченной ответственностью стал единственным легитимным документом. Он регулирует отношения между материнской и дочерними компаниями.

В дальнейшем интеграция самостоятельных предприятий происходила и другими методами. Основные из них: а) использование рыночного механизма - приобретение на рынке акций (вхождение в капитал); б) добровольное объединение капиталов с передачей права управления головному предприятию.

В сущности, холдинги создаются на основе объединения капиталов, формирующих единую собственность, позволяющую реализовать в пределах холдинга единую и абсолютную управленческую власть. Внутрикорпоративная структура подобных объединений состоит из материнской (головной) компании, дочерних обществ и других организаций типа: ОАО, ООО, ЗАО, разного профиля, выполняющих различные функции.

Исследования подходов к определению сущности понятия интегрированных объединений типа холдингов показали, что в научно-методической литературе это понятие в основном рассматривается как одна хозяйствующая единица, без подразделения интегрированного объединения на головную и дочерние компании (юридический подход). Такая узкая интерпретация содержания данного понятия препятствует расширительному толкованию хозяйственных прав интегрированных предприятий.

Практически роль и функции материнских компаний и дочерних структур коренным образом отличаются. Основные функции материнских компаний - управленческие, тогда как у дочерних - операционные.

С одной стороны, интеграция самостоятельных предприятий и создание крупного вертикально-интегрированного объединения, при условии соблюдения интересов всех участников структуры, составляющих систему, создает большое конкурентное и экономическое преимущество.

Для предприятий, интегрированных в холдинг - это способ выживания в условиях рыночной конкуренции. Концерн же рассчитывает на снижение стоимости производимой продукции каждым предприятием и конечного товара, рассматривая создание холдинговой структуры как стратегическую задачу, обусловливающую повышение его конкурентоспособности на рынках. При этом расчет делается на запас прочности путем удешевления стоимости конечной продукции методом внутрикорпоративной кооперации, обеспечением собственными комплектующими и услугами.

В то же время головная компания в управлении деятельностью дочерних структур, как правило, не использует рыночный и стимулирующий механизмы. Инструментами управления являются лимиты, хозяйственные оперативные планы, регулирование цен на продукцию, услуги; доверенности, выдаваемые руководителям дочерних предприятий, на решение от имени МК оперативных хозяйственных задач.

В результате изначально созданный организационно-экономический потенциал, рассчитанный на динамичное развитие холдинга, ввиду чрезмерной концентрации управления деятельностью дочерних компаний, используются слабо.

Вместе с тем, концерны, оказываясь в положении монополистов в отрасли, нуждаются во внутрикорпоративной или во внешней (публичной) оценке их деятельности. Необходимо установление показателей оценки экономической эффективности, которые давали бы возможность отслеживать динамику его эффективного развития холдинга.

3. Повышение эффективности управления дочерними газотранспортными компаниями даст возможность поднять надёжность работы российской газотранспортной системы, будет способствовать укреплению конкурентных позиций России в газовом секторе мировой энергетики. Это относится, прежде всего, к Евросоюзу, где осуществляется реформа газовой отрасли, согласно которой меняются функции и роль газотранспортных компаний в результате разрыва связки «производитель-поставщик» и устранения вертикальной интеграции.

С целью демонополизации рынка и предоставления конечному потребителю большей свободы выбора поставщика в ЕС предполагается разъединить производство и поставки газа. Кроме того, намечается ограничить инвестиционную деятельность компаний, оперирующих на европейском рынке в газотранспортном секторе. Эти ограничения относятся также к тем компаниям, которые находятся и в третьих странах.

Развитие сотрудничества России и ЕС в энергетике в условиях новых «правил игры» предполагает либерализацию российского газового хозяйства. Оно сильно монополизировано. Собственником и оператором Единой системы газоснабжения (ЕСГ), которая объединяет объекты добычи, переработка, транспортировки, хранения и распределения газа в России в соответствии с Федеральным законом «О газоснабжении» является ОАО «Газпром». Система магистральных газопроводов, осуществляющих транспортировку газа, на правах собственности также принадлежит Газпрому. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома - 50,002%.

Монополизм Газпрома закреплён законодательно. Он является единственным экспортером природного газа из России на основании закона «Об экспорте газа», принятого Госдумой в 2006 г. По мнению его авторов, политика единого экспортного канала исключает конкуренцию между национальными поставщиками, усиливает переговорные позиции России на мировом рынке. Однако существует и обратная сторона медали. Единый экспортный канал вызывает целый ряд проблем во взаимоотношениях с Евросоюзом при поставках российского природного газа. ЕС стремится к тому, чтобы независимые производители природного газа в России имели возможность поставлять его за пределы страны.

Газпром доминирует в сферах распределения и сбыта природного газа. Под его контролем около 70% газораспределительных организаций. Концерн разрабатывает баланс российского газа, устанавливает лимиты отпуска природного газа российским потребителям, управляет режимами пропуска газа по магистральным газопроводам, перерабатывает практически весь объем нефтяного попутного газа, получаемого при добыче нефти в Западной Сибири.

Газотранспортная инфраструктура России является одной из самых протяженных в мире. Среднее расстояние транспортировки газа российским потребителям превышает 2,5 тыс.км., зарубежным - более 3,2 тыс.км. Основным способом транспортировки газа является трубопроводная система. Она позволяет относительно дешево и быстро переправлять энергоносители на большие расстояния. По магистральным трубопроводам перемещается практически весь объем добываемого газа. Поставки сжиженного природного газа (СПГ) морским путем незначительны.