Переподготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме на примере ООО "СПАЙЛ"

Характеристика структуры и состава управленческих кадров на предприятиях сферы сервиса. Анализ кадровой политики предприятия. Разработка мероприятий по обучению руководителей технологии коучинга. Анализ ротации как инструмента подготовки кадров.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 09.11.2017
Размер файла 501,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

7

барьеры входа и выхода

относительное качество товара

8

сила поставщиков

относительная прибыльность

9

размер требуемого капитала

эффект накопленного опыта

10

использование производственных мощностей

использование инвестиций

11

доступность сырья

интенсивность НИОКР

12

инфляционная уязвимость

квалификация персонала

13

прибыльность

имидж

Применяемая шкала оценок привлекательности рынка имеет следующую градацию:

9 -- очень привлекательный,

7 -- привлекательный,

4,5 -- неплохой,

3 -- непривлекательный,

0 -- очень непривлекательный.

Таблица 2.3/ Оценка привлекательности рынка

Критерии привлекательности рынка

Относительная важность

Оценка

Взвешенная оценка

размер рынка

0.3

7

2.1

размер ключевых сегментов

0.1

4.5

0.45

скорость роста рынка

0.2

7

1.4

диверсификация рынка

0.2

7

1.4

чувствительность рынка к ценам

0.2

4,5

0.9

структура конкуренции

0.2

4.5

0.9

барьеры входа и выхода

0.1

4.5

0.45

сила поставщиков

0.3

9

2.7

размер требуемого капитала

0.3

4.5

1.35

использование производственных мощностей

0.2

7

1.4

доступность сырья

0.1

7

0.7

инфляционная уязвимость

0.2

4.5

0.9

прибыльность

0.2

7

1.4

Всего:

2.6

78

16.05

Из таблицы видно, что высокую оценку привлекательности рынка имеет: размер рынка и сила поставщиков. Что в целом дает возможности для продвижения компании и возможности конкурировать.

Таблица 2.4 Оценка силы бизнеса

Сила бизнеса

Относительная важность

Оценка

Взвешенная оценка

доля рынка

0.2

4.5

0.9

скорость роста предприятия

0.2

4.5

0.9

широта спектра товаров

0.3

7

2.1

эффективность сбыта

0.2

3

0.6

ценовая конкурентоспособность

0.3

7

2.1

стоимость сырья

0.1

3

0.3

относительное качество товара

0.3

9

2.7

относительная прибыльность

0.2

7

1.4

эффект накопленного опыта

0.1

4,5

0.45

использование инвестиций

0.2

3

0.6

интенсивность НИОКР

0

0

0

квалификация персонала

0.2

7

1.4

имидж

0.3

7

2.1

Всего:

2.6

66.5

15.55

Высокую оценку сила бизнеса имеет: широта спектра товаров, ценовая конкурентоспособность, относительное качество товара и имидж компании.

Далее проведём PEST-анализ, который поможет определить состояние внешней среды.

Каждому фактору экспертным путем дается оценка:

Важности для отрасли по шкале:

3-сильная важность,

2 -умеренная важность,

1 -слабая

Важность влияния на организацию по шкале:

3- сильное,

2-умеренное,

1 - слабое,

0 - не влияет.

Направленности по шкале:

+1 -позитивное влияние,

-1- негативное влияние.

Далее все три экспертные оценки перемножаем, и получаем интегральную оценку, показывающую степень важности данного фактора.

После заполнения таблицы можно сделать выводы о наибольшем положительном и отрицательном влиянии на деятельность организации отдельных переменных факторов маркетинговой среды.

Изучение экономической среды позволяет понять, каким образом формируются и распределяются ресурсы общества.

Таблица 2.5 Влияние экономической среды на деятельность организации

Факторы среды

Важность для отрасли

Влияние на предприятие

Направление влияния

Степень важности для предприятия

Общий уровень экономического развития

2

2

+1

4

Система налогообложения и качество экономического законодательства

1

2

-1

-2

Уровень развития конкурентных отношений

2

3

+1

6

Масштабы правительственной поддержки отрасли

0

0

0

0

Общая конъюнктура национального рынка

0

0

0

0

Размеры рынка и темпы его изменения

2

2

-1

-4

Размеры и темпы роста сегментов в соответствии с интересами компании

2

2

0

0

Состояние фондового рынка

0

0

0

0

Инвестиционные процессы

2

3

+1

6

Ставка банковского процента

1

1

0

0

Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен

3

3

+1

9

Стоимость земли

0

0

0

0

Исходя из таб. 2.5 можно выделить наиболее положительные влияния, такие как:

1. уровень развития конкурентных отношений в связи, с чем предприятию необходимо постоянно развиваться и совершенствоваться.

2.Система ценообразования, так как цена была и остаётся важным критерием принятия потребительских решений.

К негативному влиянию можно отнести размер рынка и темпы его изменений, так как в развитом и заполненном рынке меньше вероятности добиться успехов.

Таблица 2.6 Влияние демографической среды на деятельность организации

Факторы среды

Важность для отрасли

Влияние на организацию

Направление влияния

Степень важности для организации

Количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах)

3

3

+1

9

Наличие и потенциальное количество рабочей силы

3

2

+1

6

Квалификационные характеристики рабочей силы

3

3

+1

9

В данной таблице видно, что важными факторами демографической среды являются потенциальные потребители и квалификация работников, что является хорошим показателем исследуемого предприятия.

Таблица 2.7. Влияние научно - технической среды на деятельность организации

Факторы среды

Важность для отрасли

Влияние на предприятие

Направление влияния

Степень важности для предприятия

Появление "технологических прорывов"

2

1

+1

2

Сокращение или продление жизненного цикла технологий

2

2

+1

4

Удельный вес наукоемких технологий в производстве

1

1

+1

1

Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность

2

2

+1

4

Требования к квалификации кадров

3

3

+1

9

Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции

3

3

+1

9

В научно-технической среде основными положительными факторами являются требования к квалификации кадров и требования к научно-технологическому уровню конкурентоспособной продукции. Это очень важные факторы, потому что они дают мощный толчок для развития бизнеса в любой сфере.

Таблица 2.8. Влияние политико-правовой среды на деятельность организации

Факторы среды

Важность для отрасли

Влияние на предприятие

Направление влияния

Степень важности для предприятия

Отношение государства к собственности

1

1

-1

-1

Политическая стабильность в государстве

2

2

-1

-4

Характер отношения государства к отрасли

2

2

+1

4

Уровень регулирования и контроля со стороны государства

1

1

+1

1

Политика государства в подготовке кадров для отрасли

1

1

+1

1

Таможенная политика государства

2

2

+1

4

Законы и нормативные акты

2

2

+1

4

Эффективность правовой системы

2

2

0

0

Практическая реализация законодательства

2

2

+1

4

Исполнение всех правовых норм

2

2

0

0

По данным таблицы 2.8 видно, что политико-правовая среда в основном оказывает положительное влияние на деятельность организации, а именно, такие факторы, как: характер отношения государства к отрасли, таможенная политика государства (законы и нормативные акты). Можно также отметить, что в настоящее время власть поддерживает малый и средний бизнес, а так же обычных людей. Это выражается в увеличении благосостояния населения ,повышение средних заработных плат в регионах и т.д.

Исходя из вышесказанного, можно объединить в общую таблицу все факторы, имеющие сильное негативное и позитивное влияние на исследуемый объект для получения общего вывода.

Таблица 2.9. Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации

Факторы внешней среды

Факторы, оказывающие позитивное влияние

Степень важности

Факторы, оказывающие негативное влияние

Степень

важности

Демографическая среда

1) Количество потенциальных потребителей

2) Наличие и потенциальное количество рабочей силы

3)Квалификационные характеристики рабочей силы

+9

+6

+9

Экономическая среда

1) Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен.

2) Уровень развития конкурентных отношений

3) Инвестиционные процессы

+9

+6

+6

1)Система налогообложения и качество экономического законодательства

2) Размеры рынка и темпы его изменения

-2

-4

Природно-экологическая среда

1) Природно-климатические условия

+4

Научно-техническая среда

1) Требования к квалификации кадров 2) Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции

+9

+9

Политико-правовая

среда

1)Характер отношения государства к отрасли

2) Таможенная политика государства

3) Законы и нормативные акты

+4

+4

+4

1) Политическая стабильность в государстве

-4

По итогам таблицы можно сделать вывод, что положительные факторы это количество потенциальных клиентов и систему ценообразования.

В большинство экономических факторов отрицательно воздействуют на деятельность компании. Среди них можно отметить систему налогообложения. На данный момент именно из-за него тяжело малым компаниям ,так-как затраты на налоги высоки. Помимо этого негативное влияние оказывает уровень развития конкурентных отношений и ставка банковского процента. Но это можно воспринимать как повод к дальнейшему развитию.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

· рыночная власть покупателей

· рыночная власть поставщиков

· угроза вторжения новых участников

· опасность появления товаров -- заменителей

· уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера и как это сказывается на деятельности предприятия.

Таблица 2.10 Оценка действия пяти сил конкуренции

№ п/п

Факторы конкуренции

Значимость фактора

Оценка по 10 баллам

Средневзвешенная оценка

1

Ситуация в отрасли

 

1,1

Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке

0,2

10

2

1,2

Изменение платежеспособного спроса

0,05

5

0,25

1,3

Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке

0,15

7

1,05

1,4

Издержки переключения клиента с одного производителя на другого

0,05

4

0,2

1,5

Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли

0,05

2

0,1

1,6

Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)

0,05

1

0,05

1,7

Барьеры проникновения на рынок

0,15

8

1,2

1,8

Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения)

0,05

3

0,15

1,9

Стратегии конкурирующих фирм (поведение)

0,1

6

0,6

1,1

Привлекательность рынка данного продукта

0,15

9

1,35

 

 

 

 

 

Итого

1

55

6,95

2

Влияние потенциальных конкурентов

 

2,1

Трудности входа на отраслевой рынок

0,4

8

3,2

2,2

Доступ к каналам распределения

0,3

6

1,8

2,3

Отраслевые преимущества

0,3

5

1,5

 

Итого

1

19

6,5

3

Влияние поставщиков

3,1

Уникальность канала поставок

0,4

6

2,4

3,2

Значимость покупателя

0,4

8

3,2

3,3

Доля отдельного поставщика

0,2

3

0,6

 

 

1

17

6,2

Итого

4

Влияние покупателей

 

4 1

Статус покупателей

0,3

6

1,8

4,2

Значимость товара у покупателя

0,4

8

3,2

4,3

Стандартизация товара

0,3

6

1,8

 

 

 

 

 

Итого

1

20

6,8

5

Влияние товаров-заменителей

 

5,1

Цена

0,3

6

1,8

5,2

Стоимость «переключения»

0,3

4

1,2

5,3

Качество основного товара

0,4

8

3,2

 

Итого

1

18

6,2

По данным таблицы можно построить график влияния сил конкуренции на данное предприятие.

Рис. 2.3. Пять сил конкуренции Модели Портера

Конкурентоспособность предприятия -- интегральная числовая характеристика, с помощью которой оцениваются достигнутые предприятием конечные результаты его деятельности в течение определенного периода. Это система элементов, каждый из которых предназначен для отражения числовой (например, балльной) оценки определенного вида потенциала. Конкурентоспособность предприятия обеспечивается за счет приобретаемых им разного рода преимуществ по сравнению с основными конкурентами, а именно: экономических, финансовых, инвестиционных, кадровых, имиджевых и т.п.

Таблица 2.11 Анализ оценки конкурентоспособности предприятия

Факторы конкурентоспособности

Ваше предприятие

Конкуренты

ренты

№ 1(Навигатор)

№2(Марс)

Организация сбыта

4

4

5

Расположение сбытовых филиалов

4

5

4

Возрастная структура

5

4

3

Уровень образования

5

4

3

Доля собственного капитала

5

4

4

Предпринимательская культура и философия

4

3

3

Система мотивации сотрудников

4

3

3

После приведенного сравнения по аналогичным предприятиям с идентичной продукцией можно составить таблицу, которая покажет сравнение слабых и сильных позиций предприятия с конкурентами.

Таблица 2.12 Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и исследуемого предприятия

Факторы характеризующие предприятие

Преимущества

Оценка

Недостатки

Менеджмент предприятия

Предпринимательская культура и философия

+0

4

Система мотивации сотрудников

+0

4

Маркетинг

Организация сбыта

4

-0

Расположение сбытовых филиалов

4

-0

Кадры

Возрастная структура

+0

5

Уровень образования

+0

5

Финансы

Доля собственного капитала

+0

5

Финансовый баланс

Возможности получения кредитов

Таким образом, можно отметить, что предприятие ООО «СПАЙЛ» имеет более слабую организацию сбыта и неудовлетворительное расположение сбытовых филиалов по сравнению с конкурентами, но всё же имеет 5 конкурентных преимуществ, что говорит о том, что данное предприятие конкурентоспособное.

2.3 Анализ подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров

Как свидетельствуют данные теоретических исследований и практические данные передовых предприятий, подготовки, повышение квалификации и продвижения управленческих кадров необходимы для успешной деятельности предприятия и его развития.

По представленным данным предприятия ООО «СПАЙЛ» проведен анализ подготовки, повышение квалификации и продвижения управленческих кадров предприятия - таблица 2.16.

Таблица 2.13 Анализ подготовки, повышение квалификации и продвижения управленческих кадров предприятия

№ п/п

Показатели

2011

2012

2013

Отклонение

(+,-)/%

2013/

2011

2013/

2011

1

2

3

4

5

6

7

 1

Численность управленческих кадров, всего, чел

5

4

4

-1

20%

-в том числе с высшим профессиональным

образованием (менеджер), чел.

1

2

2

+1

50%

2

Прошли обучение, всего, чел.

0

0

0

0

0

-в том числе по повышению квалификации, чел.

0

0

0

0

0

-в том числе за счет средств предприятия, чел.

0

0

0

0

0

3

Получили повышение по должности, чел.

0

0

0

0

0

-в том числе продвижение на данном

предприятии, чел.

0

0

0

0

0

Как следует из таблицы 2.10, за последние 3 года никто из управленческих кадров не проходил подготовки по повышению квалификации и не имел продвижения по занимаемой должности. При этом только два управленческих работника имеет высшее образование. Им является директор предприятия и его заместитель. Можно сделать вывод, что на предприятии отсутствует система подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров.

Для подтверждения данного вывода воспользуемся методом социологического опроса. Нами проведен социологический опрос 15 работников предприятия с целью изучения возможности подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров.

Результаты социологического опроса приведены в таблице 2.11.

Из таблицы 2.17 следует, что по результатам большинства ответов проведенного тестирования можно сделать вывод об отсутствии возможности подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров. Вместе с тем, на предприятии имеется значительное число молодых работников, имеющих потенциальные способности и возможности к управленческому труду, а также работники в возрасте, наиболее полно отвечающем требованиям к управленческим кадрам.

Таблица 2.14 Результаты социологического опроса работников ООО «СПАЙЛ» о возможности подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров

Вопросы

Полученные ответы

1

2

1. Проводится ли на предприятии обучение работников?

Не проводится - 13 ответов.

Затрудняюсь ответить - 2 ответа.

2. Имеется ли на предприятии возможность карьерного роста работников?

Не имеется - 11 ответов.

Имеется - 1 ответа

Затрудняюсь ответить - 3 ответов.

3.К какому стилю относится стиль руководства предприятием:

-авторитарному (директивному);

-демократическому (коллегиальному);

-нейтральному (попустительскому)

Демократическому - 9 ответа.

Авторитарному - 2 ответа.

Нейтральному - 4 ответов.

4. Привлекаются ли рядовые работники предприятия к обсуждению производственных вопросов?

Не привлекаются - 11 ответов.

Иногда - 2 ответа.

Привлекаются - 2 ответов.

5.Имеется ли на предприятии возможность

проявить творческие способности?

Имеется - 5 ответов.

Не имеется - 8 ответов.

Затрудняюсь ответить - 2 ответа.

Проведем анализ возрастного и образовательного уровня работников предприятия - таблица 2.12.

Таблица 2.15 Анализ возрастного и образовательного уровня работников предприятия

№ п/п

Показатели

2009

2010

2011

Отклонение

(+,-)

2011/

2009

2011/

2010

1

2

3

4

5

6

7

Анализ возрастной структуры

 1

До 30-ти лет

4

4

4

0

0

2

30-40 лет

7

6

6

-1

0

3

40-50 лет

8

8

8

0

0

4

Свыше 55 лет

3

3

3

0

0

Итого

22

21

21

-1

-1

Анализ образовательного уровня

1

Высшее экономическое образование

1

2

2

1

0

 2

Высшее медицинское образование

0

0

0

0

0

3

Среднее экономическое образование

12

11

11

-1

0

4

Среднее медицинское образование

0

0

0

0

0

5

Среднее общее образование

9

9

9

0

0

Итого

22

21

21

-1

-1

Из таблицы 2.12 следует, что наибольший процент среди сотрудников в анализируемые годы занимают работники в возрасте 40-50 лет. Их численность составила:

В 2011 году - 36,3% (8 / 22 = 0,363);

В 2012 году - 38% (8/21 = 0,380);

В 2013 году - 38% (8/21 = 0, 380).

Вторая по численности группа - работники 30-40 лет. Их численность составила:

В 2011 году - 31,8% (7 / 22 = 0,318);

В 2012 году - 28,5% (6/21 = 0,285);

В 2013 году - 28,5% (6/21 = 0, 285).

Третья по численности группа - работники до 30 лет. Их численность составила:

В 2011 году - 18,1% (4 / 22 = 0,181);

В 2012 году - 19% (4/21 = 0,190);

В 2013 году - 19% (4/21 = 0, 190).

Эти показатели является очень хорошими, потому что в возраст 40-50 лет человек считается более опытный и мудрый, но следует отметить что чуть меньше персонала в возрасте 30-40 который считается оптимальным для работы.

По уровню образования наибольший процент персонала предприятия имеет среднее экономическое образование, а именно:

-в 2011 г. их число составило 54,5% % к общему количеству работников (12/22 = 0,545);

-в 2012 г. их число составило 52,3% к общему количеству работников (11/21 = 0,523);

-в 2013 г. их число составило 52,3% к общему количеству работников (11/21=0,523).

Высшее образование имеют единицы сотрудников компании, а именно:

-в 2011 г. - 4,5% сотрудников компании (1/22 = 0,045);

-в 2012 г. - 9,5% сотрудников компании (2/21 = 0,095);

-в 2013 г. - 9,5% сотрудников компании (2/21 = 0,095).

Анализ образовательного уровня свидетельствует о низком уровне образования ,но положительной динамике по повышению образовательного уровня работников предприятия, а именно, повышения доли работников с высшим образованием.

Важнейшей составляющей кадрового потенциала любой организации является наличие у персонала опыта работы. В таблице 2.13 представлено распределение персонала ООО «Волжский сад» по стажу работы.

На основании данных таблицы 2.11 можно сделать вывод, что основная масса работников - это люди, отработавшие на предприятии от 5 до 7 лет.

Таблица 2.16. Распределение работников по стажу работы

Группы работников по стажу, лет

Численность работников за 2011 год, чел.

Численность работников за 2012 год, чел.

Численность работников за 2013 год, чел.

1

2

3

4

До 1 года

5

3

2

От 1 до 3

7

8

8

От 5 до 7

10

10

11

Итого

22

21

21

В целом, стаж работы большей части персонала свидетельствует о высоком кадровом потенциале.

Структура персонала предприятия по ступеням образования за 2009 - 2011 гг. представлена в таблице 2.14.

Количество сотрудников с высшим образование в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилось на 2 человека, т.е. на удельный вес специалистов с высшим образование составляет всего 50 %.

Специалистов с начальным профессиональным образованием увеличилось на 1 человека. Их удельный вес составил 100 %.

Число сотрудников со средним профессиональным образованием и средним (полным) общим образованием остались без изменений.

Таблица 2.17 Структура персонала предприятия по ступеням образования в 2011-2013 гг.

№ п/п

Образование

2011

2012

2013

Отклонение 2013 г. к 2011 г.

Абсолют. (+, -)

Относит. %

1

Высшее профессиональное образование

2

4

4

+ 2

50

2

Среднее профессиональное образование

14

14

14

-

-

3

Начальное профессиональное образование

0

1

1

+1

100

4

Среднее (полное) общее образование

11

11

11

-

-

Количество сотрудников с высшим образование в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилось на 2 человека, т.е. на удельный вес специалистов с высшим образование составляет всего 50 %.

Специалистов с начальным профессиональным образованием увеличилось на 1 человека. Их удельный вес составил 100 %.

Число сотрудников со средним профессиональным образованием и средним (полным) общим образованием остались без изменений.

Анализ состава персонала по признаку пола представлен в таблице 2.15.

Таблица 2.18 Состав персонала ООО «СПАЙЛ» по признаку пола

№ п\п

Пол

Годы

Отклонение

2012

2013

Абсол. (+,-)

Относ. %

1

Мужской

20

20

0

-

2

Женский

7

7

0

-

Из таблицы 2.15 следует, что основной состав персонала мужской.

Кадровый резерв на предприятия как таковой отсутствует, также как и организованная система карьерного роста сотрудников. При этом отсутствие системы обучения сотрудников и организации продвижения в условиях контролируемой ситуации стабильности не воспринимаются менеджментом как проблемные зоны управления персоналом. Развитием этой ситуации может стать продолжающееся старение персонала, дефицит кадровых резервов и рост зависимости от внешнего рынка труда.

2.4 SWOT-анализ

Для того чтобы сделать выводы по дальнейшему продвижению предприятия ,а именно разработки мероприятий по улучшению показателей необходимо сделать SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

[http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-анализ]

Для начала мы рассмотрим преимущества во внутренней среде и возможности предприятия, это внешняя среда.

К преимуществу можно отнести такие факторы как:

· Отлаженная сбытовая сеть;

· Образованный и динамичный молодой состав руководства и персонала среднего звена;

· Хорошая репутация у покупателей;

· Бесплатная доставка на следующий день после размещения заказа;

· Широта ассортимента и наличие топового ассортимента;

· Наличие взаимодействия между подразделениями полнота ассортимента;

В целом хорошие показатели, которые при правильном подходе обеспечат повышение прибыли ,а так же уверенную позиции среди конкурентов.

Далее рассмотрим возможности предприятия

· Рост рынка

· Появление новых поставщиков и покупателей

· Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет

· Разорение и уход с рынка фирм-конкурентов

· Улучшение уровня жизни населения

· увеличение объема покупки на покупателя (с помощью акций, спец предложений, активных продаж)

Эти факторы дают нам возможности для достижения поставленных целей, но помимо положительных фактором надо рассмотреть и отрицательные. Которые дадут возможность для составления стратегии.

Среди недостатков нужно отметить:

· Зависимость от поставщиков

· Средний уровень цен

· Изношенный парк машин для доставки

· Недостаточная известность фирмы в регионах

· Реклама торговой точки

· Современные технологии обслуживания

· Обстановка торговой точки: чистота, дизайн интерьера, размер торговых площадей, качество выкладки в магазине

В первую очередь после определения недостатков можно предположить, что руководству не хватает опыта или желания для развития компании.

Далее рассмотрим возможные угрозы

· Снижение спроса на автозапчасти, связанные со снижением продажи автотехники в целом.

· Спад производства отечественных автомобилей

· Высокая конкуренция на рынке отечественных запчастей

· Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве

· Снижение дохода у целевой аудитории, как следствие экономического спада или нестабильности в экономике

· Рост отпускных цен на товары

Из угроз в основном можно в политико-правовой среде, которые от предприятия не зависит ,но такие как высокая конкуренция и рост отпускных цен можно предотвратить.

В итоге из всех этих показателей можно составить таблицу 2.19

Таблица 2.19 SWOT-анализ

Сильные стороны

Слабые стороны

преимущества

недостатки

Внутренняя

среда

1. Отлаженная сбытовая сеть

2. Хорошая репутация у покупателей

3. Выгодные условия доставки

4. Широта ассортимента и наличие топового ассортимента

5. полнота ассортимента

6. Наличие взаимодействия между подразделениям

7. Длительный срок работы на рынке

1. Снижение прибыли в 2013 году

2. Падение продаж

3. Зависимость от поставщиков

4. Изношенный парк машин для доставки

5. Недостаточная известность фирмы в регионах

6. Отсутствует современные технологии обслуживания

7. У руководителей среднего звена нет высшего образования

8. На предприятие отсутствует продвижение кадров

возможности

угрозы

Внешняя

среда

1. Рост рынка

2. Появление новых поставщиков и покупателей

3. Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет

4. Разорение и уход с рынка фирм-конкурентов

5. Улучшение уровня жизни населения

6. Стимулирование индивидуального спроса (с помощью акций, спец предложений, активных продаж)

1. Снижение спроса на автозапчасти, связанные со снижением продажи автотехники в целом.

2. Спад производства отечественных автомобилей

3. Высокая конкуренция на рынке отечественных запчастей

4. Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве

5. Снижение дохода у целевой аудитории, как следствие экономического спада или нестабильности в экономике

6. Рост отпускных цен на товары

После проведения SWOT-анализа необходимо составить стратегические альтернативы из которых формируются мероприятия по повышению эффективности предприятия.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

SO(силы-возможности); ST(силы-угрозы);WO(слабости-возможности);WT(слабости-угрозы).

Таблица 2.20 Возможные стратегические альтернативы

SO силы-возможности

WO слабости-возможности

SO1:Расширение предприятия, создание новых магазинов.

SO2:Возможность поощрения постоянных клиентов, введение привилегий для них

SO3: Повышение квалификации руководителей среднего звена

SO4:Продвижение работников по карьерной лестнице

WO1: Поиск новых поставщиков для уверенности в сроках и снижения цены.

WO2:Раскрутка интернет-магазина

WO3: Совершенствование торговой точки ,для привлечения клиентов

ST силы-угрозы

WT слабости-угрозы

ST1:Повышения уровня конкурентоспособности

ST2:Внедрение акций, мероприятий для расширения клиентской базы.

WT1:Расширение количества поставщиков

WT2:Снижение лишних расходов для совершенствования оборудования

Для развития подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров из стратегических альтернатив можно выделить следующие альтернативы:

· Возможность поменять управленческие кадры между собой для получения опыта.

· Расширение предприятия, создание новых магазинов.

Для данных альтернатив лучше всего подойдёт внедрение Ротации на предприятие.

Следующим мероприятием будет внедрение Коуч-сессии ,которая связана со следующими альтернативами:

· Совершенствование торговой точки ,для привлечения клиентов

· Снижение лишних расходов для совершенствования оборудования

Для повышения эффективности работы предприятия предлагается реализовать три мероприятия:

Обучение руководителей технологии коучинга;

Ротация как инструмент подготовки, повышения квалификации и продвижение управленческих кадров;

Получение высшего образования руководителями среднего звена.

3. Проект мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров на предприятии ООО «СПАЙЛ»

3.1 Обучение руководителей технологии коучинга

В настоящее время среди прогрессивных технологий обучения и развития персонала как самостоятельное направление получил развитие коучинг. Особую популярность это направление обучения получило в конце 80-х. ХХ века, что связано с необходимостью активизации человеческого ресурса компании. Новую методику консультирования разработали американцы Т. Леонард и Дж. Уитмор. Основные принципы коучинга заимствованы из психологии, психотерапии и спорта.

На Западе в практике бизнес-консультирования в настоящее время занято более 100 тыс. специалистов. Этот метод повсеместно используется в таких крупных компаниях как American Express, AT&T, Citibank, Colgate, Levi Strauss, Northern Telecom, Procter & Gamble и других [14].

Коучинг -- это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.

Для сотрудников данного предприятия подойдёт бизнес-коучинг, но при возникновении проблем личного характера в индивидуальном порядке любой сотрудник может пройти лайф-коучинг.

Данный тренинг позволяет решить такие проблемы как:

· руководители компании видят проблемы, пытаются их решить, а когда решают, то должного эффекта не получают;

· система мотивации построена по простому принципу: "не навредил - получил, навредил - будешь лишен премии"; при этом премиальная часть заработной платы всегда меньше окладной и составляет от 25% до 45%;

· сотрудники предприятия вроде бы знают свои обязанности, права, но не хотят или не могут нести возложенную на них ответственность

Плюсы коуч-сессии для организации :

1. повышение производительности труда, качества обслуживания клиентов;

2. повышение приверженности работников к организации;

3. демонстрирует сотрудникам заботу об их развитии;

4. помощь работникам в решении личных проблем, которые могли бы повлиять на производительность в работе;

5. повышение удовлетворенности от работы и личностного развития.

Таблица 3.1 Сравнительный анализ особенностей современных технологий обучения и развития персонала [51]

1. Общее с терапией: снимают психологическое напряжение клиента, имеют дело с эмоциями и психологическими барьерами

Коучинг фокусируется на цели и будущие действия, его задача - прогресс результативности

Психолог дает советы, рекомендации и требует следования им. Психология имеет дело с переживаниями клиента, связанными с прошлым опытом, и фокусируется па прогрессе

2. Общее с тренингом: направлены па развитие и совершенствование человека

У коуча нет власти, а отношения с клиентом свободны от жестких схем

Тренинг имеет фиксированное расписание и четкую тематику. Тренер имеет власть над слушателем

3. Общее с консультированием:

Коучинг не проводит экспертизу и строится на информации, получаемой из межличностного общения с клиентом

Консультирование включает оценки и экспертизы, советы, рекомендации, основанные па организационной диагностике

4. Общее с менторством:

Коучинг не предполагает экспертный авторитет коуча в области менеджмента

Менторство предполагает признание профессионального и экспертного авторитета ментора, основанного на глубоких познаниях в области менеджмента

Стоимость одной коуч-сессии примерно 3000 рублей за одно занятие. Для достижения результата сессию должны пройти минимум 10 человек. Тренинг рекомендовано проводить раз в три месяца, за это время можно оценить достигнутый результат и выявить новые проблемы.

Для выбора подходящей компании, которая имеет необходимые показатели проведения коуч-сессии. Были рассмотрены компании Тольятти по ценовым категориям и программам проведения. В итоге была выбрана компания ООО «Центр Корпоративного Коучинга».

Программа обучения будет индивидуальной для каждого. Для нашего предприятия составим свой план обучения.

Первое занятие будет вводное:

На нем проходит знакомство клиента и коуча

* коуч рассказывает о себе, своей квалификации и практике работы в сфере коучинга

* клиент рассказывает о себе и что он ожидает от коучинга

Коуч помогает ему определиться в :

* прояснить реальное положение дел по конкретному запросу клиента

* сформулировать цель или цели и пути и средства их достижения

* исследовать множество возможных путей достижения результата

* разработать оптимальную стратегию, ведущую к результату

* действовать в соответствии с разработанным планом

Далее сотрудники ООО «СПАЙЛ», которые проходят коуч-сессию решают, какие направления они хотели изучить, это могут быть: финансы, карьера, семья, здоровье, отношения с близкими людьми и т.д. На предприятии был проведён опрос. в итоге было выявлено, что большинство работников отдают приоритет финансам и карьере - рис. 3.1

Рис. 3.1 Опрос работников по предпочтениям коуч-сесии

Далее обучение будет проходить по следующей программе:

· Второе и третье занятие будет проходить по программе «финансы»

· Четвертое и пятое по программе «карьера»

· Шестое по программе «семья»

· Седьмое по программе «здоровье»

· Восьмая по программе «отношение с близкими»

Если кто-то из управленческих кадров посчитает что какой либо раздел ему будет лишним он может отказаться от одного из шестой-восьмой, либо заменить их разделами на интересующие его вопросы. Так же это могут сделать сотрудники прошедшее полное обучение. Обучение будет проходить в вечернее время по будням , стимулировать можно будет тем: что в день обучения сотрудника он может уйти с работы на час раньше.

Коуч помогает работнику определиться в :

* прояснить реальное положение дел по конкретному запросу клиента

* сформулировать цель или цели и пути и средства их достижения

* исследовать множество возможных путей достижения результата

* разработать оптимальную стратегию, ведущую к результату

* действовать в соответствии с разработанным планом

Примерные затраты

1) 10*3000=30000 1 коуч-сессия

2) 4*10*3000=120000 4 коуч-сессия, в год

3) 2*120000=240000 в общем

Эффективный коучинг на рабочем месте ведет к достижению целей организации, повышает производительность управленческого труда, при этом выигрывает как сотрудник, так и организация. Это недирективный подход, стимулирующий высокое качество, обучение и рост удовлетворенности результатами своей деятельности. Внедрение методов и подходов коучинга в повседневную практику управления может сильно продвинуть компанию и ее сотрудников к достижению общих и персональных целей.[14]

3.2 Ротация как инструмент подготовки, повышения квалификации и продвижение управленческих кадров

Для повышения опыта управленческого состава предприятия нужно ввести систему ротации управленческих кадров, смысл которой заключается в перемещение работника на другой место в той же должности, а так же может быть на другую должность. Осуществляться ротация будет изменением состава выполняемых управленческих функций, а также перемещением управляющих магазинов на места других управляющих. Это позволит улучшить психологический климат в коллективе, повысить производительность труда, внедрить новые методы работы, выявить сильные и слабые стороны отдельных магазинов. Так же ротация даёт возможность предотвратить назревающий конфликт, путем перевода работников в другое место.

Ротация персонала (ротация кадров) -- это перемещение сотрудника из одного подразделения компании в другое, перевод с одной должности на другую, иногда -- вплоть до полной смены сферы деятельности.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) Разнообразие, которое приносит управленцу удовлетворение от новой должности, новых выполняемых функций, новые поставленные задачи, стремление к достижению новых целей, решением новых задач, то есть развитием собственной карьеры. Из этого можно сделать вывод, что сотрудник не сменит работу и не уйдёт к конкурентам;

2) повышается сплоченность коллектива, повышается готовность к поиску компромиссов, сотрудничеству и работе в команде.

Виды ротации представлены на рис. 3.2

Рис. 3.2 Виды ротации [10]

Ротация персонала бывает, необходима и руководству компании, и самим работникам, в таб. 3.2 показаны положительные влияния ротации

Таблица 3.2 Влияние ротации на эффективность работы в компании [54]

Положительное влияние ротации кадров в компании

Ротация персонала может служить отличной профилактикой профессионального выгорания. Когда человек длительное время занимает одну и ту же должность, это может обернуться потерей интереса к работе. Часто такие сотрудники увольняются, надеясь, что на новом месте работы им будет интереснее. При переводе на другую должность сотрудник получит новый опыт, новые знания и умения, и продуктивность работы возрастет.

Ротация кадров помогает сплотить трудовой коллектив. Часто случается так, что сотрудники общаются исключительно из своего отдела, при этом разные отделы фактически изолированы друг от друга и иногда даже конкурируют между собой. При ротации кадров сотрудники знакомятся с коллегами из других отделов, учатся работать новой команде, сотрудничать и идти на компромисс. Кроме того, так налаживается коммуникация между разными подразделениями компании.

Ротация персонала помогает подготовить универсальных специалистов. Зачем нужны такие специалисты? В первую очередь это помогает обеспечить взаимозаменяемость кадров в случае отпусков, больничных и т.п. Кроме того, сотрудника, метящего на руководящую должность, зачастую «прогоняют» по всем отделам, чтобы он лучше разобрался в специфике деятельности компании и не руководил потом «вслепую». Полезна ротация и для вчерашних выпускников вузов -- она помогает им определиться с направлением дальнейшего развития карьеры.

Ротация персонала способствует внедрению новых идей в компании. Часто сотрудники, долго работающие на одной и той же должности, скептически относятся ко всякого рода новшествам, предпочитая все делать «по старинке». В этом случае «новая кровь» и свежие идеи приходятся как нельзя кстати. Ротация кадров может стать альтернативой увольнению при реорганизации компании. Вместо того, чтобы уволить сотрудника, чья должность стала не актуальной, ему предлагают попробовать себя на другом поприще.

Среди ротации можно выделить несколько типов:

· Кольцевая ротация - сотрудник за определённое время меняет должности ,с последующим возвращением на свою должность.

· Безвозвратная ротация - сотрудник безвозвратно меняет должность.

· Рокировка - замена друг работников одного уровня между собой

Конечно, есть у ротации персонала и свои «подводные камни». Например, стоит убедиться, что перемещение пойдет на пользу сотруднику и компании. После перевода работник может испытывать трудности как профессионального, так и личного характера. Профессиональные трудности могут быть связаны с освоением новых обязанностей, а при смене направления деятельности -- еще и с тем, что на самом деле оно ему не подходит. Но даже если сотрудник справляется в профессиональном плане, могут возникнуть проблемы с адаптацией в новом коллективе.

Ротация может преследовать различные цели. Так, в компании «СПАЙЛ», ротация сотрудников осуществляется с целью:

1. Повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

2. Индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

3. Передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

4. Получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

5. Формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

6. Увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

7. Повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

8. Управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Это помогает решить некоторые проблемы, например такие, как:

· распределение полномочий в компании является прерогативой только собственника;

· организационная структура не сформирована, либо сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников;

Внедрение системы ротации на предприятии ООО «СПАЙЛ» будет проводится в 8 этапов:

Рисунок 3.3 внедрение системы ротации

· Этап 1.Предварительная подготовка к внедрению системы ротации

Перед внедрением ротации необходимо обдумать все плюсы и минут, учесть специфику деятельности предприятия и личные особенности управленцев ,которых собираются переводить в другие месте или замене должности.

• Этап 2. Подготовка документального сопровождения процесса ротации

Для начала необходимо определить цели , с которыми будут совершаться изменения , таковыми могут быть повышение квалификации управленческого состава для продвижения ,либо подготовка для возможного нежданого увольнения сотрудника.

Следующим шагом будет составление списка должностей по которым будет проводиться ротация.

Следующим шагом будет составление периодичности проведения мероприятия.

• Этап 3. Составление плана ротации

После подготовки этапа 2 составляется график прохождения ротации персонала , о котором директор предприятия оповещает управленческий состав.

• Этап 4. Выстраивание коммуникации с персоналом по вопросам ротации

Представляет собой собрание директора и управленцев проходящих ротацию, для выявления задач ,ознакомление с планом перемещение ,а в дальнейшем для ознакомления с результатами.

• Этап 5. Коммуникации в процессе ротации

Включает в себя о любым изменениях в процессе работа. Это могут быть, достижения, недостатки, ошибки и т.д.

• Этап 6. Анализ процесса ротации, заключение об итогах

Этот этап состоит в оценке введённого мероприятия. Существует несколько способов оценки:

· Наблюдения в процессе профессиональной деятельности

· Если сотрудник пожелает остаться на этом рабочем месте.

· По проведению тренингов. Если сотрудник с легкостью быстро и эффективно выполняет предложение ему задания, то это говорит о появлении новых знаний.

Если ротация прошла успешно, то существует ещё этап составление плана ротации на следующий период.

3.3 Получение высшего образования руководителями среднего звена

Необходимость в обучение управляющих кадров на российских предприятиях стала наиболее заметной, ведь руководители-это ценные ресурсы любого предприятия. Так как ошибку работника можно как-нибудь исправить, а вот ошибки руководства часто становятся плачевными для предприятия. Как можно рассчитывать на эффективную работу ,когда предприятием управляют не опытные и не имеющими определённых знаний в данной сфере.

В современном мире конкурентоспособность чаще всего связывают с качеством управления. В США на управленческий персонал приходится 18% численности обучающихся, эта доля в два раза превышает их долю в совокупной рабочей силе. 

В предприятии ООО «СПАЙЛ» не один из руководителей магазинов не имеет высшего экономического образования, поэтому предлагается ввести для них заочную форму обучения в вузах нашего города. Так как у всех руководителей имеется среднее-экономическое образование обучение будет проходить 3.5-4 года. Плюсами во время обучения будут считаться возможность применения новых знаний на практике. А в итоге получаться руководители, которые смогут поднять показатели данного предприятия.

С получением новых знаний руководители магазинов предприятия смогут ввести какие либо нововведения , что будет выражаться не только в правильном руководстве персоналом ,но и получать преимущества в конкуренции. Что позволяет решить одну из проблем данного предприятия.

Обучение будет проходить в Поволжском Государственном Университете Сервиса по специальности 080200.62 «Менеджмент организации» -бакалавр. Стоимость обучения на заочной форме составляет 32000 рублей. Исходя из этого можно сделать вывод что затраты предприятия за 4 года на 4 управляющих составят:

1) 4*32000=128000 рублей за год

2) 128000*4=512000 рублей за всё обучение

Таким образом, можно считать внедрение данного мероприятия эффективным. Управляющие увеличили уровень предприятия в конкурентоспособности. Повышение работоспособности самих рабочих за счёт своего руководителя.

3.4 Оценка эффективности мероприятий

Целью экономической части ВКР является обоснование экономической эффективности проектных мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров в ООО «Спайл».

Сущность экономической эффективности большинством экономистов трактуется как достижение максимальных результатов при минимизации затрат. Экономический эффект выражается в натуральных и стоимостных показателях, характеризующих промежуточные и конечные результаты производства в масштабе предприятия.

Под эффектом от внедрения проектных мероприятий понимается их результативность, отдача, то есть возможность полезного для предприятия использования полученных при их внедрении конечных результатов. При этом подразумевается возможность количественной оценки этой результативности, а также соизмерение полученных результатов с затратами на проведение научных исследований.

Повышение экономической эффективности - важнейшая задача развития сервисного предприятия, которая решается за счет повышения эффекта и снижения затрат; за счет внедрения научно-технических достижений, воплощенных в новых, более эффективных средствах производства, труда и управления, а также в результате мобилизации внутрихозяйственных резервов - наиболее полном использовании имеющихся средств производства и профессионального мастерства работников.

Оценивая критерий эффективности предприятия, особое внимание следует уделять приросту прибыли не только за счет роста объемов рентабельной продукции, произвольного увеличения цен на изделия без соответствующего повышения качества и т.п., но и ее приросту за счет лучшей работы, роста объема производства нужной, востребованной продукции и снижения себестоимости.

Этапы процесса обоснования экономической эффективности проектных мероприятий представлены на рисунке 3.4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Задачи обоснования экономической эффективности проектных мероприятий по совершенствованию подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров в ООО «Спайл» сформулируем следующим образом:

1. Определить совокупные затраты на подготовку и внедрение проектных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

2. Рассмотреть источники и рассчитать эффект от внедрения проекта.

3. Рассчитать показатели экономической эффективности: коэффициент окупаемости затрат на внедрение проектных мероприятий, срок окупаемости проекта.

4. Внести полученные результаты обоснования экономической эффективности проекта в итоговую таблицу и сделать выводы по разделу.

В первую очередь рассчитаем калькуляцию затрат на разработку и внедрение проектируемых мероприятий

Затраты на разработку и внедрение проектных мероприятий (Зпроект) рассчитываются по формуле:

Зпроект = Зиссл + Зан + Зплан + Звнедр + Зупр , где

Зиссл - затраты на теоретическое исследование;

Зан - затраты на анализ деятельности ООО «Спайл»;

Зформ - затраты на разработку мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижения управленческих кадров;

Звнедр - затраты на внедрение проектных мероприятий;

Зупр - стоимость мер по управлению изменениями на предприятии

Продолжительность и распределение работ по проектированию и внедрению мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров в ООО «Спайл» по этапам показаны на графике Ганта (рис. 3.5). Продолжительность проектных работ - 68 дней.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.5 Распределение работ по этапам

Экономическая эффективность затрат на внедрение проектных мероприятий (Э) рассчитывается по формуле:

Э = Эг - Ен* Зпроект,

где Эг - годовой экономический эффект;

Ен - нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (отраслевой коффициент равен 0,3);

Зпроект - общая сумма затрат на создание проекта

Э = 1156000 - 0,3 x 512000 = 1001373 руб.

Э > 0 - критерий эффективности проекта

Рассчитаем коэффициент окупаемости затрат на внедрение проектных мероприятий:

Ер = Эг / Зпроект

Ер = 1156000 / 515423 = 2,24

Должно выполняться условие Ер > Ен.

Условие эффективности проекта выполняется, т.к. 2,24 > 0,3.

Срок окупаемости затрат Токуп рассчитаем по формуле:

Токуп = Зпроект / Эг

Токуп = 515423 / 1156000 = 0,45 года или 6 месяцев

Результаты обоснования экономической эффективности проекта занесем в табл.

Таблица3.3. Результаты обоснования экономической эффективности внедрённых мероприятий

Показатель

Проектный вариант

1

Общая сумма затрат на создание проекта, руб.

515423

2

Годовой экономический эффект (Эг), руб.

1156000

3

Коэффициент окупаемости затрат на внедрение проектных мероприятий

2,24

4

Срок окупаемости затрат (Ток), месяцев

6

Результаты расчетов позволяют сделать вывод об экономической эффективности и удовлетворительной окупаемости проектных затрат. Таким образом, проект имеет экономическую и социальную значимость и рекомендуется к внедрению.

Вывод по главе

В результате предложенных рекомендаций изменяются технико-экономические показатели деятельности цеха 44-6: рост объема реализации продукции составит 20%, прибыль на одного работника цеха 44-6 из расчета прибыли от продажи увеличится на 3,5 тыс. рублей, а прибыль на одного работника из расчета чистой прибыли - на 2,8 тыс. руб.

Таким образом, проект имеет экономическую и социальную значимость.

Заключение

Исходя из теоретического материала можно сделать вывод:

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений. Руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, отраслей и их заместители, относятся к линейным. Руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб и их заместители, относятся к функциональным. По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

Что современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать на них, внося коррективы в свою деятельность. Однако это невозможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

В мире нет единой системы подготовки и переподготовки кадров. Каждая страна использует свой опыт, который сложился в ней и дает определенный результат.

Кадровая политика на предприятиях будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах: полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива; максимальное делегирование функций управления сотрудникам; развитие мотивации работников. В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом предъявляются и новые требования к формированию качеств у будущих менеджеров по кадрам. В частности целенаправленности, масштабности, коммуникативности, способности анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации и др. 


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.