* 6 % - как воздаяние по заслугам каждому человеку во всех сферах его жизнедеятельности;

* 6 % - как равноправие, наличие у всех равных шансов в достижении поставленных целей;

* 5 % употребили это понятие в социально-экономическом аспекте (порядочность, жизнь по совести, беспристрастность, внимательное отношение к каждому, доверие и понимание, справедливое распределение чего бы то ни было);

* 1 % - как честность и порядочность во власти (и в руководстве трудовым коллективом, и на руководящих постах в правительстве).

Многие считают, что справедливость обладает свойством возвратности («сам не обманывай никого - и тебя не обманут», «относиться к другим так же, как хочешь, чтобы относились к тебе», «партнерство»).

Некоторые упоминали принцип равноправия, близкий к идее законности.

Какой он, герой нашего времени?

Приведенное выше описание определения населением нашей страны понятия «справедливость» иллюстрирует тенденцию российского общества акцентировать внимание на вопросах «социальной ответственности», связанную в первую очередь с осознанием недостатка таких качеств не только у отдельных личностей и политических деятелей, но и у общества в целом. Так, большин ство людей, отвечая на вопрос, как они понимают выражение «герой нашего времени», в первую очередь говорят о человеке, приносящем общественную пользу, а уже затем наделяют его качествами, способными стимулировать его к героическим поступкам.

Перечисляя черты героя нашего времени, большинство респондентов начали с описания нравственно-моральных качеств, таких как честный, справедливый, человек чести, благородный и т. д.; затем упомянуты были деловые качества и связанные с этим категории. Респонденты описывали человека с такими характеристиками, рядом с которым они могли бы чувствовать себя спокойно, в безопасности и были бы уверены, что этот человек, безусловно, откликнется на первый призыв о помощи и будет в состоянии оценить поступки окружающих справедливо и по достоинству.

1.4 Эффективность системы управления организации и персонала

Для построения эффективной модели управления организацией и ее персоналом, а также в процессе ее совершенствования необходимо учесть некоторые требования к данному процессу:

- «многопотоковость (деятельность организации разбивается на потоки - производственный, финансовый, маркетинговый, - каждый из которых является объектом управления);

- масштабируемость (применение как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы);

- синергизм (многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения поставленных задач и общих целей корпорации)».

Интересно, что, по мнению многих исследователей, «процесс формирования организационной культуры прямо зависит и идентичен процессу создания самой группы, поскольку сущность группы, характерные для ее участников образ мыслей, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, которые и являются культурой данной группы».

Следовательно, структура тех проблем, с которыми сталкиваются в процессе производства любая организация и ее трудовой коллектив, полностью соответствует процессу формирования организационной культуры с момента ее возникновения до достижения ею стадии зрелости и упадка.

В частности, это «проблемы внешней адаптации и выживания, определяющие особенности цикла приспособления организации и ее трудового коллектива к внешним рыночным условиям: определение миссии и стратегии, определение целей организации и задач для ее участников, определение средств достижения поставленных целей и задач, определение критериев оценки результатов деятельности, а также достижение консенсуса при определении стратегии исправления ошибок и корректировки сложившегося положения при отклонении от целей»

Последующий материал заимствован из книги Э. Шейна «Организационная культура и лидерство», переработан и представлен читателю в адаптированной форме в соответствии с рассматриваемой темой.

1. Миссия и стратегия: достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.

Каждая новая группа должна обладать принятой всеми членами коллектива концепцией решения основной проблемы ее существования, на основании которой будут определяться и миссия, и основная цель их существования. Когда коллективные представления с иерархической верхушкой будут выявлены, вторым шагом можно определить миссию, смысл существования данной организации. Возникнет некий культурный стержень, поддерживающий систему убеждений.

Из изложенного выше можно сделать вывод, что одним из центральных элементов любой культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее существования, основной миссии и функции.

2. Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.

Общность принятия миссии организации не может быть гарантом принятия целей организации всеми ее участниками. Зачастую миссия понимается абстрактно и не выражается вербально. Для достижения общности целей группе необходимы общий язык и коллективные представления о базовых логических операциях, по средством которых можно перейти к целям разработки, производства, определенного перечня услуг в определенных стоимостных и временных рамках. Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Многие управленцы задаются вопросом: какова же наша цель - сделать прибыльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следующем месяце пять договоров и вступить в дружественные связи с сегодняшними конкурентами? Как только подобный консенсус будет найден, представления о целях станут весьма устойчивыми элементами культуры данной группы.

3. Средства достижения консенсуса при определении средств достижения поставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства.

Все перечисленное выше не будет достигнуто, если не будет достигнуто согласие по вопросу о средствах, которые надлежит использовать для достижения поставленных целей. Мало поставить цели, надо решить вопросы, связанные и с производством, и с финансированием, и с реализацией. Конкретным набором этих соглашений будет определяться не только «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организационной структуры, си стемы поощрений, системы контроля и информации. При разработке средств, с помощью которых группа желает достигнуть целей, решаются многие ее внутренние проблемы. Например, решение внешней проблемы разделения труда приводит к установлению структуры: кто будет добывать знания, кто будет у власти, кто будет исполнять карательную миссию, кто будет исполнителем и т. д. Соответственно, само распределение ролей и единодушное принятие членами группы критериев распределения становятся не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и средством решения ряда внутренних проблем.

4. Оценка: достижение консенсуса при задании критериев оценки работы группы, решающей определенные задачи, такие как информационная и контрольная система и т. д.

Консенсус в вопросе критериев оценки результатов очень важен. Если оценочная система не развита, группа не сможет вовремя скорректировать свою деятельность. Если все члены коллектива будут придерживаться разных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут принимать критику в свой адрес или похвалу в адрес коллег по работе с должным эмоциональным настроем и оценивать их как справедливые. При этом становятся очевидными проблемы способа контроля исполнения каждым своих обязанностей и инструмента оценки веса его трудового вклада (то есть кто, как, когда и что потом).

Определение и распределение поощрений и наказаний.

Для того чтобы эффективно работать, любая группа должна разработать систему поощрений и наказаний. Эта система должна четко регулировать процессы наложения взысканий. Должен быть достигнут консенсус по вопросу о символическом и реальном значении поощрения или наказания. Соответствующие коллективные представления являются одним из важнейших элементов формирующейся культуры.

Наказания и поощрения могут иметь разный смысл в разных организациях. На практике одной из самых сложных задач является дешифровка поощрений и наказаний, поскольку внешние их проявления представляются стороннему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик руководителя может быть поощрением, а его молчание - наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно лишь при глубоком понимании данной организационной культуры. Система поощрений и наказаний отражает и другие важные аспекты организационной культуры. Например, полученное вознаграждение может рассматриваться в качестве приобретенной социальной собственности, служить основой для повышения статуса и влияния. Поощрения и наказания со стороны руководства или членов организации, имеющих более высокий статус, являются для сотрудников сигналом о прогрессе или недостатках в их работе. Существует и иное измерение, в котором своеобразным вознаграждением является информация, доводимая до сотрудника. Раскрытие секретов организации считается наградой, а их сокрытие - наказанием, которое свидетельствует об «отлучении» сотрудника. Такое выпадение из цикла подскажет ему, что он сделал что-то не так.

Воздействие системы поощрений и наказаний следует рассматривать в двух аспектах: долгосрочном и краткосрочном. Многие из краткосрочных аспектов связаны с текущей деятельностью в существующих внешних условиях. Например, с сокращением издержек, выпуском качественной продукции, понижением процента текучести кадров, уровнем обслуживания клиентов и т. д. Эти стороны функционирования организации должны определять индивидуальную деятельность сотрудников. Система краткосрочных стимулов и вознаграждений обычно направлена на достижение максимальных результатов в рамках выполняемых сотрудниками задач. Долгосрочные аспекты системы вознаграждений относятся к послужным спискам, потенциальным возможностям и иным факторам, связанным с продолжительным опытом успешной работы и т. д. Следует четко разграничивать краткосрочные и долгосрочные вознаграждения.

Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого.

Религиозные верования зачастую могут объяснить любые события и явления, представляющиеся на первый взгляд чем-то несправедливым и бессмысленным. Религия дает объяснение необъяснимому и рекомендации для действий в нестандартных и неопределенных ситуациях. Эти рекомендации отображают понимание данной группой героического и желаемого, греховного и нежелательного, следствием чего становится определенная идеология, объединяющая в себе различные представления о человеческой сущности, а также о природе отношений в обществе.

Идеологию можно рассматривать как систему ценностей, служащих при взаимодействии с другими группами или с обществом в целом руководством к действию в таких областях, которые с трудом поддаются объяснению и управлению. Это так называемые доминирующие установки для выхода из тяжелых ситуаций. Организация может разработать своеобразный эквивалент религии или идеологии, в основе которого будет заключено характерное именно для данной организации вимдение определенных ситуаций и реакции на них. Мифами и историями окружены чаще всего моменты из жизни организации, связанные либо с глубоким кризисом, либо с внезапным ростом. То есть с ситуациями, при которых появляется необходимость пересмотра основных групповых представлений и которые влекут за собой преобразования и изменения группы.

Идеология чаще всего оформляется в виде официальных документов, определяющих организационные ценности, и отражается в учредительных документах, годовых отчетах, информационных и учебных материалах. В этих документах представлен лишь набор провозглашаемых ценностей, которые, возможно, и не будут образовывать цельную идеологию. Сущность идеологии распознается тогда, когда эти ценности подтверждаются историей организации.

Критически важные моменты.

1. Управление бригадами.

2. Управление межличностными отношениями.

3. Управление совершенствованием других.

4. Управление развитием культуры.

5. Стимулирование активности наемных работников.

Роли лидера.

Пособник. Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

Наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Критерии эффективности.

1. Сплоченность.

2. Моральный климат.

3. Гладкое функционирование.

4. Своевременность.



2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕТЕРИЯ «АЛМАЗ ХОЛЛ»

В целом ресторанный бизнес напрямую зависит от уровня расходов своих клиентов. В последнее время меняется само содержание понятия «конкурентоспособность» - односложное определение, связанное, прежде всего, с ценой, уступает место комплексному, в рамках которого такие характеристики, как качество, индивидуальный подход, профессионализм и уникальность приобретают особую ценность. Для предприятий общественного питания источником поступления денежных средств является клиент.

Предприятия должны уметь привлекать клиентов, добиваться их лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение ими услуг. В будущем ресторанный бизнес все больше будет ориентироваться на привлечение повторных клиентов и стимулировать дополнительные расходы с их стороны, предлагая широкий ассортимент блюд и напитков и высокую культуру обслуживания, которая в условиях высокой конкуренции на рынке ресторанных услуг является важным фактором развития ресторанного бизнеса.

В последние годы ресторанный бизнес стал привлекать все больше инвесторов из самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка в условиях экономического роста страны и благосостояния населения, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана при его грамотном управлении (общественное питание является одной из самых ликвидных отраслей экономики). В тоже время ресторанный бизнес таит в себе много опасностей для потенциальных инвесторов - в России пока еще отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести бизнес и формировать высокую культуру обслуживания предприятий ресторанного бизнеса.

Таким образом, целью дипломной работы является модели управления персоналом ресторанного бизнеса на примере кафетерия «Алмаз Холл».

В соответствии с целью поставлены и решены следующие задачи:

- мотивация, как способ повышения эффективности труда ;

- даны методы управления персоналом;

- организационно-экономические характеристики кафетерия «Алмаз Холл»;

- анализ финансового состояния и методы управления кафетерия «Алмаз Холл».

Данное предприятие общественного питания находится в городе по адресу: пр. Малоохтинский 68 и имеет относительно средний ассортимент блюд. Причем, в данном кафе продаются блюда с морепродуктами, этот фактор дает возможность данному предприятию увеличивать выручку от реализации.

2.1 Мотивация

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. Термин «мотивация» происходит от французского «мотив», что в переводе означает: побудительная причина, повод к тому или иному действию.

мотивация человека - это совокупность внутренних и движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Таким образом, мотивация есть сознательный процесс выбора человеком, того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Функция мотивации - это деятельность, имеющая целью активизировать деятельность людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия и достижения организационных целей, необходимо хорошо представлять ее себе в структуре управления.

Итак, устройство управления, включает в себя одну из основных функций управления, такую как мотивация. Структура устройства управления соответствует трехуровневой системе управления (высший, средний и низший уровни).На вход устройства управления поступает разница между поставленными целями и реальными результатами деятельности предприятия за определенный период. Устройство управления формирует воздействие на объект управления, в состав которого входит персонал. Обратная связь от объекта управления виде, каких-либо показателей качества производства отражает результаты воздействия устройства управления на объект в частности воздействия мотивации на персонал. Под структурой мотивации понимаются составляющие ее и упорядоченные определенным образом элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. Потребность - чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо, принявшее специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды.

Пирамида потребностей Маслоу

Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.), удовлетворение которых, обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

На третий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

В целом современными принципами мотивации считаются: - создание атмосферы взаимного доверия (обратная связь);

- сохранение занятости; - предоставление новых возможностей для продвижения в должности и проч.; - защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда; - справедливое распределение доходов и эффекта; - возрастание премиальной части оплаты труда.

На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации. Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определённого действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство выполнения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии.

Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставляемые индивиду менеджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработанной платы. Такое вознаграждение приходит извне, как результат удовлетворения чьих-то потребностей.

И соответственно мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами.

Внешние мотивы называются стимулами («стимул» - заостренная палка, которой в древности погоняли животных).В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Масштабы различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации - это параметр, сигнализирующий о различиях их мотиваций. С другой стороны, сходство действий одного и того же человека в разных ситуациях свидетельствует о силе его внутренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. Современная практика показывает, что с точки зрения управления важнейшими являются три типа мотиваций, обусловленных потребностями: в достижении цели, в присоединении (общении) и во власти.

Перечень необходимых данных по управлению персоналом:

1. Социальные потребности

2. Сотрудникам необходимо дать работу, которая позволила бы им общаться

3. Создание на рабочих местах дух единой команды.

4. Проведение с подчиненными периодических совещаний.

5. Не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

6. Создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок

7. Потребности в уважении

8. Необходимо дать подчиненным более содержательную работу.

9. Необходимо обеспечить им положительную обратную связь с достигнутым результатом.

10. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.

11. Привлекать подчиненных к формулировке и выработке решений.

12. Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.

13. Продвигать подчиненных по служебной лестнице.

14. Обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

15. -Потребности в самовыражении

16. Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

17. Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

18. Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Важную роль в мотивации играет интерес - особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей деятельности. Отличительным признаком действия интереса является видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышенном внимании к объекту, в динамике мышления, в интеллектуальном и ином напряжении. Можно считать, что интерес есть катализатор мотивации.

Для менеджера центральное место в формировании мотивации работника часто занимают цели. Цель - это осознанно предвосхищаемый результат деятельности. Правильно выбранная (поставленная), понятная работнику и принятая им цель мобилизует его на достижение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем двигаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и зачастую не получает нужного результата или получает его дорогой ценой, что сильно демотивирует работника. Это проявляется еще ярче, если работник не принимает для себя цель совместной деятельности, воспринимает ее как личностно чуждую.

Правильный выбор (постановка) целей предполагает мотивирующее воздействие, если их характеризует: тщательное обоснование; ясность и доступность; иерархичность и приоритетность; переход от краткосрочных к перспективным; коллективность обсуждения и разделяемость участниками реализации; реальность и соотнесение с возможностями; конкретность и планомерность достижения; контроль актуальности и пересмотр при необходимости.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Характеристики процесса и результата деятельности зависят от того, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уровень мотивации их может снизиться вплоть до отрицательных величин. С точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала. Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимонастройку механизмов мотивации и стимулирования для достижения целей организации.

2.2 Методы управления

Метод управления - это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

Экономические методы - это методы хозяйствования, основанные на объективных экономических законах и интересах общества. Цены оказывают влияние на прибыль, которая в свою очередь, оказывает влияние на величину фондов организации, в том числе на поощрительные фонды, заработную плату. Технико-экономический анализ позволяет оценить экономическую эффективность, выявить ее источники, вычислить коэффициенты экономической эффективности. Кроме того, он позволяет выявить позитивные и негативные тенденции и заблаговременно создать условия для развития положительных явлений и предотвращения отрицательных, дает возможность оценить экономическую эффективность предоставления услуг, производства продукции, технологий и т.д.

Организационно - распорядительные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам. Эти методы регламентируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок работы, а также конкретные формы контроля исполнения.

К их числу относятся:

1) метод организационного воздействия. Он включает:

- метод организационного регулирования: определяются границы управления на каждом уровне управления;

- метод организационного нормирования: позволяет создать системы различных нормативов (организационные, технические, экономические, нормативы управленческой системы, информационные нормативы);

- метод организационного инструктирования: позволяет ответить на вопрос, как выполнить функцию, то есть определяет порядок действия и выступает в виде должностных инструкций, методических указаний.

2) метод распорядительного воздействия, используется при возникновении отклонений от запланированных способов выполнения работ. Каждое организационное воздействие должно быть дополнено распорядительным воздействием, без которого оно не может получить юридической силы.

Общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные -- в отрыве от экономических и правовых вопросов.

В основание классификации методов управления следует положить иной признак - степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие места» в этой системе.

Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения примерно следующее: 4:4:2. Поясним почему.

Методы принуждения - субстанция управления. Низкое качество субстанции - законодательных и нормативных актов - приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Тем не менее факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому «весомость» методов побуждения примерно в два раза больше «весомости» методов убеждения. Стратегический менеджмент должен правильно (рационально, результативно) сформулировать все стратегические требования по всем сферам деятельности фирмы. По некачественной стратегии невозможно достигнуть качественных конечных результатов. К тому же при формулировании требований должны быть учтены все экономические законы и законы организации, научные подходы и принципы, методы и средства достижения цели.

Если руководитель с помощью методов принуждения, побуждения и убеждения не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособными. Вектор достижения высокой конкурентоспособности в принципе и в целом должен изначально исходить от руководителя. Частичные бессистемные конкурентоспособные компоненты не могут определять конкурентоспособность системы в целом. К сожалению, некоторые руководители, возможно, от недостаточного профессионализма и отсутствия стратегического мышления ждут инициативы снизу.

Принципы управления персоналом как исходное положение теории должны отвечать требованиям системности, комплексности и других научных подходов к управлению. Имеющиеся в учебной и методической литературе принципы управления персоналом слишком упрощенны (со времен А. Файоля). В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Поэтому следует приступить к изучению параметров психологического портрета личности и принятию решений с учетом этих параметров. Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом - административные, экономические и социально-психологические - следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определяется условиями.

2.3 Организационно-экономические характеристики кафетерия

«Алмаз Холл»

Кафетерий «Алмаз Холл» образовался в 2007 году для обслуживания клиентов и входит как структурное подразделение в ГК «Наш Питер».

Кафетерий «Алмаз Холл» имеет следующую схему управления (рис.3.2):

Рисунок 3.2 - Структура управления «Алмаз Холл»

Как видно из приведенной схемы персонал кафетерия «Алмаз Холл» малочисленный. Однако, при небольших объемах и немногочисленных посетителей сотрудники справляются со своими задачами.

Заработная плата сотрудников кафе составляет:

- директор - 80 000 рублей в месяц;

- управляющий- 40 000 рублей в месяц;

- кассир-30 рублей в месяц;

- главный повар - 50 000 рублей в месяц;

- повар - 40 000 рублей в месяц;

- повар холодного цеха- 35 000 рублей в месяц;

- кондитер- 40 000 рублей в месяц;

- человек на раздаче- 26 000 рублей в месяц;

- мойщица - 18 000 рублей в месяц;

Рабочий день кафе длится с 10 часов утра до 17 часов вечера.

Таблица 3.2 Характеристика ресурсного потенциала предприятия за первое полугодие 2014 и первое полугодие 2015 годов

№ п/п	Показатель	1 п\г 2014 г.	1 п\г 2015
1	2	3	4
1	Выручка от реализации продукции	9589354	9612876
2	Прибыль от реализации продукции	1012168	1004701
3	Издержки обращения, руб.	6234532	6297432
4	Обязательные платежи, руб.	2342654	2310743
5	Среднесписочная численность работников, чел.	8	8
6	Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), руб/чел.	1198669	1201609
7	Прибыль на одного работника, руб.	126521	125587
8	Среднегодовая стоимость основных средств, руб.	83456	82496
9	Среднегодовая стоимость оборотных средств, руб.	2402684	2545943

Произведем расчеты рентабельности по формуле 2.1:

ПР

РЕ = -------------------------- * 100%, (2.3)

ОС + Об.С

где: РЕ - рентабельность производственная в процентах;

ПР - прибыль валовая в руб.

ОС - среднегодовая стоимость основных средств;

Об.С - стоимость оборотных средств.

За первое полугодие 2014 года рентабельность составила:

РЕ 2014 = (1012168/ 83456 + 2402684)*100 % = 40,7 %.

За первое полугодие 2015 года рентабельность составила:

РЕ 2015 = (1004701 / 82496 + 2545943) * 100 % = 38,1 %.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что рентабельность производственная в первом полугодии 2014году по сравнению с первым полугодием 2015 годом уменьшилась с 40,7 % до 38,1%.

Анализируя обеспеченность площадями можно сделать вывод, что исходя из среднего значения, принятого на предприятиях общественного питания - 30 кв. м. на одного работника, на рассматриваемом предприятии на одного работника приходится 20 кв. м., что вполне укладывается в существующий норматив.

Исходя из таблицы 2.3 видно, что предприятие общественного питания «Алмаз Холл» испытывает определенные сложности с капитальными вложениями, так как авансированного капитала в размере 1390 тысяч рублей в 2014 году и 1560 тыс. руб. в 2015 году явно недостаточно. Необходимо в условиях резко поднявшихся цен на продукты питания увеличить эту сумму.

Таблица 2.4- Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия за 2014-2015

№ п/п	Наименование показателей	1 п/г 2014 г.	1 п/г 2015 г.	2015 г. в % к 2014г.
1	2	3	4	5
1	Выручка от реализации	9589354	9612876	100,2
2	Валовой доход от реализации блюд - в сумме, руб.	7591354	7524876	102,2
3	Издержки обращения - в сумме, руб.	6234532	6297432	101,0
4	Прибыль (убыток) от реализации блюд, руб.	3354822	3315444	98
5	Прочие доходы, руб.	-	-	-
6	Прочие расходы, руб.	2342654	2310743	98,6
7	Валовая прибыль, руб.	1012168	1004701	99,2
8	Налог на прибыль руб.	202433	200940	99,2
9	Чистая прибыль (убыток) - в сумме, руб.	809735	803761	99,2

В первом полугодии 2015 года по сравнению с первым полугодием 2014 года выручка от реализации увеличилась на 23522 рублей, что в процентах составило 100,2. Как видно из данной таблицы увеличение выручки от реализации в основном произошло в результате экстенсивных факторов, т.е. увеличились цены на производимые блюда.

Валовой доход в первом полугодии 2015 года по сравнению с первым полугодием 2014 года увеличился на 33522 рублей, что в процентах составляет 102,2. Однако, нужно отметить что темп роста валового дохода в 2015 году по отношению к выручке замедлился по сравнению с 2014 годом (в 2014 году отношение составило 79,1 процентов, а в 2015 году - 78,3%).

Если рассматривать изменение темпов роста валового дохода и изменение издержек обращения необходимо отметить следующее:

1.Наценка в первом полугодии 2014 года составила 29,3%.

2. Наценка в первом полугодии 2015 года составила 23,5 %.

3. Темп роста издержек обращения составил 101,0%.

4. Отношение издержек обращения к валовому доходу составило:

- в первом полугодии 2014 года - (6234532 / 7591354) * 100% = 82,1%;

- в первом полугодии 2015 года - (6297432 / 7524876) * 100% = 83,7%.

5. В стоимостном выражении валовой доход уменьшился на 66478 рублей, в то время как издержки обращения увеличились на 62900 рублей.

Исходя из этих выкладок, можно сделать вывод, что данное предприятие увеличило себестоимость, при этом валовой доход увеличился не пропорционально. Это произошло в результате некоторого увеличения цен на продукты питания в 2015 году и соответственно уменьшения количества посетителей данного предприятия общественного питания. Важное значение на такое положение повлияло также не изменение ассортимента предлагаемых блюд на данном предприятии общественного питания.

Произошло уменьшение прибыли от реализации блюд. Падение прибыли составило:

- в процентах -2%;

- в стоимостном выражении - 39378 рублей.

Это падение прибыли связано с увеличением темпов роста издержек обращения по сравнению с темпами роста валового дохода. Кроме этого, необходимо отметить уменьшение отношения данной прибыли к выручке от реализации - 44,2% в первом полугодии 2014 года и 44,0% в первом полугодии 2015 года, что составляет падение на 0,45%.

В 2014 и в 2015 годах на данном предприятии общественного питания «Алмаз Холл» не произошло изменения прочих доходов и в стоимостном выражении. Из этого можно сделать вывод, что предприятие не привлекало внешних арендаторов и спонсоров.

Валовая прибыль в первом полугодии 2015 года также сократилась по сравнению с первым полугодием 2014 года на 7467 рублей, что в процентном отношении составило падение на 0,8%.

Для дальнейшего анализа необходимо рассчитать рентабельность продукции по формуле 2.2:

РЕпрод. = (ПР / ИО) * 100% , (2.4)

где: РЕ прод. - рентабельность продукции в процентах;

ПР - прибыль валовая в рублях;

ИО - издержки обращения.

Таким образом,

РЕпрод. 2014г. = 1012168 / 6234532 = 16,2%;

РЕпрод. 2015г. = 1004701 / 6297432= 15,9%.

Анализ рентабельности по ее классам базируется на подразделении деятельности предприятия, принятом в мировой практике и рассчитывается по следующим формулам:

1. Коэффициент предельного уровня прибыли от основной деятельности:

ПР / ВД + Д, (2.3)

где: ПРосн. - сумма прибыли, получаемая от основной деятельности;

ВД + Д - чистый объем продаж (валовой доход плюс обязательные платежи).

2. Коэффициент предельного уровня валовой прибыли:

ПРвал. / ВД + Д, (2.4)

где: ПРвал. - сумма валовой прибыли.

3. Коэффициент предельного уровня чистой прибыли:

ПРчист. / ВД + Д, (2.5)

где: ПР - сумма прибыли до вычета налогов.

4. Коэффициент предельного уровня прибыли, остающейся в распоряжении предприятия:

ПР распор. / ВД + Д, (2.6)

где: ПРраспор. - сумма прибыли после выплаты процентов по долговым обязательствам и уплаты налогов (прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия).

5. Критический коэффициент рентабельности:

(ВД + Д) - Зпер.) / ВД + Д, (2.7)

где: Зпер. - сумма переменных издержек в составе стоимости продукции.

Проведем анализ рентабельности по приведенным формулам за первое полугодие 2014 год:

1. Коэффициент предельного уровня прибыли от основной деятельности:

3354822 / (7591354 + 2342654) = 560 / 2708,88 = 0,337.

2. Коэффициент предельного уровня валовой прибыли:

1012168 / (7591354 + 2342654) = 0,102.

3. Коэффициент предельного уровня чистой прибыли:

809735 / (7591354 + 2342654) = 0,081.

4. Коэффициент предельного уровня прибыли, остающейся в распоряжении предприятия:

809735 / (7591354 + 2342654) = 0,081.

5. Критический коэффициент рентабельности:

((7591354 + 2342654) - 2402684) / (7591354 + 2342654) = 0,758.

Проведем анализ рентабельности по приведенным формулам за первое полугодие 2015 года:

1. Коэффициент предельного уровня прибыли от основной деятельности:

3315444 / (7524876 + 2310743) = 290 / 2772,9 = 0,337.

2. Коэффициент предельного уровня валовой прибыли:

1004701 / (7524876 + 2310743) = 0,102.

3. Коэффициент предельного уровня чистой прибыли:

803761 / (7524876 + 2310743) = 0,081.

4. Коэффициент предельного уровня прибыли, остающейся в распоряжении предприятия:

803761 / (7524876 + 2310743) = 0,081.

5. Критический коэффициент рентабельности:

(7524876 + 2310743) - 2545943/ (7524876 + 2310743) = 0,741.

Коэффициенты 1,2 используются в как контроль взаимосвязи цен, количества продаж и сумм издержек. Проанализируем тенденции изменения данных коэффициентов:

Коэффициент предельного уровня прибыли от основной деятельности в первом полугодии 2015 года практически не изменился по сравнению с первым полугодием 2014 года (формула 2.3).

Коэффициент предельного уровня валовой прибыли в первом полугодии 2015 года практически не изменился по сравнению с первым полугодием 2014 года (формула 2.4).

Явно прослеживается стабилизация уровня этих коэффициентов, это означает практически сохранение спроса на предлагаемую продукцию и стабильность возмещения затраченных ресурсов.

Сравнение коэффициентов 3 и 4 показывает не только степень связи с объемом продаж финансовых результатов от основной деятельности, но и эффект использования заемных средств, экстраординарных доходов и убытков, эффективность управления налоговыми платежами.

Коэффициент предельного уровня чистой прибыли в первом полугодии 2015 года практически не изменился по сравнению с первым полугодием 2014 года (формула 2.5).

Коэффициент предельного уровня прибыли, остающейся в распоряжении предприятия в первом полугодии 2015 года практически не изменился по сравнению с первым полугодием 2014 года (формула 2.5). Таким образом, явно прослеживается тенденция сохранения объема продаж, что практически не отражается на финансовых результатах. Некоторое увеличение издержек обращения практически не повлияло на фнансовые результаты. Проанализировав данные коэффициенты можно сделать вывод о том, что предприятие общественного питания «Алмаз Холл» в первом полугодии 2015 года находится в стабильном финансовом положении, причем эта тенденция к основных аналитических показателей прослеживается по всему кругу рассчитанных в данной выпускной квалификационной работе достаточно точно.

Коэффициент 5 используется для оценки бизнес-риска, позволяет сопоставить цены и издержки в условиях изменения рыночной конъюнктуры, его емкость, степень участия в не предприятия.

Критический коэффициент рентабельности в в первом полугодии 2015 года практически не изменился по сравнению с первым полугодием 2014 года (формула 2.5).

Если сравнить рентабельность продукции (формула 2.2) и критический коэффициент рентабельности (формула 2.7) по рассматриваемым годам, получается следующая тенденция:

1. В 2014 году уровень рентабельности продукции (формула 2.2) составил 40,7% а критический уровень рентабельности (формула 2.7) 0,261 или 75,1%%. Таким образом, в 2014 году не был достигнут критический уровень. Подобный уровень аналитического сопоставления рентабельности продукции и критического уровня позволяет сделать вывод о том, что в данном случае на уровни указанных показателей серьезное влияние оказывает большой удельный вес переменных затрат в общей сумме издержек.

2. В первом полугодии 2015 года уровень рентабельности продукции (формула 2.2) составил 38,1%, а критический уровень рентабельности (формула 2.7) 74,1% или. В рассматриваемом году также критический уровень рентабельности оказался не достигнутым.



3.РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ДЕЛЮКС КЕЙТЕРИНГ»

Как показала проведенная работа , главным мотивирующим фактором для почти всего персонала стали: возможность карьерного роста, повышение уровня оплаты труда.

Создадим график целей по совершенствованию моделей управления персоналом ООО «ДеЛюкс Кейтеринг»

3.1 График целей проекта по совершенствованию системы моделей управления ООО «ДеЛюкс Кейтеринг»

1.Внедрение новых технологий в работу

Невозможно сделать совершенствование организации труда и производства без отличной материально-технической базы. Внедрение инновационных методов в организации позволит не только сократить издержки начальства, но и обеспечить стабильную и отличную работу. Поэтому, можно сказать, что вместе с внедрением новых технологий в работу должно произойти повышение квалификации работников. Многие руководители взяли на заметку, что обучить свой собственный персонал намного выгодней, чем открывать новые рабочие места для тех, кто уже владеет новыми знаниями. Это позволит вырастить в своем штате отличных специалистов, заинтересованных в своей работе и знающих все ее нюансы.

2.Стимулирующие меры

Любое совершенствование системы управления персоналом есть своя цель активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у персонала искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер и их апробация возлагается на сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны обдумать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников. Совершенствование методов управления персоналом способствует изменениями в форме отношений начальник - подчиненный. Когда начальник начнет понимать, что вокруг него не серая скучная масса из персонала, а количество талантов и профессионалов, то он получит самый большой и значимый актив для своего предприятия - кадры. Для успешной деятельности фирмы начальнику очень важно войти в контакт со своими сотрудниками, дать им почувствовать собственную значимость для организации. Это может быть сделано путем бесед, собраний, корпоративных мероприятий. При этом очень важно, что бы граница между разными ступенями в корпоративной иерархии сохранялась. Это должна быть некая дистанция, позволяющая избежать ненужного панибратства.

3.Совершенствование режима труда

Разработка и внедрение новых методов управления персоналом должна осуществляется поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому сотруднику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и приобрести высококлассных специалистов.

Таблица 3- Мероприятия, направленные на совершенствование модели системы управления персоналом кафетерия «ДеЛюкс Кейтеринг»

№ п/п	Мероприятия	Затраты в тыс. руб.	Ответственные	Ожидаемый результат
1	Внедрение новых технологий в работу	112	Директор предприятия	Увеличение выручки на 4%, валовой прибыли и производительности труда
2	Стимулирующие меры	83	Директор, управляющий кафетерием	Увеличение выручки на 5%, валовой прибыли и производительности труда Повышение профессионального уровня, заработной платы сотрудников, их материальной заинтересованности в профессиональном росте. Увеличение числа посетителей
3	Совершенствование режима труда	106	Управляющий кафетерием	Повышение удовлетворенности трудом Формирование сплоченности и лояльности коллектива Поддержание «здорового» корпоративного климата Создание благоприятного мотивационного отношения к работе

Разработанные мероприятия (Таблица 3) способствуют росту выручки от предоставления услуг и увеличению прибыли кафетерия, нацелены на поддержание «здорового» корпоративного климата в коллективе, рост показателей удовлетворенности и трудовой деятельности, улучшение микроклимата в организации, повышению эффективности работы персонала.