Исследование систем управления информационно-риэлтерской службы "Экспресс-Недвижимость"

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Концепции исследования организации

1.1 Характеристика организации

1.2 Анализ факторов внешней среды

1.3 Применение метода «дерево целей»

2. Анализ организации

2.1 Диагностика организационной структуры

2.2 Оценка влияния факторов внешней и внутренней среды на организацию

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы. Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна цель - получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим нет. Это зависит от руководителя данного экономического объекта: умеет ли он правильно ставить цели предприятия, и рассматривает ли он будущее развитие предприятия.

Умение проводить первичный стратегический анализ для организации поможет руководителю наметить основные направления деятельности предприятия, определить цели и задачи предприятия.

Для осуществления управления организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, необходимо проведение анализа и оценки среды. А также прогнозирование того, как она будет изменяться во времени, с учетом непредсказуемости некоторых факторов внешней среды: ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса.

Законы рыночной экономики требуют постоянного контроля за формированием себестоимости создаваемой продукции, работ, услуг для достижения наилучшего результата хозяйственной деятельности предприятия, умения использовать имеющуюся информацию, которая содержится в данных финансового учета для принятия оперативных, тактических, а также стратегических решений для того, чтобы выработать рациональную хозяйственную политику. Управленческие решения предпринимательской деятельности основываются на плановой, нормативной, технологической, учётной и аналитической информации. Контроль и регулирование - основные функции управления - реализуются в сопоставлении плановых данных и сведений оперативного анализа. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение производятся по данным внутренней отчетности. Планирование и координация будущего развития предприятия базируются на аналитических расчетах, произведенных с помощью специфических приемов.

В настоящее время развитие рыночных отношений делает необходимым определять перспективы развития предприятия.

Цель исследования - применение метода «дерево целей» в исследовании систем управления.

Исходя из поставленной цели основные задачи, которые будут решены при написании данного проекта следующие:

1. дать характеристика исследуемого объекта;

2. исследовать факторы внешней и внутренней среды организации;

3. выбор методов и порядок исследование организации;

4. построить дерево целей организации;

5. дать оценку влияния факторов внешней и внутренней среды на организации.

Предмет исследования - применение метода «дерево целей» в исследовании систем управления.

Объектом исследования является информационно-риэлтерская служба «Экспресс-Недвижимость».

Методология. В процессе изучения литературы были выделены следующие группы методов исследования систем управления, это - метод экспертных оценок, метод SWOT-анализа и PEST-анализа, метод типа «дерево целей». Все эти методы преследуют одну главную цель - выявление «проблемных» участков деятельности системы управления.

В качестве информационного обеспечения была использована документация, полученная информационно - риэлтерской службы Экспресс-Недвижимость, а также теоретическая информация из учебной литературы. Расчеты, выводы и рекомендации будут производится на основе имеющихся теоретических знаний по дисциплине «Исследование систем управления» и другими сопутствующими дисциплинами.

1. Концепции исследования организации

1.1 Характеристика организации

Информационно-риэлтерская служба «Экспресс-Недвижимость» - динамично развивающаяся компания с серьезными амбициями и активной позицией. Она была основана в 2005 году командой профессионалов с многолетним опытом совместной работы, отсюда отлаженная технология работы. Специалисты агентства работают на рынке недвижимости Чувашии уже более 5-ти лет, в течение которых добились успеха и огромного опыта в этом бизнесе. «Информационно-риэлтерская служба Экспресс-Недвижимость» имеет лицензию на осуществление риэлтерской деятельности: регистрационный номер 79816 от 27 апреля 2005 г.

Месторасположение информационно - риэлтерской службы Экспресс-Недвижимость: Россия, ЧР, г. Чебоксары, ул. Университетская, 7, корп.1, пом.1, 428009, тел. +7 (8352) 43-02-42, факс: +7 (8352) 41-71-41,

«Информационно-риэлтерская служба Экспресс-Недвижимость» готова нести финансовую ответственность за каждую проведенную сделку и может документально это подтвердить, тем самым даёт своему клиенту гарантию безопасности сделок. Юридически это выглядит в виде гарантийного или страхового обязательства. Подобное обязательство гарантирует клиентам в случае потери права собственности на приобретенный объект денежную компенсацию в размере полной стоимости приобретенной квартиры или предоставление другой жилплощади равной по стоимости.

Виды деятельности риэлтерской фирмы «Экспресс-Недвижимость»:

· Различные сделки с недвижимостью (компания выступает в роли агента, брокера, посредника);

· Сделки с использованием банковских программ кредитования (деятельность риелтора в качестве поверенного, посредника при заключении сделок);

· Сделки с коммерческой недвижимость (услуги брокера, дилера, посредника, предоставление консультационных услуг);

· Услуги финансовой сферы (вклады населения в недвижимость).

1.2 Анализ факторов внешней среды

Выбор и разработка стратегии организации начинается с анализа ее внешней среды. Основное назначение такого анализа - выяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного его контроля и могут оказать влияние на его стратегию.

По степени воздействия на организацию внешние факторы делятся на две группы: отдаленного воздействия (макросфера) и непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы (микросфера).

Стратегический анализ макросреды проводится с помощью PEST - метода (P - Political-legal (политико-правовые), E - Economic (экономические), S - Sociocultural (социально-культурные) и T - Technological forces (технологические факторы).

Рис. 1.1 Основные факторы PEST-анализа

Таблица 1.1

РEST-анализ

Фактор	Оценка
Политическая ситуация (правовая среда) (P)	Принятие закона по предпринимательской деятельности. Снижение политической обстановки может влечь за собой ухудшение политической направленности в сфере среднего и крупного бизнеса, следовательно к усложнению управления предприятия, увеличения издержек, а также к потере рынка. Переход на европейские стандарты. Многие предприятия стремятся выйти на мировой рынок, для этого необходимы квалифицированные специалисты, для нашего предприятии необходимо переобучение и повышение образования сотрудников для того, чтобы выйти на мировой рынок.
Экономика (E)	В настоящее время происходит оживление экономики. Растет величина ВНП, снижается темп инфляции (по сравнению с предыдущими годами), налогообложение становится не таким обременительным; хотя очень медленными темпами, но растет общий уровень экономического развития, развиваются конкурентные отношения, формируется структура населения, растет уровень профессиональной подготовки рабочей силы
Социальная среда (S)	Социальная политика является малоэффективной, следовательно, социальная защищенность бедных слоев населения очень слабая. Произошло резкое расслоение населения по уровню жизни. Коррупция чиновничьего аппарата стала настоящим бедствием для России, препятствующая развитию предпринимательства
Технологическая среда (Т)	Изменение рекламных технологий ведет к увеличению обхвата рекламой потенциальных потребителей. Применение новых технологий в рекламной сфере, использование новых видов рекламы.

Анализ микросреды

Одной из наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов: Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны, Opportunities возможности, Threats угрозы.

В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также «внутренняя среда» (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта).

Рис. 1.2 Микровнешняя среда организации

Таблица 1.2

Сильные, слабые стороны. Возможности и угрозы организации

Сильные стороны	1. Удобное месторасположение; 2. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя; 3. Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов; 4. Долгосрочные отношения с крупными клиентами; 5. Квалифицированный персонал; 6.Накопленный многолетний опыт работы на рынке.	1. Способность выхода на новые рынки; 2. Расширение ассортимента услуг.	Возможности
Слабые стороны	1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; 2. Стоимость изделий больше чем у конкурентов.	1. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; 2. Высокая зависимость от снижения спроса; 3. Растущая требовательность покупателей.	Угрозы

Таблица 1.3

Развёрнутая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: 1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя; 2. Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов; 3. Удобное месторасположение; 4. Долгосрочные отношения с крупными клиентами; 5. Квалифицированный персонал; 6. Накопленный многолетний опыт работы на рынке.	Список слабых сторон: 1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; 2. Стоимость изделий больше чем у конкурентов;
Список возможностей: 1. Способность выхода на новые рынки; 2. Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции; 3. Пути расширения ассортимента продукции.	Диверсификация деятельности, увеличение объемов производства и сбытов продукции.	Разработка маркетинговой деятельности, снижение затрат на производство.
Список угроз: 2. Высокая зависимость от снижения спроса; 3. Растущая требовательность услуг	Диверсификация деятельности.	Если столкнутся слабые стороны и угрозы то произойдет крах фирмы.

Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.

1.3 Применение метода дерево целей

Основным методом в построении структур целей и функций является метод «дерева целей».

«Дерево целей» - вид структуры целей. Термин был введен У. Черчменом, который предложил метод дерева целей в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает формирование иерархической структуры, получаемой путем расчленения общей цели на подцели, а их - на более детальные составляющие, для наименования которых в конкретных приложениях используют разные названия: направления, проблемы, программы, задачи, а начиная с некоторого уровня - функции. Такая процедура получила в последующем название структуризации цели.

Метод «дерево целей» ориентирован на получения полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась бы при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе.

«Дерево» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель, цели 1-го уровня (главные), цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции. Достижение генеральной цели предполагает реализацию главных целей, а реализация каждой из главных целей - достижение соответственно своих конкретных целей 2-го уровня и т.д.

Под определением «дерево» целей будем понимать следующее. «Дерево целей» - это граф, т.е. схема, показывающая деление общих целей на подцели до необходимого уровня декомпозиции и выражающая соподчинение и взаимосвязи элементов.

«Дерево целей» представляет собой структурированную по иерархическому принципу совокупность генеральной цели и ее подчиненных подцелей 1-го, 2-го и последующих уровней - «вершины» цели, соединенных между собой связями - ребрами, ветвями «дерева» целей (см. рис. 1.3).[6, стр. 150]

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Размещено на http://www.Allbest.ru/

Рис. 1.3 «Дерево» целей простое (нециклическое)

Количество подцелей необязательно должно быть одинаковым для каждой цели верхнего уровня. Все зависит от исследуемой предметной области.

Построение «дерева» целей основано на применении следующих правил:

1) декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;

2) каждая цель расчленяется не менее чем на две цели;

3) каждая цель должна быть субординационная к другим;

4) любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к отдельному элементу (подсистеме), т.е. должна быть адресной;

5) для каждой цели на любом уровне иерархии должно быть предусмотрено ресурсное обеспечение;

6) количество целей на каждом уровне декомпозиции должно быть достаточным для достижения вышележащей цели;

7) «дерево» целей не должно содержать изолированных вершин, т.е. не должно быть целей, не связанных с другими целями;

8) декомпозиция целей проводится до того иерархического уровня, который позволяет определить ответственного исполнителя и состав мероприятий по достижения вышестоящей цели и, в конечном итоге, главной цели (особенно для систем управления); [14, стр. 51-54]

Применим данный метод к информационно-риэлтерской службе Экспресс-Недвижимость (см. рис. 1.4)

В результате применения данного метода к конкретной риэлтерской фирме, сформировались цели, реализация которых необходима для достижения желаемого результата, т.е. получение максимальной прибыли. Определилась система зависимостей и роль каждой цели в процессе достижения генеральной цели, произошло разграничение подцелей по степени важности в данных условиях осуществления риэлтерской деятельности

Рис. 1.4 Дерево целей информационно-риэлтерской службы Экспресс - Недвижимость

2. Анализ организации

2.1 Диагностика организационной структуры

Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Основными элементами организационной структуры являются:

· уровни управления;

· подразделения и звенья управления;

· управленческие связи.

Эффективность работы организации существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им, в данном случае это общество с ограниченной ответственностью. Этот выбор влияет на количество уровней управления организацией, количество звеньев управления на каждом уровне, трудоемкость выполнения функций управления, затраты на управления. [12]

Рассмотрим подробнее организационную структуру информационно - риэлтерской службы Экспресс-Недвижимость (см. рис. 2.1)

Рис. 2.1 Организационная структура «Информационно-риэлтерской службы Экспресс-Недвижимость»

Из рис. 2.1 видно, что данная организационная структура является линейной, т.е. во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. [11]

Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Выявим преимущества и недостатки данной организационной структуры:

Преимущества:

· единоначалие, простота проявления властных полномочий;

· оперативность в принятии управленческих решений;

· четко выраженная личная ответственность, в том числе и руководителей за конечные результаты деятельности;

· экономичность и эффективность;

· согласованность действий исполнителей.

К числу недостатков можно отнести:

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

· приоритетность оперативного управления, инертность, сдержанное восприятие всего нового;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Единоличным исполнительным органом фирмы является Генеральный директор. Связь между сотрудниками и генеральным директором, а также между генеральным директором и клиентами осуществляет секретарь.

Структурными подразделениями фирмы являются отделы:

1. Юридический отдел содержащий юристов;

2. Риэлтерский отдел, возглавляемый начальником отдела, который в свою очередь руководит штатом агентов;

3. Отдел по ипотечному кредитованию, возглавляемый начальником отдела, который руководит штатом консультантов;

4. Финансовый отдел возглавляемый начальником отдела, который имеет в своём подчинении сотрудников отдела (финансистов) и бухгалтеров.

Построим таблицу, включающую описание элементов и функций организационной структуры риэлтерской фирмы.

Таблица 2.1

Элемент	Функции
Генеральный директор	Распределение заданий по отделам в зависимости от вида предоставляемой услуги
Консультант	Оказывает помощь клиентам в оформлении документов для ипотечного кредитования
Агент	Осуществляет деятельность по поводу таких услуг как: покупка/продажа недвижимости, аренда.
Секретарь	Консультация клиентов по видам услуг предоставляемых агентом, осуществление связи между директором и сотрудниками
Финансист	Формирование отчета финансовой деятельности, консультация по вкладам в недвижимость.
Бухгалтер	Расчёт з/п сотрудников, осуществление различных операций расчёта с клиентам
Юрист	Правовая консультация по всем видам предоставляемых услуг в фирме
Охранник	Осуществление безопасности фирмы

В структуре данной фирмы «Экспресс-Недвижимость» прослеживается специализация по выбранным сегментам рынка:

· Ипотечное кредитование;

· Покупка/продажа недвижимости на первичном /вторичном рынке;

· Принятие денежных вкладов от населения в недвижимость.;

2.2 Оценка влияния факторов внешней и внутренней среды на организацию

Оценка влияния факторов внешней и внутренней среды организации мы будем проводить при помощи экспертного метода и регрессионного анализа. Регрессионный анализ позволит нам выявить тесноту связи между двумя факторами, которые влияют на внутреннюю среду организации.

В свою очередь метод экспертных оценок позволит выявить факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на систему управления предприятием в целом. Воспользовавшись регрессионным анализом, с помощью линейного метода сначала определим зависимости вида y = a+bx между годовым объемом продаж и годовыми расходами на рекламу «Информационно-риэлтерской службы Экспресс-Недвижимость», за предшествующие годы были собраны следующие данные:

	Объем продаж (млн. руб.) x	Расходы на рекламу (тыс. руб.) y	yx	x€2	y€2
	65	24	1560	4225	576
	60	21	1260	3600	441
	58	18	1044	3364	324
	47	13	611	2209	169
	40	10	400	1600	100
Сумма	270	86	4875	14998	1610
Сред. зн.	54	17.2	975	2999.6	322

?y = na + b(?x)

?xy = a(?x) + b(?xІ)

В нашем случае n = 5 - число наблюдений и:

?x = 270, ?y = 86, ?xy = 4875, ?xІ = 14998

Подставим эти значения в вышеуказанные уравнения:

86 = 5a + 270b

4875 = 270a + 14998b

решив эту систему относительно a и b получим a=-10.5 и b=0.55. таким образом ожидаемые продажи будут составлять -10.5 плюс 0.55 умножить на рекламный бюджет.

y = -10.5+0.55x

С помощью формулы вычислим коэффициент корреляции:

R=

Данный коэффициент равняется -0.09. Это говорит о том, что годовой объем продаж будет сильно зависеть от годового расхода на рекламу.

Экспертный анализ

Для экспертного анализа мы отобрали 5 экспертов, для опроса экспертов была разработана специальная анкета (Приложение 1). Эксперты должны были пройти анкету, и расставить баллы от 1 до 10 под ответами, в зависимости от важности. Ниже представлены полученные в результате опроса данные:

Баллы полученные при опросе

Факторы	Эксперты
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й
1. Необходимо усовершенствовать услуги	6	5	3	2	4
2. Да, ассортимент услуг стоить стоит улучшить, т.к. у предприятия стабильное финансовое положение	3	4	1	2	6
3. Конкурентоспособность можно улучшить за счет рекламной политики	5	6	3	4	1
4. Внедрение новой услуги может привести к популярности фирмы, появятся новые клиенты	2	1	4	6	5
5. Выход на новый рынок приведет к популярности фирмы, сможет укрепить финансовое состояние предприятия	2	1	6	5	3
6. Необходимы квалифицированные работники, с постоянным повышением квалификации	1	5	4	2	3

По данным выше представленной таблицы было опрошено 5 экспертов по 6 признаком. Рассмотрим построение матрицы по каждому из методов сбора данных. При ранжировании здесь в качестве исходной информации используется матрица R.

дерево цель организация управление

R =

Построим матрицу преобразований рангов каждый элемент, которой определяется по формуле = n-

=

= =15

Строится матрица нормальных весов: = () при чём каждый элемент

=

X = =,

Классической мерой близости является квадрат отклонения, поэтому наиболее распространенный метод построения центроида есть нахождение вектора столбца W такого, что

= * , найдём центроид:

W = =

После чего строим

=

Уточнить вектор компетентности и в результате больший вес должен получить тот эксперт, который дал большую оценку фактору, получившему большое групповое предпочтение. Для этого построим матрицу

B = *X,

где - транспонированная:

B= * = .

После этого находим вектор «невзвешенных» коэффициентов для экспертов:

= B* = * = .

После нормирования получаем веса комплектности после первой итерации:

= =

В данном эксперименте проводилось 4 итерации. Таким образом вторую итерацию будем находить аналогично:

= B*= * = =

==

Ниже представлены данные 4 итераций:

= B*= * =

==

Далее проводим четвёртую итерацию:

= B*= * =

==

На следующем этапе мы пытаемся оценить, можно ли доверять полученным данным. Для этого найдём коэффициент канкордации Кенделла. Сначала найдём сумму элементов в каждой строке матрицы R:

= =

Далее вычисляем среднее значение по формуле:

= = = 17,5

Определим сумму квадратов отклонений значений в строке матрицы R от , то есть S по формуле:

S = = + + + +

= 6,25 + 2,25 + 2,25 + 0,25 + 0,25 + 6,25 = 17,5

По ниже приведённой формуле находим коэффициент Кенделля:

W = = = 0,04

W =

Проверим полученное значение W. Для этого найдём:

= m (n-1) = *W = 5(6-1)* 0,04 = 1

Далее по таблице квантилей распределения Пирсона по уровню значимости K= n-1= 6-1 =5 и надёжности =0,05 находим число. Оно равняется 0,25. , коэффициент W значим, все вычисления верны.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию

Для устранения пробелов в уровне подготовки кадров, необходимо организовать обучение, а также стажировки.

Постоянная коммуникация посредством сети Интернет с коллегами из других городов, позволит сотрудникам также более эффективно и целенаправленно работать на текущем сегменте рынка.

Активное развитие сбытовой сети позволит завоевать максимально возможную долю рынка, и при планомерной работе маркетинговых служб, уверенно себя чувствовать на вершине конкурентной иерархической структуры.

На сегодняшний день, основываясь на собственных исследованиях, есть возможность расширить альтернативную сбытовую сеть более, чем в два раза за счет проведения различных акций и программ.

Необходимо снижать издержки производства, это позволит значительно увеличить объем финансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие фирмы и персонала.

В организации есть большой минус, это отсутствие маркетингового отдела. В связи с этим у организации отсутствует реклама. Маркетинговый отдел очень необходим данной организации т.к. маркетологи выполняют следующие задачи:

1. Изучение рынка:

· Изучение емкости рынка;

· Изучение конъюнктуры рынка;

2. Исследование конкурентов:

· Положение на рынке;

· Ценообразование;

· Материально - техническое обеспечение;

· Торговые отношения;

· Торговый персонал;

· Цели;

· Стратегии;

· Проведение SWOT - анализа;

3. Изучение потребителей:

· Портрет потребителя;

· Тематические предпочтения;

· Целенаправленные исследования по предпочтениям потребителя;

4. Улучшение системы сбыта товаров и услуг.

На текущий момент в активе компании находятся денежные средства, которые планируется до конца 2012 начала 2013 года направить на приобретение таких основных фондов, как более современное оборудование. Приобретение в собственность офиса для компании, позволит уменьшить постоянные издержки предприятия, часть которых уходит на ежемесячную оплату аренды помещения.

Заключение

Как известно, любое измерение начинается с классификации.

Внешняя среда предприятия включает микросреду и макросреду. Микросреда предприятия -- это те субъекты, с которыми предприятие постоянно и непосредственно взаимодействует: это покупатели, поставщики, конкуренты, партнеры, контактные аудитории (спонсоры, средства массовой информации, консультанты, банки) и государственные органы. Взаимоотношения между предприятием и субъектами микросреды равноправные -- как они могут оказывать влияние на предприятие, так и предприятие может оказывать влияние на них.

Макросреда предприятия -- это факторы, с которыми предприятие не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на его деятельность. К факторам макросреды чаще всего относят экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные, экологические и международные факторы. У макросреды есть две важные особенности: она оказывает влияние не только на предприятие, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов; предприятие само не можете повлиять на макросреду.

Внутренняя среда организации - это совокупность управляемых субъектом элементов, которые представлены двумя классами пространства внутренней среды организации:

а) пространством «сильных сторон» организации;

б) пространством «слабых сторон» организации. Они, в свою очередь, делятся на:

1. Факторы прямого действия (ФПД) - продукты и услуги;

2. Факторы косвенного действия (ФКД) - потенциалы организации (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).

При рассмотрении практической части курсовой работы были рассмотрены внешние и внутренние стороны организации, ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Так же были сделаны выводы и предложения по усовершенствованию деятельности организации.

Анализируя практическую часть курсовой работы, при рассмотрении слабых сторон организации можно выделить, что организация нуждается в маркетинговом отделе, необходимости снижения цен на товары и услуги.

Список использованной литературы

1. Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2006, - 1280 с.

2. Ансофф Н. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2008. - 519 с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 2005, - 416 с.

4. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 237 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. - М.: “Фирма Гардарика”, 2006.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2005.

7. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник - М.: ФОРУМ: ИНФРА - М, 2004. - 256с.

8. Гертман М. Стратегический менеджмент / Пер. с франц. под ред. Д.О. Ямпольской. 4-е изд. - СПб: Издательский Дом «Нева», 2003. - 96с.

9. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 187с.

10. Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебное пособие изд. 3-е испр. и доп. - М.: Издательство «Альфа-Пресс».

11. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. - СПб.: СПбГУЭФ, 2005. - 207 с.

12. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленного предприятия. - М.: Дело, 2004. - 207 с.

13. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2002. - 416 с.

14. Кабушкин Н.И Основы менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.- М.: ТОО «Остожье», 2004.

15. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА - М, 2007

16. Миронова Н.В., Маркетинг различных типов услуг // Маркетинг в России и за рубежом, № 4, 2005. - с. 15-19

17. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - 2-е изд, перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285с.

18. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебник. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 - 140 с.

19. Саймон А.Г., Смитбург У.Д., Томпсон А.В. Менеджмент в организации. - М:Рагс «Экономика», 2004.

20. Терентьева В.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для студентов в 2-х книгах. Барнаул, издательство АЭК, 2006, - 81 с.

21. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2008, 576 с.

22. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов и вузов. / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 383 с.

23. Фатхудинов Р.А Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.:«Бизнес - школа Интел - Синтез», 2008

24. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов - 2е изд.., доп. - М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2006.

25. Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2004.

26. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/Калининград, 2000. - 150 с.

Приложение 1

Анкета

1. Считаете ли вы, что предприятию стоит усовершенствовать свои услуги?

a) Да, это было бы очень удобно

b) Да, это может привести к популярности фабрики, появление новых клиентов

c) Необязательно, это удобно, но будет стоить очень дорого

2. Считаете ли вы, что предприятию надо внедрить новый вид услуг?

a) Да, предприятию необходимо внедрять новый вид услуг

b) Возможно, и стоит внедрять новый вид услуг, но меня все устраивает

c) Мне все равно, я не пользуюсь услугами данной службы

3. Считаете ли вы, что у предприятия слабая конкурентоспособность?

a) Да, в республике существуют более популярные риэлтерские фирмы

b) Да, но фирма ничего не делает, чтобы стать лучше других конкурентов

c) Конкурентоспособность можно улучшить за счет рекламной политики

d) Нет, эта фирма не уступает ни одной службе по оказанию риэлтерских услуг в Чувашии по конкурентоспособности

4. Нужно ли фирме выходить на новый рынок?

a) Да, это приводит к увеличению продаж

b) Выход на новый рынок приводит к популярности фирмы, и сможет укрепить финансовое состояние предприятия

c) Выход на новый рынок ни как не повлияет на предприятие

5. Как вы думаете, что необходимо сделать предприятию, чтобы улучшить свои операции с недвижимостью?

a) Улучшить рекламную политику

b) Скидки на новые услуги, помогут увеличить доход

c) Выход на новый уровень, улучшит качество услуг

6. Что необходимо фирме, для улучшения качества предоставляемых услуг?

a) Необходимы квалифицированные работники, с постоянным улучшением и повышением квалификации

b) Фирме необходимо финансовая стабильность, а для этого необходимы клиенты

c) Фирме необходимо закупить лучшую и современную технику

7. Нужно ли улучшать ассортимент услуг

a) Да

b) Да, ассортимент стоит улучшить, т.к. у предприятия стабильное финансовое положение

c) Не знаю

d) Не нужно, меня все устраивает

Размещено на Allbest.ru