Переподготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме на примере ООО "СПАЙЛ"

Для того чтобы сделать выводы по дальнейшему продвижению предприятия ,а именно разработки мероприятий по улучшению показателей необходимо сделать SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

[http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-анализ]

Для начала мы рассмотрим преимущества во внутренней среде и возможности предприятия, это внешняя среда.

К преимуществу можно отнести такие факторы как:

· Отлаженная сбытовая сеть;

· Образованный и динамичный молодой состав руководства и персонала среднего звена;

· Хорошая репутация у покупателей;

· Бесплатная доставка на следующий день после размещения заказа;

· Широта ассортимента и наличие топового ассортимента;

· Наличие взаимодействия между подразделениями полнота ассортимента;

В целом хорошие показатели, которые при правильном подходе обеспечат повышение прибыли ,а так же уверенную позиции среди конкурентов.

Далее рассмотрим возможности предприятия

· Рост рынка

· Появление новых поставщиков и покупателей

· Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет

· Разорение и уход с рынка фирм-конкурентов

· Улучшение уровня жизни населения

· увеличение объема покупки на покупателя (с помощью акций, спец предложений, активных продаж)

Эти факторы дают нам возможности для достижения поставленных целей, но помимо положительных фактором надо рассмотреть и отрицательные. Которые дадут возможность для составления стратегии.

Среди недостатков нужно отметить:

· Зависимость от поставщиков

· Средний уровень цен

· Изношенный парк машин для доставки

· Недостаточная известность фирмы в регионах

· Реклама торговой точки

· Современные технологии обслуживания

· Обстановка торговой точки: чистота, дизайн интерьера, размер торговых площадей, качество выкладки в магазине

В первую очередь после определения недостатков можно предположить, что руководству не хватает опыта или желания для развития компании.

Далее рассмотрим возможные угрозы

· Снижение спроса на автозапчасти, связанные со снижением продажи автотехники в целом.

· Спад производства отечественных автомобилей

· Высокая конкуренция на рынке отечественных запчастей

· Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве

· Снижение дохода у целевой аудитории, как следствие экономического спада или нестабильности в экономике

· Рост отпускных цен на товары

Из угроз в основном можно в политико-правовой среде, которые от предприятия не зависит ,но такие как высокая конкуренция и рост отпускных цен можно предотвратить.

В итоге из всех этих показателей можно составить таблицу 2.19

Таблица 2.19 SWOT-анализ

После проведения SWOT-анализа необходимо составить стратегические альтернативы из которых формируются мероприятия по повышению эффективности предприятия.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

SO(силы-возможности); ST(силы-угрозы);WO(слабости-возможности);WT(слабости-угрозы).

Таблица 2.20 Возможные стратегические альтернативы

Для развития подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров из стратегических альтернатив можно выделить следующие альтернативы:

· Возможность поменять управленческие кадры между собой для получения опыта.

· Расширение предприятия, создание новых магазинов.

Для данных альтернатив лучше всего подойдёт внедрение Ротации на предприятие.

Следующим мероприятием будет внедрение Коуч-сессии ,которая связана со следующими альтернативами:

· Совершенствование торговой точки ,для привлечения клиентов

· Снижение лишних расходов для совершенствования оборудования

Для повышения эффективности работы предприятия предлагается реализовать три мероприятия:

Обучение руководителей технологии коучинга;

Ротация как инструмент подготовки, повышения квалификации и продвижение управленческих кадров;

Получение высшего образования руководителями среднего звена.

3. Проект мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров на предприятии ООО «СПАЙЛ»

Для повышения опыта управленческого состава предприятия нужно ввести систему ротации управленческих кадров, смысл которой заключается в перемещение работника на другой место в той же должности, а так же может быть на другую должность. Осуществляться ротация будет изменением состава выполняемых управленческих функций, а также перемещением управляющих магазинов на места других управляющих. Это позволит улучшить психологический климат в коллективе, повысить производительность труда, внедрить новые методы работы, выявить сильные и слабые стороны отдельных магазинов. Так же ротация даёт возможность предотвратить назревающий конфликт, путем перевода работников в другое место.

Ротация персонала (ротация кадров) -- это перемещение сотрудника из одного подразделения компании в другое, перевод с одной должности на другую, иногда -- вплоть до полной смены сферы деятельности.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) Разнообразие, которое приносит управленцу удовлетворение от новой должности, новых выполняемых функций, новые поставленные задачи, стремление к достижению новых целей, решением новых задач, то есть развитием собственной карьеры. Из этого можно сделать вывод, что сотрудник не сменит работу и не уйдёт к конкурентам;

2) повышается сплоченность коллектива, повышается готовность к поиску компромиссов, сотрудничеству и работе в команде.

Виды ротации представлены на рис. 3.2

Рис. 3.2 Виды ротации [10]

Ротация персонала бывает, необходима и руководству компании, и самим работникам, в таб. 3.2 показаны положительные влияния ротации

Таблица 3.2 Влияние ротации на эффективность работы в компании [54]

Ротация персонала способствует внедрению новых идей в компании. Часто сотрудники, долго работающие на одной и той же должности, скептически относятся ко всякого рода новшествам, предпочитая все делать «по старинке». В этом случае «новая кровь» и свежие идеи приходятся как нельзя кстати. Ротация кадров может стать альтернативой увольнению при реорганизации компании. Вместо того, чтобы уволить сотрудника, чья должность стала не актуальной, ему предлагают попробовать себя на другом поприще.

Среди ротации можно выделить несколько типов:

· Кольцевая ротация - сотрудник за определённое время меняет должности ,с последующим возвращением на свою должность.

· Безвозвратная ротация - сотрудник безвозвратно меняет должность.

· Рокировка - замена друг работников одного уровня между собой

Конечно, есть у ротации персонала и свои «подводные камни». Например, стоит убедиться, что перемещение пойдет на пользу сотруднику и компании. После перевода работник может испытывать трудности как профессионального, так и личного характера. Профессиональные трудности могут быть связаны с освоением новых обязанностей, а при смене направления деятельности -- еще и с тем, что на самом деле оно ему не подходит. Но даже если сотрудник справляется в профессиональном плане, могут возникнуть проблемы с адаптацией в новом коллективе.

Ротация может преследовать различные цели. Так, в компании «СПАЙЛ», ротация сотрудников осуществляется с целью:

1. Повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

2. Индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

3. Передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

4. Получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

5. Формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

6. Увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

7. Повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

8. Управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Это помогает решить некоторые проблемы, например такие, как:

· распределение полномочий в компании является прерогативой только собственника;

· организационная структура не сформирована, либо сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников;

Внедрение системы ротации на предприятии ООО «СПАЙЛ» будет проводится в 8 этапов:

Рисунок 3.3 внедрение системы ротации

· Этап 1.Предварительная подготовка к внедрению системы ротации

Перед внедрением ротации необходимо обдумать все плюсы и минут, учесть специфику деятельности предприятия и личные особенности управленцев ,которых собираются переводить в другие месте или замене должности.

• Этап 2. Подготовка документального сопровождения процесса ротации

Для начала необходимо определить цели , с которыми будут совершаться изменения , таковыми могут быть повышение квалификации управленческого состава для продвижения ,либо подготовка для возможного нежданого увольнения сотрудника.

Следующим шагом будет составление списка должностей по которым будет проводиться ротация.

Следующим шагом будет составление периодичности проведения мероприятия.

• Этап 3. Составление плана ротации

После подготовки этапа 2 составляется график прохождения ротации персонала , о котором директор предприятия оповещает управленческий состав.

• Этап 4. Выстраивание коммуникации с персоналом по вопросам ротации

Представляет собой собрание директора и управленцев проходящих ротацию, для выявления задач ,ознакомление с планом перемещение ,а в дальнейшем для ознакомления с результатами.

• Этап 5. Коммуникации в процессе ротации

Включает в себя о любым изменениях в процессе работа. Это могут быть, достижения, недостатки, ошибки и т.д.

• Этап 6. Анализ процесса ротации, заключение об итогах

Этот этап состоит в оценке введённого мероприятия. Существует несколько способов оценки:

· Наблюдения в процессе профессиональной деятельности

· Если сотрудник пожелает остаться на этом рабочем месте.

· По проведению тренингов. Если сотрудник с легкостью быстро и эффективно выполняет предложение ему задания, то это говорит о появлении новых знаний.

Если ротация прошла успешно, то существует ещё этап составление плана ротации на следующий период.

3.3 Получение высшего образования руководителями среднего звена

В предприятии ООО «СПАЙЛ» не один из руководителей магазинов не имеет высшего экономического образования, поэтому предлагается ввести для них заочную форму обучения в вузах нашего города. Так как у всех руководителей имеется среднее-экономическое образование обучение будет проходить 3.5-4 года. Плюсами во время обучения будут считаться возможность применения новых знаний на практике. А в итоге получаться руководители, которые смогут поднять показатели данного предприятия.

С получением новых знаний руководители магазинов предприятия смогут ввести какие либо нововведения , что будет выражаться не только в правильном руководстве персоналом ,но и получать преимущества в конкуренции. Что позволяет решить одну из проблем данного предприятия.

Обучение будет проходить в Поволжском Государственном Университете Сервиса по специальности 080200.62 «Менеджмент организации» -бакалавр. Стоимость обучения на заочной форме составляет 32000 рублей. Исходя из этого можно сделать вывод что затраты предприятия за 4 года на 4 управляющих составят:

1) 4*32000=128000 рублей за год

2) 128000*4=512000 рублей за всё обучение

Таким образом, можно считать внедрение данного мероприятия эффективным. Управляющие увеличили уровень предприятия в конкурентоспособности. Повышение работоспособности самих рабочих за счёт своего руководителя.

3.4 Оценка эффективности мероприятий

Целью экономической части ВКР является обоснование экономической эффективности проектных мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров в ООО «Спайл».

Сущность экономической эффективности большинством экономистов трактуется как достижение максимальных результатов при минимизации затрат. Экономический эффект выражается в натуральных и стоимостных показателях, характеризующих промежуточные и конечные результаты производства в масштабе предприятия.

Под эффектом от внедрения проектных мероприятий понимается их результативность, отдача, то есть возможность полезного для предприятия использования полученных при их внедрении конечных результатов. При этом подразумевается возможность количественной оценки этой результативности, а также соизмерение полученных результатов с затратами на проведение научных исследований.

Повышение экономической эффективности - важнейшая задача развития сервисного предприятия, которая решается за счет повышения эффекта и снижения затрат; за счет внедрения научно-технических достижений, воплощенных в новых, более эффективных средствах производства, труда и управления, а также в результате мобилизации внутрихозяйственных резервов - наиболее полном использовании имеющихся средств производства и профессионального мастерства работников.

Оценивая критерий эффективности предприятия, особое внимание следует уделять приросту прибыли не только за счет роста объемов рентабельной продукции, произвольного увеличения цен на изделия без соответствующего повышения качества и т.п., но и ее приросту за счет лучшей работы, роста объема производства нужной, востребованной продукции и снижения себестоимости.

Этапы процесса обоснования экономической эффективности проектных мероприятий представлены на рисунке 3.4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Задачи обоснования экономической эффективности проектных мероприятий по совершенствованию подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров в ООО «Спайл» сформулируем следующим образом:

1. Определить совокупные затраты на подготовку и внедрение проектных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

2. Рассмотреть источники и рассчитать эффект от внедрения проекта.

3. Рассчитать показатели экономической эффективности: коэффициент окупаемости затрат на внедрение проектных мероприятий, срок окупаемости проекта.

4. Внести полученные результаты обоснования экономической эффективности проекта в итоговую таблицу и сделать выводы по разделу.

В первую очередь рассчитаем калькуляцию затрат на разработку и внедрение проектируемых мероприятий

Затраты на разработку и внедрение проектных мероприятий (Зпроект) рассчитываются по формуле:

Зпроект = Зиссл + Зан + Зплан + Звнедр + Зупр , где

Зиссл - затраты на теоретическое исследование;

Зан - затраты на анализ деятельности ООО «Спайл»;

Зформ - затраты на разработку мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижения управленческих кадров;

Звнедр - затраты на внедрение проектных мероприятий;

Зупр - стоимость мер по управлению изменениями на предприятии

Продолжительность и распределение работ по проектированию и внедрению мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров в ООО «Спайл» по этапам показаны на графике Ганта (рис. 3.5). Продолжительность проектных работ - 68 дней.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.5 Распределение работ по этапам

Экономическая эффективность затрат на внедрение проектных мероприятий (Э) рассчитывается по формуле:

Э = Эг - Е_н* Зпроект,

где Эг - годовой экономический эффект;

Е_н - нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (отраслевой коффициент равен 0,3);

Зпроект - общая сумма затрат на создание проекта

Э = 1156000 - 0,3 x 512000 = 1001373 руб.

Э > 0 - критерий эффективности проекта

Рассчитаем коэффициент окупаемости затрат на внедрение проектных мероприятий:

Е_р = Эг / Зпроект

Ер = 1156000 / 515423 = 2,24

Должно выполняться условие Ер > Ен.

Условие эффективности проекта выполняется, т.к. 2,24 > 0,3.

Срок окупаемости затрат Т_окуп рассчитаем по формуле:

Т_окуп = Зпроект / Эг

Т_окуп = 515423 / 1156000 = 0,45 года или 6 месяцев

Результаты обоснования экономической эффективности проекта занесем в табл.

Таблица3.3. Результаты обоснования экономической эффективности внедрённых мероприятий

Результаты расчетов позволяют сделать вывод об экономической эффективности и удовлетворительной окупаемости проектных затрат. Таким образом, проект имеет экономическую и социальную значимость и рекомендуется к внедрению.

Вывод по главе

В результате предложенных рекомендаций изменяются технико-экономические показатели деятельности цеха 44-6: рост объема реализации продукции составит 20%, прибыль на одного работника цеха 44-6 из расчета прибыли от продажи увеличится на 3,5 тыс. рублей, а прибыль на одного работника из расчета чистой прибыли - на 2,8 тыс. руб.

Таким образом, проект имеет экономическую и социальную значимость.

Заключение

Исходя из теоретического материала можно сделать вывод:

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений. Руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, отраслей и их заместители, относятся к линейным. Руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб и их заместители, относятся к функциональным. По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

Что современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать на них, внося коррективы в свою деятельность. Однако это невозможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

В мире нет единой системы подготовки и переподготовки кадров. Каждая страна использует свой опыт, который сложился в ней и дает определенный результат.

Кадровая политика на предприятиях будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах: полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива; максимальное делегирование функций управления сотрудникам; развитие мотивации работников. В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом предъявляются и новые требования к формированию качеств у будущих менеджеров по кадрам. В частности целенаправленности, масштабности, коммуникативности, способности анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации и др.