Анализ потенциала и конкурентоспособности фирмы "Таксовичкоф" на основе теории М. Портера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский Государственный Морской Технический Университет»

Экономический факультет

Кафедра экономики судостроительной промышленности

Курсовая работа

по дисциплине: «Оценка потенциала и конкурентоспособности фирмы»

на тему: «Анализ потенциала и конкурентоспособности фирмы «Таксовичкоф» на основе теории М. Портера

Выполнил: Студент 1 курса магистратуры

Группы 4170 Шахматов Александр Анатольевич

Научный руководитель: Доцент

кандидат исторических наук Самотуга Владимир Николаевич

Санкт-Петербург 2017 год

Содержание

Введение

1. Теоретические основы конкурентоспособности фирмы

1.1 Анализ теории конкурентоспособности фирмы на основе применения модели М. Портера

1.2 Основы сегментирования рынка

1.3 Критерии выбора базового сегмента

2. Общая характеристика и оценка конкурентоспособности компании «Таксовичкоф»

2.1 Оценка конкурентоспособности организации «Таксовичкоф»

2.2 Выявление позиции «Таксовичкоф» на рынке транспортных услуг

3. Анализ потенциала и конкурентоспособности фирмы «Таксовичкоф»

3.1 Формирование конкурентной стратегии компании

3.2 Стимулирование сбыта

3.3 Рекламная деятельность фирмы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

конкурентный стратегия конкурентоспособность портер

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений - одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке, поэтому тема оценки конкурентоспособности организации в настоящее время особо актуальна.[1,24]

В России проблемам оценки конкурентоспособности субъекта (предприятия, организации, товара и т. д.) стали уделять внимание недавно, поэтому рассмотрение данной темы курсовой работы весьма актуально.

В ежегодном Послании первого российского президента «Россия на рубеже эпох», на совместном заседании палат Федерального Собрания Российской Федерации, большое внимание было уделено проблемам повышения конкурентоспособности страны в целом.

Цель любого государства может быть только одна: реальный и устойчивый рост уровня жизни своих граждан. Для этого наше государство, как и все остальные, должно поддерживать и наращивать эффективность экономики в условиях неуклонного обострения международной конкуренции. Все текущие задачи, мы также должны решать за счет своей конкурентоспособности.

Конкурентоспособная фирма способна выжить, «остаться на плаву», во времена становления рыночных отношений в нашей стране, сохранить свой товарооборот на постоянном уровне или постепенно наращивать его. Исходя из этого, основным смыслом развития экономики в стране, главной идеей нашего вхождения в мировое сообщество должно стать повышение конкурентоспособности российской экономики, предприятий, фирм.

Нам важно осознать, что конкурентоспособность определяется долгосрочными процессами развития, а выгода от поддержки производителей некачественных товаров может быть лишь краткосрочной. Поэтому поддержка производителей некачественных отечественных товаров отнюдь не повышает, а, наоборот, подрывает конкурентоспособность экономики, позволяет оставаться на плаву неэффективным предприятиям и тем самым топит эффективные.

Среди экономистов, посвятивших свои труды исследованию конкурентоспособности предприятий, следует отметить таких как: Фатхутдинов Р. А., Друкер П., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Портер М., Котлер Ф., Томпсон А. и ряд других ученых.

Нормативно-правовой базой для написания курсовой работы стали Федеральные Законы, приказы и постановления Министерства Финансов РФ.

Целью работы является рассмотрение теоретических аспектов оценки конкурентоспособности организации, а также анализ потенциала и конкурентоспособности организации «Таксовичкоф».

Исходя из поставленной цели, автором курсовой работы поставлены следующие задачи:

Предметом исследования является оценка конкурентоспособности организации « Таксовичкоф» и услуг ею оказываемых.

Объектом исследования в работе является деятельность» такси «Таксовичкоф»

Автор использовал следующие методы исследования конкурентоспособности организации: статистический, аналитический, экономико- математический.

1. Теоретические основы конкурентоспособности фирмы

1.1 Анализ конкурентоспособности фирмы на основе применения модели М. Портера

Во введении к книге “Конкуренция” М. Портер справедливо отмечает, что за последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.

М. Портер рассматривает следующие стадии конкурентоспособности страны в целом:

1) стадия факторов производства;

2) стадия инвестиций;

3) стадия нововведений;

4) стадия богатства.

На первых трех стадиях происходит экономический рост страны, а на последней стадии -- стадии богатства -- происходит спад конкурентоспособности (эту стадию прошли в 80-е годы Швеция и Великобритания, которые потом вернулись в стадию нововведений).

М. Портер приводит детерминанты конкурентного преимущества страны, которые он называет еще и свойствами страны.

Детерминанты конкурентного преимущества страны, или национальный “ромб”, -- это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.[14,5]

Конкурентное преимущество на основе только одного - двух детерминантов возможно лишь в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало применяются сложные технологии и навыки. Удержать такое преимущество, как правило, не удается, так как оно быстро перетекает из страны в страну, а глобальные фирмы легко нейтрализуют его, действуя “в обход” с помощью глобальной стратегии. Чтобы получить и удержать преимущество в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, нужно иметь преимущество во всех составных частях “ромба”.

Преимущество по каждому детерминанту не является показателем конкурентного преимущества в отрасли, взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает самоусиливающиеся выигрышные моменты, которые иностранным конкурентам очень трудно уничтожить или скопировать.[14,47]

Для того чтобы теория конкурентного преимущества М. Портера была завершенной, нужно рассмотреть еще две переменные, существенным образом влияющие на обстановку в стране: случайные события и действия правительства. Случайные события -- это те, которые руководство фирмы не может контролировать: изобретения “прорывы” в основных технологиях, войны, другие политические события за рубежом, а также резкие изменения потребностей и спроса на зарубежных рынках. Эти события составляют момент неопределенности, который может разморозить или изменить структуру отрасли и тем самым дает возможность фирмам одной страны обойти фирмы другой.

Во многих отраслях такие «случайности» немало способствовали смене позиций в конкурентной гонке.

Действия правительства в лице государственных учреждений любого уровня могут и усилить, и ослабить конкурентное преимущество страны. Особенно четко это видно при анализе влияния политики правительства на каждый из детерминантов.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация -- это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.[14,37]

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

* базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

* если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

* если возможны постоянные капиталовложения;

* если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Наиболее типичными причинами новаций (новшеств и инноваций), дающими конкурентоспособность фирме, являются:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки нового товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения отсутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям.

Фирмам, “вросшим” в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии, а отреагировать на нее -- еще сложнее.

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, “что такое хорошо и что такое плохо”, резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого и не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности. Так, американские компании быстрого питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно -- ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.

3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий тому пример -- выпуск автопогрузчиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент -- малогабаритные многоцелевые автопогрузчики -- и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценностей, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.

4. Изменение стоимости компонентов производства. Конку рентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям. Классический пример -- изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами.

5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, -- еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным правилам игры со стороны правительства, и когда правила вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии адекватно ответить на эти изменения.

М. Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от: 1) источника преимущества (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка); 2) количества имеющихся у фирмы явных и конкурентного преимущества; 3) активности в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.

Вывод: теория конкурентного преимущества Майкла Портера имеет новизну, однако не в полной мере отвечает требованиям научных подходов к управлению конкурентоспособностью объектов и в российских условиях может быть использована только для анализа и предварительного формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности объектов.

1.2 Основы сегментирования рынка

Существует два основных подхода к охвату рынка.

1. Агрегированный подход. Он ориентирован на охват рынка в целом путем выпуска большого количества разнообразных товаров (одежда, продукты питания, медикаменты). Этот подход целесообразен для товаров массового спроса, в условиях рынка продавца, а также на ограниченных или территориально-обособленных рынках с однородной структурой потребителя.[4,46]

2. Дифференцированный подход. Он учитывает различные покупательские предпочтения. Основную роль в дифференцированном подходе играет сегментирование.

Сегментирование - это процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и поведении.

Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга, то есть это совокупность потребителей, демонстрирующих схожие потребности и имеющих близкое или совпадающее поведение на рынке.

Этапы отбора целевых рынков.

1. Замер и прогнозирование спроса (емкость рынка).

2. Сегментирование рынка.

3. Отбор базовых сегментов рынка.

4. Позиционирование товара на рынке.

1.3 Критерии выбора базового сегмента

1. Количественные параметры сегмента: емкость рынка.

Возможны следующие варианты:

а) Производственные возможности фирмы превышают емкость сегмента. «Мелкий сегмент». Недогрузка производственных мощностей, рост удельных издержек, снижение конкурентоспособности товара по цене при долгосрочной ориентации на «мелкий сегмент».

б) Емкость сегмента соответствует производственным возможностям.

в) Производственные возможности ниже емкости сегмента. «Глубокий сегмент». У фирмы есть перспективы роста, опасность прихода конкурентов.

2. Доступность сегмента. Оценка эффективности каналов распределения.

3. Устойчивость сегмента.

Оценка влияния сезонности, моды, других факторов и динамики развития сегмента. Устойчивость сегмента характеризует его свойство сохранять во времени свой запрос к набору потребительских характеристик товара.

4. Прибыльность. Определение рентабельности работы фирмы на избранном сегменте.

5. Уровень конкуренции (пять сил Портера). Входной барьер.

6. Защищенность от конкуренции.

7. Рекламные возможности фирмы в сегменте.

Специфика рекламы в сегменте, средства рекламы, затраты на рекламу.

8. Возможности сервиса в сегменте.

9. Зависимость сегмента от ограничивающих товаров и услуг.

Товары и услуги других производителей.

10. Технологические трудности работы в сегменте.

Они связаны с оборудованием, сырьем, обслуживающим персоналом.

Таким образом, выбранный базовый сегмент рынка должен отвечать следующим условиям:

1. должен быть достаточно емким;

2. должен предоставлять возможности дальнейшего роста;

3. не должен быть объектом активной деятельности конкурентов;

4. должен иметь потребительские характеристики (запросы), которые фирма может полностью удовлетворить.[10,19]

2. Общая характеристика и оценка конкурентоспособности компании «Таксовичкоф»

2.1 Оценка конкурентоспособности организации «Таксовичкоф»

Переход на рыночные отношения в России по рекомендациям американских советологов и консультантов стали осуществлять в основном по американским концепциям. Во всех библиотеках, магазинах деловой книги, учебных программах, диссертациях наиболее популярными стали американские книги по экономике, менеджменту, маркетингу.[5,3]

Значение каждого конкурентного преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая

1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы,

2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

В аналитической главе работы рассмотрены конкурентные преимущества «Таксовичкоф» перед другими организациями, а также конкурентные качества, оказываемых организацией услуг.

Объектом исследования является Частное Предприятие: ООО «Гавана» такси «Таксовичкоф», которое было создано в 2014 году для оказания транспортных услуг населению и организациям, является дочерней компанией «Грузовичкоф». [6,27]

ООО «Гавана» является самостоятельным хозяйствующим субъектом и обладает правами юридического лица. ООО «Гавана» имеет в собственности обособленное имущество, а также самостоятельный баланс. В соответствии с основными видами своей деятельности предприятие осуществляет взаимоотношения с юридическими и физическими лицами на основе договоров по перевозке грузов, оказания услуг, выполнение работ; самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность, исходя из реального спроса и в пределах направления деятельности.

Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов деятельности, предоставляет государственным органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации. В настоящее время на рынке г. Санкт-Петербург действует около 20 предприятий, оказывающих услуги перевозки пассажиров и грузов. Кроме этого, ежедневно на дорогах города мы видим много такси, которые не относятся ни к таким предприятиям, а работают «сами по себе», составляя скрытую конкуренцию нашему предприятию.[5,7]

· Балансовая и чистая прибыль предприятия за отчетный период (2016 г.) выросли. Увеличение прибыли достигнуто в основном за счет роста выручки от реализации услуг. Прибыль по отношению к предшествующему периоду выросла на 125,1 %, что привело также к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении организации (на 160,9 %).

Воздействие внешней среды на работу «Таксовичкоф» характеризуется множеством факторов, важнейшие из которых: международные факторы; политические факторы; экономические и демографические факторы; рыночный фактор.

· Текущий спрос на услуги имеет зависимость с экономической ситуацией в стране. Это означает, что в условиях обостряющейся конкуренции предприятию будет все сложнее реализовывать свои услуги. В таких условиях удержать долю рынка, а тем более расширить его чрезвычайно сложно. Поэтому правильный выбор маркетинговой стратегии и тактики становится фактором, определяющим рыночный успех.

· Основным конкурентом в плане цен нашему предприятию является «Яндекс такси». Однако, в силу большой разницы качества оказываемых услуг, потребительские предпочтения населения склонны к услугам «Таксовичкоф». В тоже время такие производственные издержки «Таксовичкоф» позволяют установить гораздо более доступные, фиксированные цены на оказываемые услуги, что будет выгодно отличать от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к услугам конкурентов. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Санкт-Петербург является культурной столицей России, куда очень много приезжает туристов что, конечно же, положительно сказывается и на работе «Таксовичкоф» в целом.[5,4]

· При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что конкурентный потенциал «Таксовичкофф»: 66% - это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне, это характеризует предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе сервиса, распределения, продвижения услуг, сбыта, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированными специалистами - маркетологами. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.

2.2 Выявление позиции «Таксовичкоф» на рынке транспортных услуг

Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. Предприятие будет успешно функционировать и развиваться до тех пор, пока оно будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения.[3,125]

При проведении рыночных исследований учитывается специфика исследуемого рынка, определяется специфичность самих услуг этого рынка.

Рынок транспортных услуг можно охарактеризовать следующим образом: услуги такси имеют большую взаимозаменяемость в потреблении. Доехать до определенного места можно различными способами и на различных видах транспорта. Поэтому оценивать спрос на конкретные услуги определенной фирмы транспортных услуг весьма затруднительно. Это же обстоятельство обусловливает отсутствие отлаженного спроса на услуги какой- то определенной фирмы по оказанию транспортных услуг.[5,17]

Неудовлетворенный спрос на транспортные услуги зачастую не переходит на последующий период времени. Если сегодня покупатель услуги не смог доехать на такси определенной фирмы, то это не значит, что завтра он будет вызывать такси той же марки из-за определенной «преданности» фирме, такое положение бывает в редких случаях. Наличие на данном рынке «таксистов-частников» затрудняет анализ рынка транспортных услуг.

Спрос на транспортные услуги зависит от привычек, эстетических и психологических факторов. Эти факторы плохо измеряются, что затрудняет анализ данного рынка.[8,85]

По транспортным услугам весьма значительна доля импульсных, не планируемых заранее покупок данного вида услуг. Следовательно, при изучении рынка транспортных услуг очень трудно учесть потребительские намерения.

Определим характеристики и емкость рынка транспортных услуг г. Санкт-Петербург.

Оценочный лист перспективности рынка 1 - 7 баллов

1. Деловая активность - 5

2.Уровень цен - 4

3. Насыщенность рынка - 1

4. Качество услуги - 7

5. Ассортимент услуг - 2

6. Конкуренция - 2

7. Развитость коммуникации - 4

8. Уровень жизни населения - 3

9. Развитость правового регулирования - 5

10.Совпадение культурных и национальных традиций - 6

Средняя оценка - 4

Оценка целесообразности выхода на рынок - возможность успеха [5,15]

Таким образом, можно сделать вывод что, при существующем положении на рынке транспортных услуг, нашему предприятию целесообразно работать на данном рынке, но с некоторой долей риска. Но как показывает средняя оценка, возможность успеха на данном рынке все-таки есть, т. к. предприятие оказывает широкий круг услуг высокого качества.

Емкость рынка - это объем реализуемых на этом рынке услуг в течение года; это верхний предел, к которому стремится спрос, это потенциальный, максимально возможный спрос.[13,18]

3. Анализ потенциала и конкурентоспособности фирмы «Таксовичкоф»

3.1 Формирование конкурентной стратегии компании

Разрабатывая конкурентную стратегию, компания стремится найти и воплотить способ выгодно и долго конкурировать (оставаться конкурентоспособной) в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует, только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная компания, может принести успех [14,55]

Конкурентная стратегия (competitive strategy) - продуманный выбор ряда видов деятельности, которые обеспечивают уникальную природу создаваемой ценности [14,32]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Идея конкурентной стратегии - «быть непохожим»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Конкурентные силы, формирующие стратегию компании

Рис. 3.1 Силы, формирующие конкуренцию в отрасли

Стоимость поездки в такси обусловлена покупательной способностью пассажиров и наличием конкурентов на рынке. [7,65] Она рассчитывается в зависимости от расстояния и времени суток («пробочное» время дороже). В целях уменьшения издержек компания возлагает оплату топлива за поездки на водителей.[2,64]

3.2 Стимулирование сбыта

Скидки с цены на услугу, в зависимости от заказа на определенное число часов или километража на такси. Для привлечения клиентов компания предлагает во время поездки выбрать температурный режим в салоне, радиостанцию, wi-fi, свежую прессу, рекламную продукцию. В отличие от других такси компания бесплатно предлагает детские кресла для перевозки детей. Для безопасности пассажиров водители ежедневно перед поездкой проходят медосмотр, а через каждые 2 месяца - проверку на наркотики. При устройстве на работу водителей тестируют на знание правил дорожного движения и знание города. [11,46]

Для повышения конкурентоспособности и узнаваемости такси компания использует брендированные машины (все машины обклеены одинаковой фирменной пленкой с номером телефона на борту)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Угроза вторжения новых участников

3.3 Рекламная деятельность

1). «Таксовичкофф» рекламирует все виды оказываемых услуг с помощью рекламных листовок и визиток. Эти листовки имеют красивое оформление и информационный блок. Можно порекомендовать предприятию рекламу тех услуг, которые пользуются спросом, сосредоточив все усилия на рекламе только рентабельных услуг.

2). Размещение рекламы в печатных изданиях, на телевидении. Но это является одним из самых дорогостоящих видов продвижения, и поэтому увеличение объема услуг за счет этого элемента комплекса маркетинга вряд ли сможет покрыть затраты, связанные с ним.[9,57]

Заключение

В заключении следует отметить, что конкурентоспособность предприятия представляет собой важнейший критерий его выживания и успешности на рынке в условиях перманентно возрастающих ожиданий и требований со стороны потребителей, особенно с учетом развития процессов глобализации и международных экономических отношений.

Задача повышения конкурентоспособности, как правило, интересует руководителя любой коммерческой организации, не являющейся монополистом в сфере своей деятельности.[12,17]

Комплексный подход к решению задачи, связанной с повышением уровня конкурентоспособности предприятия, состоит в реализации следующего перечня действий: стратегического управления, тотального управления качеством, системы организационного развития, а также в определении факторов повышения конкурентоспособности товаров (услуг), производимых (оказываемых) предприятием.

Список использованной литературы

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. М.: МГУ, 2002.

2.. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учеб. М.: МГУ, 2003.

3 Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 2002.

4. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении, М.: Мысль, 2001.

5. Журнал Таксовичкоф «Зеленая полоса», сентябрь 2017.

6. Карданская П.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособие. М.: Русская деловая литература, 2001.

7. Карпов А.В. Психологическая теория решений. М.: Высш. шк., 1998.

8. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. М.: ЭЛНИК, 2000.

9. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. М.: ИНФРА-М, 2002.

10. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 2004.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ.М.: Дело, 2002.

12. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. А. А. Радугина. М.: Центр, 1997.

13. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации: Учеб. / В.Н. Вяткин, Д. Д. Хэмптон, А.Ю. Казак. Москва; Екатеринбург: Издательский дом «Ява», 1998.

14. Портер М. Конкуренция. М.: ИНФРА - М, 2002.

Размещено на Allbest.ru