Ревизия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ФИНАНСОВ, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра экономики, финансов и бухгалтерского учета

Курсовая работа

по дисциплине «Контроль и ревизия»

на тему: «Ревизия управленческих решений»

Выполнила:

Алексеева Д.А.

Преподаватель:

Чинахова С. Э.

Тольятти 2012



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты ревизии управленческих решений

1.1 Понятие ревизии управленческих решений

1.2 Оценка эффективности принятия управленческих решений

1.3 Развитие как инструмент в принятии управленческих решений

Глава 2. Ревизия управленческих решений на примере ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «АВТОВАЗ»

2.2 Порядок формирования и принятия управленческих решений

2.3 Анализ принятых решений управленческим персоналом

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Важнейшим резервом повышения деятельности компании является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Эффективность деятельности компаний зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Основная цель курсовой работы заключается в изучении проблемы методов принятия управленческих решений в современной организации и разработке предложений по совершенствованию процесса принятия управленческих решений.

Объектом курсовой работы является ОАО «АВТОВАЗ», а предметом курсовой работы - процесс принятия, анализ управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1)дать характеристику понятию «управленческое решение»;

2)определить основные этапы разработки управленческих решений и охарактеризовать процесс принятия управленческого решения;

3)рассмотреть методы принятия управленческих решений;

4)дать краткую характеристику системе менеджмента предприятия;

5)выбрать основные направления по совершенствованию процесса принятия управленческих решений.



Глава 1. Теоретические аспекты ревизии управленческих решений

1.1 Понятие ревизии управленческих решений

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, которые реализуются в форме распоряжений, инструкций, приказов, заседаний, утверждения плана стратегии развития предприятия и др. В конечном итоге эта деятельность связана с поиском, выработкой и принятием управленческих решений.

Процесс принятия решений отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность выработки решений характеризует постоянный процесс управления. Более того, изучение только процесса поиска, выработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как сущность управления раскрывается в умении принятия решений. Поэтому решения играют важную роль в системе управления.

Рассмотрим место решений в системе менеджмента. Система управления подразделяется на две подсистемы: управляющая и управляемая (рис. 1). Управляющая подсистема представляет собой субъект (в лице одного человека или группы людей), который разрабатывает и принимает решения в области финансов, кадров, информации, материалов, оборудования и др. Управляемая подсистема представляет собой объект, который реализует принятые решения.

Управляющая подсистема воздействует на управляемую подсистему путем выработки, принятия и реализации решения. Субъект управляющей подсистемы регистрирует состояние объекта управления, наблюдает за внутренней и внешней средой. В случае отклонения или изменения ситуации в СУ, а также во внешней среде из управляемой подсистемы поступает сигнал в управляющую подсистему о необходимости принятия решения. Причиной этого может быть появление новых конкурентов на рынке, невыполнение плана или намеченных задач, появление юридических законов, которые будут ограничивать деятельность предприятия.

Например, консалтинговая компания не предоставила проект заказчику к определенному сроку. Ранее фирма всегда выполняла заказы вовремя и, следовательно, находилась в системе равновесия. Не выполнив заказ в срок, СУ отклонилась и вышла из равновесия. Реакция субъекта управления (менеджера консалтинговой компании) на полученную информацию о наличии проблемной ситуации вынуждает его привести систему в равновесие. Управляющая подсистема будет заниматься выявлением причины невыполнения плана, вырабатывать решения с учетом возможностей предприятия и состояния внешней и внутренней среды.

Результатом преобразования сложившейся ситуации является принятие решения субъектом управляющей подсистемы, которое будет передано в виде информационного потока объекту управляемой подсистемы.

Процесс управления состоит из бесконечной цепочки выработки и реализации решений. Поэтому принятие решений является основой любой управленческой деятельности.

По своей сути решения являются связующим звеном между управляющей и управляемой подсистемами. Если в организации не принимаются никакие решения, то СУ не может функционировать. Это обстоятельство подчеркивает определяющую роль управленческого решения в системе управления.

В процессе управления менеджер принимает огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Управленческие решения классифицируются по следующим признакам.

1) По уровню масштаба. Решения могут приниматься на различных уровнях: народнохозяйственные, охватывающие несколько или все отрасли народного хозяйства; корпоративные, охватывающие несколько предприятий; уровень предприятия; уровень подразделения; уровень отдела; уровень бригады и др.

2) По содержанию. Принимаемые решения могут относиться к определенной деятельности предприятия: экономической, технической, социальной, организационной и др. Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствования деятельности предприятия. Технические решения принимаются для совершенствования технологии производства. Социальные решения направлены на улучшение условий труда. Организационные решения направлены на улучшение организации труда.

3) По времени действия. Решения могут приниматься на длительный срок (5 и более лет), по своей сути являясь стратегическими. Решения также могут быть среднесрочными - рассчитанные на год или квартал; краткосрочными, рассчитанные на месяц, неделю и сутки. К краткосрочным решениям относятся текущие, оперативные решения, принимаемые для разрешения текущих, частных ситуаций. Количество оперативных решений, принимаемых в организации, как правило, значительно превышает число решений стратегических. По времени, затрачиваемому на выработку решений, самыми ресурсоёмкими являются стратегические решения.

4) По форме. Решения могут быть документированными - в виде письма, схемы или чертежа и не документированными (устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных ситуациях, могут и не фиксироваться в виде документов.

5) По степени структурированности. В зависимости от ситуации решения бывают структурированные и неструктурированные. Структурированные решения являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов в прошлом. К таким ситуациям относятся закупка товаров, формирование ассортимента, подбор кадров и др. Структурированные решения называют программируемыми, они позволяют разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. Неструктурированные решения принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, существенной неполнотой информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. В таких ситуациях разрабатываются соответствующие специфические процедуры. К неструктурированным решениям относятся решения, связанные с разработкой стратегии развития организации, исследованием рынка и др.

6) По степени уникальности. Решения различают рутинные, оптимальные, рациональные, новаторские.

1.2 Оценка эффективности принятия управленческих решений

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

Эффективность -- это результативность производства, труда или управления. Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоёмкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии. Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость удовлетворение требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой стороны -- на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности.

После проведения ревизии основных участков учета можно сделать обобщающий вывод об управлении организации. Этот вывод, весьма вероятно, будет поверхностным и приблизительным, но, тем не менее, обобщение результатов ревизии должно быть сделано. Можно сформулировать следующие вопросы [10].

1. Получены ли в ходе ревизии данные о наличии в организации четкого, экономически проработанного плана перспективного развития на 3--5 лет вперед, четко ли определены цели и задачи всех подразделений:

а) перспективные планы развития отсутствуют;

б) перспективный план есть, но он содержит только идеи и цели, детальная экономическая проработка плана с увязкой деятельности всех основных подразделений отсутствует;

в) перспективный план детально проработан, увязан с планами и бюджетами подразделений, и при визуальном осмотре явных сомнений в его выполнимости и проработанности не возникло.

2. Как по результатам ревизии можно оценить текущее управление организацией:

а) организация работает преимущественно в силу инерции, «по накатанной», четкая система бюджетирования и контроля отсутствует;

б) организация начала работу по улучшению качества управления, составляются отдельные бюджеты, предпринимаются попытки создания более современной системы внутреннего контроля, но целостная система еще не создана;

в) в организации действует детальная система бюджетирования, налажен контроль за разработкой и исполнением бюджета, отклонения регулярно анализируются, налажена система своевременного реагирования на изменение внешних и внутренних условий.

3. Как по результатам ревизии можно оценить политику руководства в части противодействия мошенничеству при ведении бизнеса, стремление к прозрачности процедуры принятия решений:

а) в ходе ревизии на вопрос, какие меры организации препятствуют совершению менеджерами всех уровней сделок в собственных интересах, противоречащих интересам компании, четкого ответа получить не удалось;

б) в организации хорошо поставлен контроль за действиями менеджеров среднего и низшего уровня, но в отношении менеджеров высшего уровня доказательства применения мер контроля в ходе ревизии получить не удалось;

в) в ходе ревизии получены доказательства надежной системы контроля собственников, их представителей в Совете директоров за действиями менеджеров всех уровней.

4. Как по результатам ревизии можно оценить риски значительного искажения финансовой отчетности:

а) такой риск есть, в ходе ревизии выявлены некоторые «проблемные» участки, ревизия которых выявила существенные отклонения факта от данных учета;

б) по результатам проведенной ревизии ответить на этот вопрос не представляется возможным;

в) риск минимален, формирование учетных данных прозрачно и хорошо контролируется, никаких существенных отклонений не обнаружено.

5. Как по результатам ревизии можно оценить перспективы деятельности организации в ближайшие один-два года:

а) четкой перспективы нет, конкуренты очень активны, стратегия развития организации отсутствует;

б) скорее всего, организация сохранит свое положение на рынке, общие параметры деятельности (активы, выручка, прибыль) существенно не изменятся;

в) реализации разработанной стратегии позволит существенно увеличить объемы деятельности.

Выводы ревизоров должны быть отражены в заключительном разделе акта ревизии, они должны сопровождаться обоснованием и ссылкой на конкретные примеры, результаты контрольных действий или документы.

По мнению В.В. Бурцева, «систему принятия решений можно признать эффективной (условно), если она привела, как минимум, к следующим результатам:

а) устойчивому потоку доходов в долгосрочном периоде;

б) росту (высоким ставкам) доходности активов, доходности собственного и совокупного (или инвестированного) капиталов;

в) росту рыночной стоимости и доходности акций;

г) росту рыночной стоимости собственного капитала;

д) высоким социальным результатам в части, относящейся к работникам предприятия и членам их семей;

е) достижению оптимальных (нормативных) значений специфических отраслевых социально-экономических показателей деятельности.

Для оценки рациональности процедур принятия решений следует:

* определить сложившийся стиль принятия решений, оценить

его логику;

* проследить реальные механизмы подготовки и принятия решений (на примерах);

* изучить систему оценки принятых решений с точки зрения их последствий, оправдавшихся ожиданий и т.д.;

* проанализировать несколько решений (по крупным сделкам) с точки зрения процедур их принятия;

* установить, насколько процедуры обоснованы, соответствуют схеме разделения обязанностей и полномочий.

Также необходимо выяснить:

* как среди представителей высшего менеджмента распределены права и ответственность за решения по использованию активов и принятию стратегических планов;

* какой стиль управления преобладает (авторитарный, кооперативный, смешанный);

* как устроен процесс принятия решений: какие лица вовлечены в процесс подготовки и принятия решений, какие решения принимает высшее руководство (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно, вне четкой периодизации), какие модели принятия решений существуют на каждом уровне управления (описательные, аналитические, имитационные и т.п.), рассматриваются ли альтернативы, по каким критериям и какими методами осуществляется выбор альтернативы, анализируются ли риски, прогнозируются ли результаты;

* как достигается компромисс между «группами влияния», т.е. теми, кто инициирует и движет решение проблем (лидеры), и теми, кто тормозит их решения (оппоненты);

* какие существуют механизмы согласования принимаемых решений;

* насколько соответствуют формальные и реальные процедуры, какова доля интуитивных или импровизированных решений (т.е. принятия решений без их систематической подготовки);

* проводится ли систематический контроль и анализ последствий принятых решений;

* каким образом распределена ответственность и интерес (личные доходы и т.д.) среди руководителей;

* какая информация и каким образом поступает к лицам, принимающим решения; как она готовится, контролируется, обрабатывается, используется; какие структуры обеспечивают руководство информацией;

* существуют ли определенные требования к предоставляемой информации (жесткие или произвольные формы), зависит ли это от уровня управления (если «да», то чем это обосновано);

* на каких показателях и для каких уровней управления делается акцент;

* всегда ли соблюдаются установленные требования к системе информационного обеспечения.

1.3 Развитие как инструмент в принятии управленческих решений

С рассмотрения основных методов исследований в области принятия управленческих решений начинает свой цикл жизни инструментарий принятия решения.

Под методами принятия управленческих решений понимается нахождение определенного варианта достижения поставленной цели или решения конкретной задачи, т.е. процесс разрешения проблемы путем применения совокупности приемов или операций.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория управленческих решений.

Проблемы управленческих решений находятся на стыке многих областей науки. Различные направления науки рассматривают построение научной теории принятия решений. Это теории: полезности, вероятности и надежности, оптимизации и математической статистики. В последнее время, ведутся интенсивные исследования в новой интересной области знаний, называемой «Управленческим предвидением».

В теории принятия решений можно выделить три концептуальных подхода:

1. Качественно-предметная концепция (дескриптивный подход).

2. Концепция математического выбора решений (нормативный подход).

3. Комплексная концепция управленческих решений.

Дескриптивная теория принятия решений направлена на эмпирическое исследование и описание поведения отдельных лиц и групп людей в процессе принятия решений. Она носит ярко выраженный объясняющий, а не предписывающий характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя [8].

Целью является выявление закономерностей формирования решения в процессе взаимодействия исходных параметров решаемой проблемы и характеристик субъекта (индивидуального или коллективного), принимающего решение. Развитие дескриптивной теории принятия решений имеет большое значение для углубления познания сущности управленческой работы и для развития нормативной теории принятия решений (исследование поведения субъектов управления в реальных условиях позволяет выявлять скрытые характеристики действительных движущих сил данных субъектов).

Согласно одной из психологических моделей субъект управления скорее старается «удовлетворить», чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений и личные качества являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.

Нормативная теория не занимается описанием и объяснением реальных процессов принятия решений, а концентрирует свое внимание на разработке организационных, информационных, методических основ принятия рационального (экономически обоснованного) решения. Она стремится к разработке «правил движения» в управленческой работе, следование которым обеспечит принятие оптимального решения.

В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей - выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как руководителю следует подходить к принятию решений. Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что все субъекты управления являются «экономически мыслящими» людьми, то есть в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности организации.

Однако в жизни субъект управления не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого он принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли» и «надежное выполнение плана». Математическая теория принятия решений не дает рецептов для демонстрации того, как решения фактически должны приниматься.

Для разработки управленческих решений, менеджеру необходимо не только обладать теоретическими знаниями, богатым опытом, управленческим предвидением, но и достаточно квалифицированно применять на практике:

- методологию разработки управленческого решения;

- методы разработки управленческих решений;

- организацию разработки управленческого решения;

- оценку качества управленческих решений.

Дадим краткую характеристику этому инструментарию. Методология развития управленческого решения - это деятельность по разработке управленческого решения, включающая: формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки альтернатив, составление логических схем выполнения этапов [4].

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. Это способы анализа, обработки информации, выбора альтернативных вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения - упорядочение деятельности отдельных структурных подразделений на основе регламентного управления и разделения ответственности.

Под регламентом управления понимается описание порядка управленческих решений, которым четко определяется, кто, когда и в каких условиях решает конкретные задачи и кто несет ответственность за их успешную реализацию.

Регламент - совокупность правил, определяющих порядок работы различных органов, предприятий, организаций, учреждений.

Использование регламентов в управлении позволяет исключать ошибки, снижать субъективизм и неопределенность в решении задач, а также способствует формированию ответственности руководителей и исполнителей за реализацию управленческих решений.

Регламентное управление научно обосновано и методически прописано, однако изменения во внутренней среде организации и ее внешнем окружении вызывают необходимость постоянного внесения дополнений и уточнений в регламентное управление.

Система регламентного управления состоит из нескольких документов, составленных на разных стадиях процесса управления, основными из которых являются нормы управления, классификаторы задач, информационные таблицы, схемы функционирования системы и т. д.

Нормы управления - это исходные организационные нормативы, в которых отражена в наглядной форме логика процесса решения взаимосвязанных задач управления: когда и как должна быть решена конкретная задача, кто участвует в ее решении, кто несет ответственность за организацию выполнения решения, какая информация необходима для решения. В нормалях управления указывается схема реализации задачи и адрес, место, куда передаются документы [9].

Отметка руководителя или исполнителя в приеме документа означает принятие ответственности за реализацию решения. Нормализованное описание реального процесса управления включает выполнение трех видов работы:

- разработку и утверждение информационных таблиц;

- разработку и утверждение нормалей;

- составление аналитических заключений.

Информационная таблица - это документ, на основе которого разрабатываются нормали управления. Нормали разрабатываются по задачам, выполняемым структурными подразделениями аппарата управления предприятия, визируются исполнителем и одобряются руководством. Нормали позволяют графически представить каждую задачу процесса управления с указанием исполнителей, входящей и исходящей информации, сроков выполнения задачи и взаимодействия различных органов при ее реализации. Каждой задаче на схеме соответствует одна вертикаль, элементы схем изображаются символами и имеют код. Применение регламентного управления заканчивается составлением аналитических таблиц как предложений по совершенствованию процесса управления, где отмечаются задачи, требующие уточнения, и задачи, которые в настоящее время решить нельзя. Такое управление дает четкое разделение управленческого труда и повышает ответственность исполнителей за качество и сроки разработки управленческих решений, за современное использование результатов.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, квалификации персонала, использования специальной техники, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы.

Остановимся теперь на основных способах экспертных измерений - способах получения экспертных оценок, играющих во многих случаях определяющую роль при принятии важных управленческих решений.

Господствующий способ принятия решения относительного социального поведения. В процессе исторического развития в обществе закрепляется один из трех возможных приемов принятия решения по социально значимым явлениям:

- рационально-логический, где доминируют логико-теоретические, аналитические начала;

- социальный - базирующийся на нормах поведения в группах, значимых для лиц, принимающих решения;

- эмоционально-чувственный, волевой - основывающийся на получении положительного эмоционального заряда, выступающий своего рода «эмоциональной подзарядкой» личности.

Для достижения поставленных целей лицо, принимающее решение, руководствуется различными методами принятия решений, которые могут быть сведены в две большие группы:

1) методы, основанные на расчетах, обоснованиях и доказательствах и на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающем обосновать принимаемые управленческие решения. Этот метод требует применения современных технических средств. Проблема выбора предполагает необходимость всесторонней оценки конкретной ситуации лицом, принимающим решения.

2) методы, основанные на технологиях опережающего воздействия, в основе которых лежат процессы научного предвидения и прогнозирования.

Несмотря на профессиональную специфику, установка на предвидение в управленческой деятельности имеет достаточно стабильное содержание, что открывает субъекту управления широкие возможности овладения ею.

Формирование проблемной ситуации - наиболее важный компонент процесса предвидения, независимо от того, где этот процесс реализуется: в системе анализа отношений природных или общественных объектов либо в структуре любой профессиональной деятельности.

Цель формирования проблемной ситуации - приведение условий проблемы к тому состоянию, когда они приобретают необходимые для определения предвидимой новизны функции, а именно:

- выступают критерием достоверности получаемых решений проблемы, т. е. критерием соответствия их основному проблемному вопросу;

- выявляют основные операциональные структуры поиска новизны;

- определяют сферу выбора предметности для использования в качестве средства формирования предвидимого объекта [6].

Принципы формирования проблемной ситуации достаточно универсальны и не зависят от предметного содержания деятельности, в рамках которой возникла определившая предвидение проблема. В систему таких принципов включаются организационно-структурные и аналитические действия, обусловливающие получение целостного содержательного представления о проблемном вопросе.

К организационно-структурным действиям, как правило, относят следующие: управленческий регламент административный качество

- четкое выделение круга решенных и нерешенных вопросов в рамках данной проблемы или аналогичных ей;

- раздельное обобщение решенных и нерешенных вопросов с последующей их систематизацией;

- решение в рамках условий проблемы частных, но необходимых в поиске предвидимой новизны задач;

- оформление структурной схемы проблемной ситуации;

- интуитивные усилия с целью получения ассоциативного ответа на проблемный вопрос.

В процессе реализации организационно-структурных принципов устанавливается и предметно-логическая граница между содержащимся в условиях проблемы известным знанием и неизвестным, или будущим результатом предвидения. Эта граница позволяет сознанию человека, во-первых, «определиться» с основной доминантой в виде способности преимущественно воспринимать предвосхищающую предвидимое будущее информацию, во-вторых, сузить круг объектов, определяющих содержание ассоциирования и делающих этот процесс в определенной степени управляемым. Средствами предвосхищения предвидимого объекта могут выступать самые разнообразные характеристики ассоциированной предметности: соотносящиеся с предвидимой новизной свойства объектов, закономерности, методы, тенденции развития, гипотезы и т. д.

К аналитическим относят действия по обработке предметного содержания вовлекаемой в предвидение информации. Наиболее распространена классификация методов, используемых при принятии управленческих решений, приведена на рис. 2.

Эвристические методы (основанные на опыте и интуиции) используют в решении наиболее сложных проблем в условиях неопределенности, которая возникает из-за недостатка информации или неустойчивости развития, они не изложены в явной форме и неотъемлемы от лица, принимающего решения на основе прогнозирования.

В качестве инструментальных средств оценивания объекта, используется также экспертные методы [3].

Экспертные методы - это технологические приемы проведения опроса специалистов-экспертов и обработки их мнений и оценок, выраженных в количественной и/или качественной форме, с целью подготовки информации для принятия решений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 Классификация методов, необходимых для принятия управленческих решений

При проведении экспертного опроса обычно выделяются следующие этапы:

1) формулировка цели экспертного опроса;

2) разработка технического задания на проведение экспертного опроса, а также подробного сценария сбора и анализа экспертных мнений, или оценок, включая как конкретный вид экспертной информации, так и конкретные методы анализа этой информации;

3) подбор экспертов в соответствии с их компетентностью и формирование экспертной комиссии (в серьезных экспертизах с экспертами заключаются договоры об условиях их работы и ее оплаты);

4) получение и анализ экспертной информации;

5) интерпретация полученных результатов и подготовка заключения.

Существует множество способов получения экспертных оценок. В одних - с каждым экспертом работают отдельно, причем он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других случаях экспертов собирают вместе для подготовки материалов, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В таких случаях результаты экспертизы могут искажать социально-психологические эффекты малой группы (авторитет и конкуренция лидеров группы, конформизм и нонконформизм ее членов, индукция мнений наиболее активных экспертов и т. п.). В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.



Глава 2. Ревизия управленческих решений на примере ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «АВТОВАЗ»

ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейший российский автопроизводитель, доля участия которого в ВВП России составляет более 1%. Площадь головного предприятия ОАО «АВТОВАЗ» более 600 га с площадью зданий 4 млн. кв. м.

В цехах установлено более 41 тысячи единиц оборудования. Протяженность конвейерных систем составляет 300 километров. Длина главного сборочного конвейера, состоящего из трех ниток, составляет 1,7 км.

ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейшее предприятие российского автомобилестроения по объему реализации продукции. Производство автомобилей является преобладающим видом деятельности ОАО «АВТОВАЗ» и имеет приоритетное значение. ОАО «АВТОВАЗ» успешно прошло аттестацию системы менеджмента качества, сертифицированную в соответствии с международными стандартами ИСО-9001:2000. Этот стандарт качества внедряется в практику работы заводов-поставщиков ОАО «АВТОВАЗ». Он стал единственным критерием при отборе предприятий, с которыми сотрудничает ОАО «АВТОВАЗ». В поставке комплектующих и материалов на ОАО «АВТОВАЗ» задействовано около 1000 предприятий по всей России.

ОАО «АВТОВАЗ» - один из крупнейших участников внешнеэкономической деятельности в России. Уже через год после начала работы предприятие стало поставлять свои автомобили за рубеж. Сегодня автомобили LADA продаются в нескольких десятках стран мира.

Проверка системы контроля качества на предприятии производилась специалистами французской аудиторской фирмы UTAC. В ходе аудита французские специалисты изучили все корпоративные процессы, отметили согласованность их задач и целей с производством, оценили действующий на предприятии контроль результативности и эффективности всей деятельности.

Главным заказчиком для ОАО «АВТОВАЗ» был и остается потребитель. Все реформы, которые происходят в фирменной сети общества, направлены на удовлетворение потребностей владельцев автомобилей LADA. Концепция маркетинга предприятия предполагает максимальное наполнение различных сегментов рынка. ОАО «АВТОВАЗ» проводит непрерывное обучение и повышение квалификации своего персонала, воспринимая передовой опыт и знания мирового автомобилестроения.

Стратегия в области повышения эффективности и усиления конкурентоспособности ОАО «АВТОВАЗ» направлена на:

- снижение издержек и повышение эффективности всех звеньев производства,

- построение эффективной корпоративной структуры,

- повышение эффективности капиталовложений путем внедрения принципов и системы проектного управления.

Чистые активы «АвтоВАЗа» на 31 декабря 2011 года выросли на 20,574 млрд. и составили 32,404 млрд. рублей. Увеличение произошло за счет дополнительного выпуска акций и положительного финансового результата, полученного за 2011 год. Впервые после кризиса к прибыли российский автогигант вернулся в 2010 году.

В 2009 году на его спасение из госбюджета было направлено в общей сложности около 75 млрд. рублей. Часть этих средств была конвертирована в акции, которые завод передал госкорпорации «Ростехнологии». Кроме того, в 2010 году была развернута госпрограмма утилизации старых автомобилей, которая также в первую очередь повысила продажи тольяттинского завода.

Однако после завершения утилизационной программы в августе 2011 года продажи компании резко пошли вниз. В первую очередь это коснулось «классики» (2104/05/07). Кроме того, в связи с запуском в производство двух новых моделей, Lada Granta и Lada Largus, завод с 1 января этого года прекратил производство автомобилей Samara и сейчас распродает остатки
Лидером российских автопродаж стала модель Lada Kalina: за год было продано 142 930 авто (рост на 31%). Лидер предыдущего года Lada Priora спустилась на вторую строчку авторейтинга с 138 697 автомобилями, что все равно на 11% больше показателей 2010 года [12].

За первую половину нынешнего года "АвтоВАЗу, как сообщил президент крупнейшего в России автопроизводителя Игорь Комаров, удалось продать на внутреннем рынке 250 тысяч своих автомобилей. Это на 14,2 процента меньше, чем в таком же периоде минувшего года. Всего же, с учетом экспортных поставок, объемы продаж компании в январе-июне составили 280 тысяч штук.

2.2 Порядок формирования и принятия управленческих решений

Высшим органом управления ОАО "АВТОВАЗ" является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров. Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает коллегиальный исполнительный орган и единоличный исполнительный орган.

Председателем правления является президент. Заместителем председателя правления является исполнительный вице-президент.

Участниками акционерных отношений являются различные группы субъектов как внутри, так и вне ОАО «АВТОВАЗ», связанные с его функционированием, оказывающие непосредственное или опосредованное влияние на его деятельность, в той или иной форме зависимые от него.

К субъектам акционерных отношений ОАО «АВТОВАЗ» следует отнести:

1)само акционерное общество как целостную корпорацию;

2)органы управления ОАО «АВТОВАЗ»;

3)акционеров, в том числе учредителей общества, имеющих, в отличие от других акционеров, особые обязательства и интересы;

4)персонал общества, в том числе высший менеджерский персонал, имеющий специфические ценностно-мотивационные установки;

5)кредиторов, заинтересованных в исполнении обществом принятых на себя обязательств;

6)государство в целом, его территориальные субъекты, органы местного самоуправления;

7)другие предпринимательские структуры, влияющие на деятельность акционерного общества (поставщики, потребители, банки, конкуренты).

Имущественные сферы указанных субъектов чаще всего не совпадают, однако в этом нет неразрешимого противоречия, которое препятствовало бы возможности поступательного развития ОАО «АВТОВАЗ». В основу правового регулирования деятельности должен быть положен принцип сочетания интересов различных групп субъектов, вступающих с ним во взаимодействие [8].

Соотношение интересов субъектов корпоративных отношений, их коллизии определяются конкретными обстоятельствами, в том числе численностью акционеров, распределением контрольного пакета акций ОАО «АВТОВАЗ», размером, сферой и эффективностью его деятельности, позициями высшего менеджерского состава, наличием иностранных владельцев, доли государственной собственности, портфельных инвесторов, сложившимися в трудовом коллективе традициями и пр.

С точки зрения организации управления наиболее значимы следующие три группы участников корпоративных отношений ОАО «АВТОВАЗ»: акционеры, менеджеры и директора (члены совета директоров). Они же и определяют трехзвенную структуру управления корпорацией в соответствии с ФЗ от 26 декабря 1995 г. № 208 «Об акционерных обществах» (ред. от 28.07.2012): акционеры - общее собрание акционеров; совет директоров;

менеджеры -- исполнительный орган (президент, генеральный директор, управляющий).

Основными направлениями управленческой деятельности ОАО «АВТОВАЗ» являются: обеспечение партнерских связей с государственными органами управления; развитие системы продаж; привлечение внешних инвесторов; стимулирование спроса на автомобили; повышение качества.

В целом управленческую деятельность ОАО «АВТОВАЗ» характеризуют следующие параметры:

1)ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов;

2)возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам;

3)децентрализованное управление.

Столкновение интересов различных групп акционеров и менеджеров ОАО «АВТОВАЗ» возникают при распределении полномочий между общим собранием акционеров и другими органами управления организации. Акционерное собрание, будучи высшим органом управления корпорации, не является всесильным. Его компетенция жестко ограничена законом «Об акционерных обществах», в соответствии с п. 3 ст. 48 которого «общее собрание не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам, не отнесенным к его компетенции».

Следует, однако, отметить расхождение между трактовкой исключительной компетенции общего собрания акционеров, содержащейся в ГК РФ (п. 1 ст. 103) и в Законе «Об акционерных обществах» (ч. 2 ст. 48) [2]. Гражданский кодекс относит к исключительной компетенции общего собрания вопросы, которые нельзя передавать на рассмотрение исполнительных органов общества. Прямое толкование указанной нормы позволяет сделать вывод, что отдельные вопросы исключительной компетенции общего собрания акционеров могут быть переданы на рассмотрение совета директоров (наблюдательного совета) как другого представительного органа управления акционерного общества. Закон об АО, с одной стороны, расширяет по сравнению с ГК РФ перечень вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, а с другой -- строго ограничивает право общего собрания акционеров делегировать вопросы своей исключительной компетенции совету директоров, предоставляя ему лишь возможность принятия решений о внесении в устав общества изменении и дополнений, связанных с увеличением уставного капитала.

Ограничивает компетенцию общего собрания акционеров и список вопросов, решение по которым принимается исключительно по предложению совета директоров (п. 3 ст. 49). Однако этот Закон оставляет возможность иного решения проблемы в уставе общества. Далее, п. 6 ст. 49 Федерального закона, «Общее собрание акционеров не вправе принимать решения по вопросам, не включенным в повестку дня собрания, а также изменять повестку дня», также ограничивает деятельность общего собрания акционеров по формированию повестки дня собрания.

Перечень вопросов, входящих в ведение собрания, не может быть расширен по усмотрению самих акционеров, но может быть сужен уставом корпорации. Как показывает практика деятельности большинства российских акционерных обществ, существует устойчивая тенденция к передаче ряда полномочий от общего собрания акционеров к совету директоров.

Совет директоров ОАО «АВТОВАЗ» представляет собой наиболее прямую форму корпоративного управления и является центром распределения властных полномочий. Это орган, который осуществляет общее руководство деятельностью акционерного общества, кроме решения вопросов, отнесенных Законом об АО к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Однако если кроме совета в корпорации нет других контролирующих органов, то от независимых директоров требуется особо тщательное исполнение обязанностей [5].

Закон не устанавливает специальных требований к членам совета директоров за исключением запрета на совмещение должностей в совете директоров и ревизионной комиссии, а также некоторых ограничений, связанных с замещением должностей в исполнительном органе (ст. 66, 69, 85). Это означает, что в состав совета директоров ОАО «АВТОВАЗ» могут входить не только акционеры и их представители, но и другие лица. Вместе с тем исполняющий данную функцию обязан иметь детальное представление о характере деятельности компании, а подобное представление свойственно только менеджерам. С точки зрения управления основная обязанность совета директоров заключается в обеспечении ответственности и отчетности менеджмента за качество и результаты деятельности корпорации.

Компетенция совета директоров определена в ст. 65, а также в других статьях Закона об АО. Тем не менее, сам факт существования совета директоров еще не является гарантией эффективного процесса корпоративного управления.

Относительно маломощный совет является только номинальным представителем своих акционеров. Вместе с тем совет, обладающий значительной властью, представляет известную опасность. Если совет директоров обязан в соответствии с законом представлять интересы акционеров, то он должен иметь и законом определенные полномочия. Если он обязан представлять их и по сути, то должен быть подотчетен акционерам в своих действиях. Иными словами, чтобы контролировать менеджмент, совет директоров тоже должен быть объектом контроля. Корпорация организует и осуществляет свою деятельность в зависимости от того, как совершается взаимодействие этих двух групп директоров, а также от того, каким образом определяются их полномочия и проводится контроль деятельности.

Руководство текущей деятельностью корпорации осуществляется исполнительным органом, выступающим в двух ипостасях (ст. 69 и 70 Закона об АО): как единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) и как единоличный исполнительный орган и коллегиальный исполнительный орган общества одновременно.



2.3 Анализ принятых решений управленческим персоналом

Оценка эффективности управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение. Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности[11].

Применим SWOT-анализ для сопоставления данных внешней и внутренней среды, выявление угроз и возможностей на данном предприятии.

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Так как организация работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Несмотря на рост продаж отечественных автомобилей в 2010-2011 годах нельзя говорить о тенденции, так как в первую очередь это связано с реализацией федеральной программой утилизации. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.

Таб.1 SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
адекватные финансовые ресурсы; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; преимущества в области издержек; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент; связи с потребителями; связи с поставщиками; огромные мощности.	устаревшая техника и технология; морально устаревшие модели; отсутствие системы исследования рынка и продвижения продукции; ухудшающаяся конкурентная позиция; более низкая прибыльность по причине недостатка управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; конкурентные недостатки; низкие маркетинговые способности.
Возможности	Угрозы
поддержка федерального правительства; существование пошлин на импортные автомобили; развитие розничной и мелкооптовой торговли; заинтересованность иностранных производителей в освоении российского рынка; выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; ускорение роста рынка.	конкуренция местных производителей; конкуренция иностранных производителей; финансовый кризис правительства; снижение спроса на автомобили в России вследствие финансового состояния потенциальных покупателей; банкротство местных поставщиков; возможность появления новых конкурентов; замедление роста рынка; возрастающее конкурентное давление; изменение потребностей и вкусов покупателей;

В октябре 2009г. ОАО «АВТОВАЗ» в презентации бизнес-плана впервые признал, что производит автомобили "чрезвычайно низкого" качества и назвал себя неэффективным по многим пунктам. Особо было отмечено низкое качество покупных комплектующих и нежелание руководства завода и местных поставщиков вкладывать прибыль в модернизацию производства. В результате в ноябре 2009г. ГК "Ростехнологии" и Renault подписали протокол о сотрудничестве в рекапитализации ОАО «АВТОВАЗ», предусматривающий финансовую помощь заводу со стороны РФ в обмен на содействие Renault в использовании технологий альянса Renault-Nissan. Летом 2010г. Акционеры ОАО «АВТОВАЗ» подписали соглашение о поэтапном увеличении уставного капитала компании, по итогам которого доля "Ростехнологий" в автогиганте к весне 2012г. выросла до 36,32 % уставного капитала, а доля "Тройки Диалог" сократилась до 19,4%.

В мае 2012г. стало известно, что французско-японский альянс Renault-Nissan предварительно договорился с ГК "Ростехнологии" о схеме покупки контрольного пакета ОАО «АВТОВАЗ». Компании создадут совместное предприятие, которое приобретет полный контроль над российским автогигантом. Как ожидается, Renault-Nissan дополнительно инвестирует около 750 млн. долл., а Ростехнологии проведут реструктуризацию долга на выгодных условиях. Таким образом, Renault-Nissan получит контрольный пакет акций (67,13%) совместного предприятия, которое будет контролировать 74,5% ОАО «АВТОВАЗ». Завершение сделки намечено на 2014г.

Что касается производственных перспектив автозавода, в марте 2010г. совет директоров ОАО «Автоваз» одобрил бизнес-план до 2020г., согласно которому планируется рост производства до 1,2 млн. штук, а также инвестиции в предприятие в размере до 3 млрд. евро. В рамках этой программы в октябре 2011г. ОАО «АВТОВАЗ» приобрел автомобильный завод "ИжАвто" за 1,7 млрд. руб.

Существенно должен измениться и модельный ряд. Так, с 2011г. АВТОВАЗ прекратил производство классических моделей с 2014г. планируется снять с производства семейство Sаmara. Весной 2012г. на заводе было запущено производство "универсала" Lada Largus, в ноябре 2012г. стартует производство седана Nissan Almera, в 2013г. добавятся модели Renault на платформе B0. К 2014 году консорциум Renault-Nissan-АВТОВАЗ намерен приступить к выпуску на мощностях в Тольятти нового поколения семейства двигателей, для организации этого производства ОАО «АВТОВАЗ» получил от Renault-Nissan соответствующую лицензию[11].