Система мотивации в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОУ ВПО «ДОНЕЦКИЙ НАЦИНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: Система мотивации в организации

Донецк 2016



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Теоритические основа управления мотивацией персонала

1.1 Понятие и сущность мотивации

1.2 Теории мотивации

1.3 Инструменты мотивацией

2. Анализ управления мотивацией персонала на предприятии.

2.1 Краткая история и характеристика ООО «Оплот »

2.2 Анализ эффективности и выявление недостатков мотивации персонала ООО «Оплот »

2.3 Причинно- следственный анализ выявленных недостатков в системе мотивации деятельности персонала

3. Модернизация системы мотивации персонала в организации

3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в организации

3.2 Экономическое обоснование необходимости проведения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Заключение

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

мотивация персонал поведение инструмент

Актуальность темы представляет теоретический и практический интересы, а так как эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. 

На данном этапе развития человечества большую часть работы на себя взяли машины, которые становятся незаменимыми, вследствие активного научно технического прогресса.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

Рассмотреть инструменты и способы воздействия на поведение человека;

Изучить понятие и сущность мотивации, а так же существующие теории на эту тему;

Проанализировать мотивационную систему персонала на примере предприятия ООО «Оплот»;

Предложить пути устранения выявлены недостатков;

Сделать выводы

Объектом исследования является предприятие ООО «Оплот». Предметом: система мотивации и стимулирования сотрудников на предприятии.

Теоретической базой исследования для данной курсовой работы послужили, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, труды отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом, основам предпринимательской деятельности, в частности, таких, как: зарубежных исследователей: Ф. Тейлора, Э. Мэйо, Л. Портера, П. Друккера.

Среди российских авторов следует выделить таких авторов как А.К. Гастев, Е.Ф. Розмирович, которые исследовали проблемы научной организации труда и взаимоотношений людей в процессе производства.

Методы исследования: проведение интервью, анкетирование, анализ документов и материалов, включенное наблюдение, обобщение полученных результатов.



РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и сущность мотивации

Задачей менеджера является правильно выбрать метод эффективного управления. Необходимо учитывать, что каждый метод управления оказывает разное воздействие на работника и его производительность. Сложности возникают в процессе координации и управления людьми. Основой любого бизнеса являются люди и от того, насколько они мотивированы и вовлечены в работу, зависит экономический результат работы каждого предприятия.

Мотивация- это процесс, при котором руководитель побуждает подчиненных к работе для достижения целей предприятия, т.е. это процесс вовлечения отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на выполнение целей предприятия и достижения своих личных целей.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения. Так, известные во всем мире классики М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию - как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В их понимании мотивация представляет собой осознанный выбор человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. [1]

Современные российские исследователи, например, Наумов А.И. и Виханский О.С. рассматривают мотивацию как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированных на достижение определенных целей. [2]

Необходимость в мотивировании персонала возникает вследствие полной или частичной неудовлетворенности потребности.

Потребность- это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. [3]

1.2 Теории мотивации

Эволюция концепций мотивации связана с процессами развития цивилизации, науки и техники.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.[4, 98-100]

Выделяют два основных направления - содержательные и процессуальные теории мотивации. К содержательным относят:

Теория потребностей М. Туган-Барановского.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Теория ERG К. Альдерфера

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда

Теория двух факторов Ф. Герцберга

Теория «Z» У. Оучи.

Процессуальные выделяют такие как:

Теория ожидания

теория постановки цели

Теория равенства (справедливости)

Теория партисипативного управления

Теория морального стимулирования

Теория материального стимулирования

Теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности. В «приложении 1»рассмотрим теории мотивации.

1.3 Инструменты мотивацией

Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс разных инструментов.

Материальное стимулирование

Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) -- наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей.

1. Заработная плата. А) фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей).Б) Дополнительная часть, которая включает: ежемесячные премии; надбавки за профессиональное мастерство; доплаты; оплата совместительства; доплаты кормящим матерям; доплаты за руководство отделом/ бригадой; компенсация неиспользованного отпуска и др.

2. Бонусы -- разовые выплаты из прибыли организации, размер которых (до 10-50% от основного оклада) зависит от: стажа работы; размера оклада; общих результатов работы отдела; личного вклада каждого сотрудника.

3. Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж и сбыта -- инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли. Сюда относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников, лишь косвенно связанные с трудовой деятельностью.

К нематериальным инструментам мотивации относят:

Профессиональное развитие.

Характеристика выполняемой работы (организовать рабочий процесс, чтобы не дать работникам шанса «скучать» на рабочем месте.)

Обратная связь

Стиль руководства.

Постановка ясных целей

Одобрение руководителя



РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИТИИ

2.1 Краткая история и характеристика ООО «Оплот »

История организации

ООО «Оплот» создалось в июле 2014 года. Изначально общество состояло из 7 человек. В настоящее время в ООО «Оплот» работает 70 человек. Основной вид деятельности -. телевещание новостей «Оплот 1».

ООО «Оплот» состоит: из студий, радио, гримерных, редакций,отделов и администрации. К административной части структуры относятся, непосредственно руководство ООО «Оплот» генерального продюсера и генерального директора, руководители отделов.

На предприятии имеются следующие отделы:

Отдел новостей;

Рекламный отдел;

Отдел технологий;

Административный отдел;

Программный отдел;

Отдел эфира;

Отдел ютуба;

Отдел радиостанции.

ООО «Оплот» приняты системы оплаты труда оклады согласно штатному расписанию.

Организационная характеристика

Организационную структуру предприятия можно изобразить следующим образом: во главе организации находятся генеральный продюсер и генеральный директор, которому подчиняются все отделы, их обязанности распределены равномерно. Генеральный директор занимается коммерческими вопросами, а генеральный продюсер освещает ( не знаю чем заменить) творческую деятельность.

Организационная структура организации относится к функциональной. Схема системы управления организации представлена на рисунке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Организационная структура организации ООО «Оплот»

Данную структуру относят к структурам иерархического типа, которая эффективного для организации среднего бизнеса. Ее достоинства заключаются в следующем:

-вышестоящими руководителями контролируются все отделы в организации;

-централизованный контроль, обеспечивающий единство решений задач организации;

К недостаткам данной системы можно отнести:

-возникновение получения противоречивых указаний;

-ответственность за общие результаты работы несут только на высшем уровне;

-сложность контроля по отделам;

2.2 Анализ эффективности и выявление недостатков мотивации персонала ООО «Оплот »

Статистика человеческих ресурсов ООО «Оплот»

Задачей использование трудав организации состоит в том, чтобы выявить все факторы, которые предшествующие росту эффективности труда, и привели к потерям рабочего времени персонала.

Элементами организации труда являются:

Нормирование труда;

Организация и обслуживание рабочих мест;

Условия труда в организации;

Эффективное использование рабочего времени руководителей отделов.

В организации «Оплот» действует научно- обоснованное разделение труда между работниками. Каждый работник выполняет только ему предписанные функции, что обеспечивает увеличение эффективности труда.

Основными показателями, характеризующими использование труда в организации, является: рабочее время, эффективность труда менеджера, относительные показатели расходов на заработную плату.

Анализ трудовых ресурсов включает в себя:

Изучение расходов на заработную плату труда;

оценка эффективности использования рабочего времени;

Оценка эффективности труда менеджера;

Персонал на предприятии ООО «Оплот» делится на рабочий персонал (звукорежиссеры, телеведущие, гример, корреспондент, редактор и т.д ) и управленческий персонал (генеральный директор, генеральный продюсер и начальники отделов).

Проведем анализ численности рабочих в ООО «Оплот» в 2015-2016 годах (таблица 1, рисунок 2.)

Таблица 1

Анализ численности рабочих в ООО «Оплот» в 2015-2016 годах

Показатели	Человек в 2015	% к итогу 2015	Человек в 2016	% к итогу 2016
Численность управленческого персонала	11	14,8	13	18,6
Численность работников	65	85,2	57	81,4
Всего	76	100	70	100

Рис 2. Структура численности персонала за 2015-2016 гг.

Проанализировав рисунок 2 можно сделать вывод, что в 2016 году численность управленческого персонала возросла на 2 управленческих кадра.

Проведя социальный опрос, было выявлено, что возрастная категория в «Оплот» варьируется от 20 до 40 лет, связанно это с тем, что творческий потенциал в среднем раскрывается от 20-50 лет.

На основе этого опроса было выявлено, что количество мужчин имеет перевес над женщинами в организации. Объяснить это можно, прежде всего, видом деятельности организации.

Для определения текучести кадров рассчитаем и проанализируем перечень показателей:

Количество принятого персонала на работу;

Количество уволившихся персонала работников;

Количество уволившегося персонала по собственному желанию;

Списочная численность персонала.

Таблица2

Исходные данные по анализу движения трудовых ресурсов предприятия ООО «Оплот»

Показатели	2015	2016
Среднесписочная численность персонала	76	70
Количество принятого на работу персонала	0	2
Количество уволившихся работников по собственному желанию	3	0
Количество уволивших работников руководителем	3	0
Количество работников проработавших весь период	70	70

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Коэффициент текучести кадров (Кт):



Коэффициенты постоянства предприятия (кн.с):

Изучив причины увольнения работников, было выявлено: задержки заработной платы, низкая уставная заработная плата; условия труда в ненадлежащем состоянии. Рассмотрим показатели, характеризующие движения рабочей силы в «таблице 3».

Таблица3

Показатели, характеризующие движения рабочей силы ООО«Оплот»

Показатели	2015	2016
Коэффициент оборота по приему рабочих	0/76=0	2/70=0,03
Коэффициент оборота по выбытию	3/76=0,04	0/70=0
Коэффициент текучести кадров	3/76=0,04	0/70=0
Коэффициенты постоянства предприятия	70/76=0,92	/70=

Анализ коэффициентов движения рабочей силы показывает следующее: коэффициент оборота по выбытию больше чем принятых на работы, что свидетельствует о снижении материальных затрат.

Основанием для начисления зарплаты служат документы, которые:

- устанавливают систему, форму и размер оплаты труда сотрудника (штатное расписание, приказы о приеме на работу, трудовые договоры);

- влияют на сумму зарплаты в конкретном месяце (служебные записки, приказы о поощрении и т. п.).

На данном предприятии действует ежемесячная оплата труда. Рассмотрим среднюю заработную оплату в месяц каждого уровня иерархии в «таблице 4».



Таблица 4

Заработная оплата руководителей

Уровень иерархии	Средняя заработная плата тыс.руб
Генеральный директор, генеральный продюсер	15.000-20.2000
Менеджер отдела	12.000-15.000
Штатный сотрудник	9.000-11.000

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

К должностным окладам работников организации установлены следующие доплаты:

доплата за совмещение профессий (должностей;

* доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

* доплата за руководство;

* доплата за сверхурочную работу;

*доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором организации и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

* совершение прогула,

* появление на работе в нетрезвом состоянии,, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

* распитие спиртных напитков на территории организации,

* совершения хищения имущества организации.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

2.3 Причинно-следственный анализ выявленных недостатков в системе мотивации деятельности персонала

Во время нестабильной экономической ситуации необходимо развивать не только материальную базу стимулирования сотрудников, но и нематериальную. Касательно материальной мотивации существует множество различных вариаций и методик, предлагаемых различными специалистами в области работы с персоналом. Для того чтобы правильно выстроить структуру материальной мотивации, руководителю недостаточно знать поверхностные правила управления, понадобится также осведомленность в области психологии, экономических и финансовых рычагов управления и основ менеджмента.

Руководителю необходимо учитывать эти нюансы, и организовывать последовательность мотивационных мероприятий, опираясь на следующие установки:

1.Если напряженная финансовая ситуация предприятия вынуждает руководство сокращать суммы фиксированных ставок сотрудников, необходимо предоставить им возможность компенсировать это, повышая переменную долю, выполняя дополнительные задачи, направленные на максимизацию эффективности работы предприятия.

2. Каждому работнику предприятия, независимо от того, является он директором подразделения или простым рабочим, необходимо объяснить, что он - очень важной звено всей цепи рабочего процесса.

3. Каждый сотрудник должен понимать, на основе чего рассчитывается его зарплата, какие факторы влияют на ее размер и что он должен делать, чтобы повысить свой доход.

Недостатки действующей системы мотивации в ООО «Оплот» свойственны большинству Новороссийским предприятиям.

Слабость в мотивации заключается в том, что руководители данного предприятия рассматривают систему стимулирования в узком смысле стимулов, а работники - в более широком.

Руководители относят к стимулам две классические группы: 1.методы материального стимулирования; 2.методы морального стимулирования, находящие выражение в различных средствах морального поощрения (вынесение благодарности, награждение почетной грамотой и др.).

Работники рассматривают систему стимулирования в более широком смысле(методы организационного стимулирования, условия труда, стиль руководства).

Таблица 5

Причинно-следственный анализ в системе мотивации персонала ООО «Оплот»

Недостатки	Причины	Следствие
1. «Социальный» характер мотивации1. «Социальный» характер мотивации	Непрофессионализм менеджеров по персоналу	Узкая направленность действующей системы мотивации
2. Формальность действующей системы мотивации	Минимальный доход предприятия	Низкий размер выплат по разработанным положениям о материальном стимулировании
3.Использование системы матрешки	Минимизация затрат Минимизация затрат	Отсутствие порядка в ответственности

Таким образом, проведя анализ, можно сделать вывод, что на данном предприятии не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. Получается мотивационно -стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как они реализуются, отсутствует контроль. От работника ожидаются только качественные результаты работы. Поэтому система мотивации исследуемого предприятия нуждается в совершенствовании.



РАЗДЕЛ 3. МОДЕРНИАЦИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в организации

В настоящее время важным фактором развития организации является мотивация его сотрудников. Для успешного выполнения функций управления, необходимо осуществлять рациональное мотивирование работников организации. Необходимо обеспечить взаимосвязь между потребностями и целями работников с целями организации.

Стоит отметить, что в организации ООО «Оплот» уделяют особое внимание кадровой политике, но менее уделяют внимание применению эффективной политики мотивирования персонала. Руководство организации убеждено, что материальное стимулирование достаточно для процветании и успеха организации. Для того, чтобы применить не материальное стимулирование необходимо, чтобы менеджер по персоналу в ООО «Оплот» должен знать потребности, увлечения, интересы каждого сотрудника.

Анализируя сложившуюся в организации систему стимулирования персонала, удалось выявить следующие проблемы.

Во-первых, в стимулировании не уделяется внимание периодам повышенной интенсивности труда, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Во-вторых, не уделяется достаточного внимания дисциплине персонала, а именно: сотрудники свободно могут разговаривать по телефону, заходить в интернет не по рабочим делам, опаздывать на работу, что в свою очередь мешает рабочему процессу, что связанно с творческим аспектом рабочей деятельности.

В-третьих, на протяжении длительного времени сотрудникам организации не выплачивают основную заработную плату.

В-четвертых, руководители некоторых подразделений не имеют специального для этого образования, что, возможно, может привести к некоторым сложностям в будущем.

После проведенного анализа системы мотивации персонала ООО «Оплот» можно сделать вывод, что система мотивации персонала в организации развита, однако, необходимо ее совершенствовать с учетом военного состояния города.

Стоит отметить, что руководству ООО «Оплот» необходимо усовершенствовать процесс стимулирования персонала по следующим направлениям:

индексировать материальные поощрения сотрудников, особенно обслуживающего персонала. Можно начать с индексации заработной платы минимум на 10%. Индексирование будет осуществляться за счет сокращения премиальной части высокооплачиваемого руководства;

необходимо усовершенствовать премиальную часть выплат. Разработать план новых проектов, выполнив которые будут выплачены расходы на разработку проекта

для сотрудников, которые очень дисциплинированны, вовремя приходят на работу, неконфликтны, имеет смысл ввести поощрение за соответствие дисциплине. Это, в свою очередь не только повысит работоспособность персонала, но и укрепит дисциплинированность.

Также хочется руководству организации предложить игровую мотивацию молодых сотрудников. Ее суть состоит в том, что при мотивации сотрудников будут использованы какие-либо игровые элементы, которые будут способствовать положительному настрою на рабочий процесс. Такими элементами могут быть: очки, бейджи, награды, стоит ввести в ближайшее время.

Прежде чем внедрить совершенно новую мотивацию в ООО «Оплот», руководство должно тщательно:

разработать предполагаемую методику проведения данной мотивации;

проработать новую систему мотивации в ООО «Оплот»;

разработать поощрения в виде выплат или подарков;

разработать оценку предоставляемых вознаграждений или подарков;

. вовлечь сотрудников в разработку данную мотивационную систему;

Новая мотивация не должна «напрягать» сотрудников организации. Именно поэтому для реализации эффективной игровой мотивации необходимо выполнение следующих условий:

победа должна быть достижимой. Не стоит ставить завышенных или невыполнимых задач. Из-за этого снижается стимул сотрудников на трудовую деятельность;

у соревнований должны быть простые и понятные правила;

правила должны быть прозрачны, и ни в коем случае не должны быть слишком жесткими;

Мотивационная игра должна приносить удовольствие сотрудникам.. Сотрудник должен подходить к этому процессу как к игре. Так как микроклимат в организации напоминает семью, то возможны большие результаты в достижении нематериальной мотивации. Для этого необходимо использовать игровые механизмы, например:

постепенная подача информации. Если сразу сотруднику предоставить всю имеющуюся информацию, то сотрудник может потерять интерес и отнесется к мотивационной игре как к несущественному стимулу.

введение небольших и краткосрочных штрафов. Такие штрафы не должны иметь угнетающий характер. Например, пропуск хода или минимальный размер поощрения.

Стоит обратить внимание на то, что руководитель организации должен пресекать недобросовестную конкуренцию со стороны работников.

Например, можно использовать как игру день самоуправления. Когда руководители отдела будут полностью делегировать свои полномочия и обязанности одному из сотрудников и так на протяжении года.

Правила игры достаточно просты, но являются ответственными. Начальник отдела наугад выбирает одного человека из своего штата и на один день полностью передают свои дела и обязанности, при этом ответственность за совершенные дела будут нести оба сотрудника. Так как за качественное выполнение дел на руководящей должности будут выплачено вознаграждение в размере 500 рублей. А руководители отдела смогу определить для себя заместителей.

Игра будет легкой и не обременяющей, а сотрудники будут развивать в себе новые способности. Успех новой системы материального поощрения за труд во многом зависит от точности и реальности целей компании. Нужно ставить перед собой реальные цели, и ни в коем случае их не завышать. Однако, любое нововведение требует поддержки - разъяснительной работы. Она должна проводиться как на подготовительном этапе, так и на первых месяцах применения новой системы.

Так же можно использовать игру «Волк и 7 козлят»

Суть игры: Руководитель озвучивает вводную: «Мы находимся в сказке «Волк и семеро козлят». Роль волка не традиционна. Он вегетарианец. Ест свежие овощи со своего огоро-да. Козлята в это не очень верят и побаиваются волка. Огород у волка большой. Волку надо прополоть капусту, морковку и редиску. Он хочет использовать для этого наемную ра-бочую силу -- козлят».

Далее следует такие действия:

Тренер раздает участникам инструкции «волков» и «козлят». Роль «волка» выполняют последовательно 3-5 участников

Тренер отдельно инструктирует «волков»: «Ваша задача -- замотивировать козлят так, чтобы они пошли к вам на работу и честно ее выполняли»

Тренер отдельно инструктирует «козлят»: «Вы согласитесь на работу только в том случае, если предло-жение волка будет отвечать вашим потребностям, интересам, же-ланиям»

«Волк» и «козлята» садятся за стол и обсуждают условия сотрудничества. Через некоторое время «волка» сменяет другой участник и т.д.

Успешность выполнения задачи определяется простым голо-сованием «козлят» за того или иного волка

Подводим итоги из игры

Кто из «волков» был наиболее успешен и за счет чего?

Какие потребности «волки» определили у «козлят»?

Какие мотивирующие и стимулирующие приемы использовались?

Были ли вещи, которые мотивировали одних «козлят», но демотивировали других?

Что является основной идеей игры?

После обсуждения данных вопросов руководитель может выйти на демотивирующие факторы и на примере того или иного козленка сослаться на соответствующие мотивирующие материалы.

Специальный формат разнотипных игр, обеспечит полное вовлечение человека в действия, предусмотренные сценарием. Это предельно эффективно позволит усвоить новые моменты в работе. Разнообразия подобных игр направлены по индивидуальным течениям и формируют отличные друг от друга стандарты. Иногда сам процесс «делового развлечения» выгодно адаптируется к требованиям и профессиональной специфике компании.

Определить в каком варианте мотиваций нуждается коллектив и заполнить эту потребность - основная задача ответственного руководителя. Вполне допустимо поочередно применять различные проекты из существующего ассортимента, и именно это обеспечит предельную стабильность и производительную способность каждого бизнеса.

3.2 Экономическое обоснование необходимости проведения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Заработная плата специалистам останется на прежнем уровне, а оплата руководителя отдела в связи с переводом на руководящую должность возрастет примерно на 10 %. Так как руководители отделов не имеют специального образования руководить, то необходимо отправить их на курсы менеджмента.

Стоимость курсов составляет 8000 рублей. Учитывая финансовое положение организации, можно отправить двоих руководителей, например, руководитель отдела новостей и административного отдела, стоимость обучения будет составлять 16 тыс. рублей.

Таблица6

Дополнительные затрат в связи с организацией отдела мотивации персонала, тыс. руб.

Статья расходов	Сумма
1. Оплата труда руководителей отдела (в месяц)	90,00
2. Обучение руководителей административного и новостного отдела	19,00
3. Техническое оснащение рабочих мест (единовременно): приобретение необходимого программного обеспечения.	25,00
4. Повышение уровня квалификации руководителей высшего звена в области стимулирования и мотивации персонала (единовременно).	50,00
Итого	184

Средняя заработная плата работников предприятия в 2015 году составила 5 тыс. руб. в месяц, а руководителей отдел составляет 10 тыс. рублей в месяц.

Обновление программного обеспечения будет стоить примерно около 25 тыс. руб. Автоматизация рабочих мест не нужна, т.к. данные сотрудники уже обеспечены необходимой техникой.

Как видно из таблицы, дополнительные расходы на организацию отдела мотивации персонала составят примерно 184 тыс. руб. Учитывая, что половина данных затрат носят единовременный характер, то можно сказать, что цель предприятия, а именно - создание эффективной системы мотивации персонала, оправдывает данные средства.

Производительность труда в результате создания стимулирующей системы мотивации персонала прогнозируется с ростом в 10 %. Тогда после внедрения мероприятий с условием сохранения численности персонала производительность труда увеличится в 10%.

Таким образом, проведенные расчеты подчеркнули необходимость проведения в ООО «Оплот» мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала. В результате внедрения предлагаемых мероприятий, а именно - организации отдела мотивации персонала, производительность труда возрастает. Несмотря на определенные затраты, связанные с организацией специального отдела по мотивации персонала, экономическая эффективность от проведения этого мероприятия очевидна: рентабельность продаж увеличивается на 8,5 %.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив.

В ходе написания данной курсовой работы задачами работы выступали:

- изучение современного состояния проблематики мотивации;

-выявить достоинства и недостатки стимулирования персонала на предприятии ООО «Оплот»;

-разработать направления совершенствования существующей системы мотивации и просчитать экономическую эффективность от предложенных мероприятий.

Рассмотрев сущность мотивации персонала, был сделан вывод, что создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Поэтому менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, ее творческом характере, в достойной оплате труда, а также служебном росте работника.

Объектом исследования в данной курсовой работе является ООО «Оплот». Социально-трудовые отношения в организации регулируются коллективным договором в целях создания благоприятных условий и повышения жизненного уровня работников.

Причинно-следственный анализ недостатков в действующей системе мотивации показал, что на данном предприятии не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Поэтому система мотивации исследуемого предприятия нуждается в серьезном совершенствовании.

В целях совершенствования системы мотивации ООО «Оплот» предложено:

Необходимо проконсультировать и повысить квалификацию руководителей отделов;

разработать совместно с персоналом организации (путем проведения тренингов, блиц-опросов) систему мотивации персонала.

Внедрить в систему мотивации игры, которые приведут к выявлению стимулов каждого и сотрудника.

Проведенные расчеты подчеркнули необходимость проведения данных мероприятий. В результате их внедрения возрастает производительность труда персонала, что неизменно повлечет за собой увеличение мозговой активности персонала.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». - М.: Дело, 2004. С. 360.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: Высш. Школа, 1994. С. 65-66

Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов вузов по специальности «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала». - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - С.16.

Тарасова Н.В. Организация и планирование производства - М.: МИСиС, 1991г. 215с

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, 2-е изд., М.: ИНФРА-М, 2005. С.117

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.-2005.- №1.

Губанов, С. Система организации и поощрения труда: Методические разработки / Губанов, С. // Экономист. - 2008. - №4. - С.36-40.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2005.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2006.- № 10.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2006.- № 5.

Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2003.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2005.

Полуднев К «Формирование и развитие карьеры» Служба кадров.-2006 №4

Федосеев В.Н. Капустин СИ. « Методы управления персоналом» М. 2006.

Цветаев В.М. «Управление персоналом» СПб. Питер.-2006



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Основные и современные теории мотивации

Теории	Их сущность
Теория потребности Маслоу	Теория сложена из шести взаимозависимых уровней основных потребностей человека. Каждый уровень иерархии, находящийся ниже, является основой для зарождения мотивации на более высоком уровне. На высоком уровне, мотивация не может быть достаточно сильной до тех пор, пока не удовлетворены потребности на более низком уровне. Иерархия потребностей Маслоу: 1. Физиологический уровень - еда, кров, одежда. 2. Уровень безопасности - от хищников, себе подобных и так далее.  3. Любовь и чувство принадлежности -отношения. 4. Престиж и почёт - положение в обществе.  5. Уровень знаний - тяга к знаниям, любопытство. 6. Самореализация - творчество.
Теория ERG Альдерфера	Теория Existense (существование), Relatedness (связанность) и Growtn (рост). Автор теории считает, что существует три группы потребностей: 1) потребности существования, 2) потребности связи, 3) потребности роста. Из этого следует удовлетворение потребностей на уровне существования, приводит к появлению потребности в связанности - общению между людьми, удовлетворение потребностей на котором приводит к появлению потребностей на уровне роста - к жажде знаний, самовыражению.
Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда	По мнению Мак-Клелланда, потребности низших уровней в современном мире, уже удовлетворены, из этого следует уделять внимание удовлетворению высших потребностей человека. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Потребность властвовать - человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.
Теория двух факторов Герцберга	Теория заключается в том, что все потребности делятся на гигиенические факторы (политика организации; условия труда; заработная плата; межличностные отношения в коллективе; степень непосредственного контроля за работой; режим работы; безопасность на рабочем месте) и мотивации (успех; продвижение по карьерной лестнице; публичное признание результатов работы; высокая степень ответственности; возможность для творческого и делового роста).
Теория ожиданий Врума	Теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Гедоническая мотивационная теория	Данная теория полагает, что человек стремится к максимизации удовольствия и минимизации неудовольствия, дискомфорта, страдания. Сторонники данной теории считают, что эмоциональные ощущения воспринимаются как удовольствие лишь до определенного уровня. Далее наступает пресыщение и это же ощущение воспринимается как неудовольствие.
Психоаналитическая мотивационная теория	Фрейд утверждал, что движущими силами человеческого поведения являются инстинкты: Эроса -- инстинкта жизни; Танатоса -- инстинкта агрессии, разрушения, смерти.



ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Социальный опрос на предприятие ООО «Оплот»

Анкета

Задача настоящего исследования - получить ваши представления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.

Инструкция по заполнению анкеты

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной.

1. Ваш пол?

Мужской? Женский ?

2. Ваш возраст?

от 35 до 45 лет?

до 25 лет ?

от 45 до 55 лет?

от 25 до 35 лет

3. Есть ли у вас дети?

двое?

нет ?

трое и более?

один ?

4. Ваше образование?

не законченное высшее?

среднее ?

высшее?

сред.специальное?5. Каков профиль вашего образования?

педагогическое?

экономическое ?

техническое?

юридическое ?

военное?

психологическое ?

иное гуманитарное ?

другое?

6. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?

да

нет

скорее да, чем

нет

7. Ваш трудовой стаж?

по специальности_________

общий_________

на данном рабочем

месте_______

в данной организации___

8. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

возможно, да

скорее всего, да

затрудняюсь ответить

не собираюсь

9. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

хорошие условия и организация труда на новом месте

более высокая зарплата на

новом месте

более интересная работа по

специальности

более хорошие отношения в

коллективе

более хорошие отношения с

администрацией

лучшее социальное

обеспечение

желание открыть свое дело

личные мотивы

не ушел бы в любом случае

опасения, что предприятие

закроется

окончание срока найма

сокращение штатов

другое

10. Считаете ли вы свою работу интересной?

да

нет

не в полной мере

затрудняюсь ответить

11. Как вы оцениваете свою работу?

работа мне нравится, она приносит удовлетворение

работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка

работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка

работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка

работа мне не нравится, и мал уровень заработка

12. Чем Вы руководствовались при выборе данной работы, по каким из перечисленных ниже факторов вы руководствовались? (отметьте циф- рами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 1 - самое важное)

престижность организации

возможность долговременных отношений с работодателем

получение достойной заработной платы

возможность получения социальных благ

возможность сделать карьеру

другое (укажите что)________________________________

13. Что бы вы предпочли? (отметьте цифрами от 1 до 3 в порядке личной для вас значимости, 1 - самое важное)

получать плату за внеурочную работу

получать отгулы за внеурочную работу

иметь возможность перехода на гибкий график работы

использовать другие виды поощрения (укажите какие) _____________________________________________________________

14. Какой тип оплаты Вы бы предпочли?

Оклад (вознаграждение фиксировано, премия служит рычагом обрат ного давления, в качестве наказания)

Оклад с компенсациями за индивидуальную работу (размер дополнительного вознаграждения зависит от качества индивидуальной работы)

Оклад с компенсациями за коллективную работу (размер дополни тельного вознаграждения зависит от качества работы всего отдела)

Использовать другие виды поощрения (укажитекакие) _____________________________________________________________

15В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке

	Да, вполне	Да, но не в полной мере	Скорее не удовлетворяет	Затрудняюсь ответить
Содержание выполняемой работы
Морально- психологический климат
Перспективы служебной карьеры
Распределение прав и обязанностей
Уровень социальной защищенности
Уровень оплаты труда

16. Какой тип компенсаций Вы бы предпочли?

Материальное вознаграждение (премирование дополнительными денежными средствами)

Нематериальное вознаграждение (согласовывается с работодателем, например абонемент в выбранный спортзал, детский сад, частичная компенсация отпускных затрат и т.п.)

17. Как бы Вы оценили отношение работников вашего предприятия к тем условиям, в которых они работают?

В целом отношение положительное.

Большинство довольны, существующими условиями. Отношение скорее положительное, чем отрицательное.

Отношение скорее отрицательное, чем положительное.

В целом отношение отрицательное. Большинство недовольны сложившимися условиями.

Затрудняюсь сказать.

18. Насколько размер заработка работников предприятия зависит… Оцените, пожалуйста, каждый вариант

	Полностью зависит	Частично зависит	Не знаю	Скорее не зависит	Совсем не зависит
От трудовых условий
образования и профессиональной подготовки и опыта работы
От экономического положения предприятия
От того, насколько администрация заинтересована в работнике

19. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием “служебная карьера”? (укажите не более трех позиций)

возможность управлять штатом сотрудников

рост благосостояния

служебный рост

свобода действий

власть и влияние

безопасность

ощущение уверенности и

стабильности

самосовершенствование

что-то иное

20. Видите ли вы возможность карьерного роста?

нет

да

затрудняюсь

ответить

21. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?

не в полной мере

да

затрудняюсь ответить

нет

22. Какие социальные блага вы получаете от организации? ___________________________________________________________

23. Нужны ли следующие социальные блага?

	полезно	бесполезно
Медицинское обслуживание
Наличие спортивных учреждений
Обеспечение продуктами питания
Обеспечение бесплатными обедами
Наличие детского сада
Возможность летнего отдыха для детей
Возможность отдыха в санатории с частичной компенсацией затрат

24. На ваш взгляд, социальная защищенность работников вашего телеканала выше по сравнению с работниками большинства других организаций?

значительно лучше

в чем-то лучше, в чем-то

уже

значительно хуже

трудно сказать

Спасибо за ответы!

Размещено на Allbest.ru