Разработка стратегии развития организации на примере ОАО "Мосэнергосбыт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Российская Академия народного хозяйства и государственной службы при президенте РФ »

(РАНХиГС)

Факультет Экономики Недвижимости

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Разработка стратегии развития организации на примере ОАО «Мосэнергосбыт»»

Выполнила студентка 3 курса,

обучающаяся по специальности

«Социально-культурный сервис»,

Васильева Татьяна Андреевна

Научный руководитель:

Минченкова Ольга Юрьевна

г. Москва 2014г

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Методы стратегического анализа

1.2 Какие бывают стратегии развития

Глава II. Стратегический анализ организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика

2.2 Анализ внешней среды

2.3 Анализ внутренней среды

Глава III. Выбор стратегии развития организации

3.1 SWOT матрица

3.2 Маккинси

3.3 Выбор стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

«Стратегия (др. греч. «искусство полководца») -- наука о войне, в частности наука полководца, общий, недетализированный план военной деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, позднее вообще какой-либо деятельности человека.»

Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели

Стратегия должна стать неким общим планом или видением развития бизнеса, своей организации. Важно, на мой взгляд, то, что этот план (стратегия) развития должен быть составлен на длительный период времени - на три, пять лет и не менее.

План развития позволяет любой организации видеть свою цель и идти к ней сквозь потрясения, политические угрозы. При создании стратегии развития решается три основных вопроса, которые связанны с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

Поэтому особенно сейчас, в ситуации очень жесткой конкурентной борьбы стратегия развития организации приобретает очень серьезное значение. Стратегическое управление -- это совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

определение миссии

анализ среды;

постановка цели ;

выполнение стратегии;

оценка и контроль выполнения.

В современных быстро меняющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача не только выжить, но и непрерывно развиваться, наращивая свой потенциал.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент, как любую науку, формируют две составляющие: теория и практика, которые взаимно обусловливают друг друга. Вековая мудрость гласит: теория без практики мертва, практика без теории слепа.

Сущность стратегии заключается в том, что она представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, количественное содержание -- заданием.

Стратегии обладают определенными отличительными чертами.

? выработка стратегии завершается установлением общих направлений деятельности, следование которым обеспечит рост и укрепление позиций организации;

? стратегия должна применяться для разработки долгосрочных проектов путем сокращения вариантов поиска условиями стратегии;

? необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития приводит организацию к желаемым результатам;

? успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. При формулировании стратегии приходится использовать обобщенную и неполную информацию, которая уточняется в процессе реализации, поэтому необходимо постоянно контролировать промежуточные результаты и корректировать ход конкретных мероприятий.

Принципы стратегического управления

Принципы стратегического менеджмента -- основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов к управлению, науки о человеческом поведении. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла без желания исполнителей выполнять свои обязанности. Мотивация -- это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения к действиям -- это результат взаимосвязи целой совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить их потребности и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала организации, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

стоимость менеджмент стратегический

Глава I. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Методы стратегического анализа

Для оценки стратегической позиции предприятия используются несколько методик.

SWOT анализ - аббревиатура английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats сильные, слабые имеются в виду стороны предприятия, возможности, опасности. На основе анализа внутренней и внешней среды, выявления ключевых факторов успеха, социальных аспектов строится четырёх клеточная матрица. Клетки её заполняются соответствующими данными. Полученные данные позволяют сформировать стратегию предприятия, которая закладывается в планы, исполняется, результаты подвергаются очередному этапу анализа.

Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). Схожий подход. Результаты аналитической работы представляются таким же образом. Определяются позиции предприятия на рынке по сравнению с ведущей фирмой в данном сегменте рынка, все направления деятельности разбиваются на четыре группы. В их отношении вырабатываются соответствующие стратегии. Наработаны типовые рекомендации, суть которых сводится к поддержке перспективных, ликвидации безнадёжных направлений деятельности.

Матрица МакКинси является развитием матрицы БКГ. Эта методика предусматривает использование формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса. В исходных данных используются экспертные оценки прогнозные показатели. Подробно метод рассмотрен в (12).

Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру. Им предложено представить совокупность выполняемых предприятием функций в виде цепочек процессов создания стоимости. В начале и конце цепочек деятельность предприятия интегрируется (согласуется) с деятельностью партнёров по бизнесу.

Конкурентный анализ проводится на "поле сил", действующих на предприятие. Автор выделил пять основных, среди которых: влияние покупателей, влияние поставщиков; возможность появления новых конкурентов, существование товаров-заменителей, действия конкурентов внутри отрасли. Исследуются факторы, обусловливающие эти силы, оценивается их соотношение. По материалам анализа вырабатывается оптимальная стратегия. Конкретных рекомендаций методика не даёт и ограничивается качественным анализом.

1.2 Какие бывают стратегии развития

Анализ ситуации по слабым сигналам и оценка рисков

Методика анализа ситуации по слабым сигналам даёт рекомендации по установке контрольных точек, определяет или устанавливает уровни нестабильности, осведомлённости.

Предусматриваются варианты реакции на сигналы.

Оценка рисков и управление ими. Риск рассматривается как возможность потерь в виде убытков, упущенной выгоды или как степень нестабильности, непредсказуемых исходов.

Проводится качественный и количественный анализ рисков. При качественном анализе выявляются факторы, зоны опасности, виды рисков.

Количественный анализ использует методы аналогий, Монте-Карло, экспертные, анализа чувствительности (что..., если...), сценариев.

Анализ отклонений.

В комплексе аналитических работ на предприятии анализ отклонений играет весьма существенную роль. После разработки системы целей, выбора стратегий и рассчитанных на их основе планов и бюджетов в процессе их реализации необходим контроль. В идеале он должен сопровождать каждый процесс и быть непрерывным. На практике он реализуется выборочно для наиболее значимых и существенных процессов с допустимой периодичностью. Выводы о степени реализации планов и бюджетов делают посредством анализа отклонений числовых и/или качественных показателей в принятой на предприятии системе.

Различают абсолютные и относительные показатели. В экономической и других предметных областях имеется проблема знака отклонения. Иногда снижение значения показателя означает "хорошо" и наоборот. Это обстоятельство необходимо учитывать. Например рост прибыли и убытков.

Селективные отклонения предусматривают сравнения во временном аспекте. Отрезок времени текущего года или другого периода сравнивается с таким же - предыдущего.

Кумулятивное отклонение получаем при сравнении значений показателей, полученных нарастающим итогом.

Рассматриваются отклонения план-факт, факт-факт - сравнение с прошлым фактом в сопоставимом отрезке времени, план-желаемый результат, когда сравнивается плановый показатель с желательным с учётом изменившихся условий.

Оценку отклонений производят по допустимым пределам и по влиянию на прибыль или другой обобщающий показатель, например ROI .

В процессе анализа выявляются места и причины отклонений. Для оценки величин отклонений может быть использована методика цепных подстановок (12), которая представляет собой совокупность формул и схем расчёта на основе цепочек создания стоимости, позволяющая в итоге вычислить отклонения по обобщающему показателю на основе имеющихся исходных данных. Для реализации этого метода необходимо реализовать на предприятии систему классификации и кодирования показателей, которая была рассмотрена выше. В интегрированных ЭИС имеются модули, выполняющие подобные задачи на основе принятой в конкретном программном инструментальном средстве системы классификации и кодирования.

Исследование причинно-следственных связей и других интересующих ЛПР и аналитиков явлений ведётся с использованием методов интеллектуального анализа (см. раздел 5.3). Анализ отклонения может быть обращён как в ретроспективу, так и в перспективу. Исследование ретроспективы ведётся в интересах извлечения знаний и формирования на их основе выводов на перспективу.

Анализ полей бизнеса

Это исследование воздействия рыночных стратегий на прибыль для данного предприятия или для отдельных полей бизнеса, или видов деятельности на базе информации о более чем 2000 предприятий, содержащейся в базах данных специализированных фирм. Учитывается взаимовлияние специфической внешней среды данного вида бизнеса и внутренней ситуации на предприятии. В качестве обобщающих показателей используются ROI и денежные потоки - Cash - balance .

Бенчмаркинг

Одним из условий выживаемости предприятия, что особенно актуально для нынешних российских условий, является достижение мирового уровня рыночной привлекательности продукции или услуг. Здесь имеется в виду совокупная оценка свойств продукции, связанных с ней услуг, а также процессов на самом предприятии. Целью анализа является выявление лучшего в отрасли или на данном поле бизнеса продукта или предприятия, выявление и оценка уровня собственного отставания или опережения. Сравниваются также производственные, управленческие и иные функции. На основании анализа вырабатываются меры по устранению отставания или закреплению успехов

Глава II. Стратегический анализ организации

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ОАО «Мосэнергосбыт» - одна из крупнейших энергосбытовых компаний России, реализующая около 9% электроэнергии, вырабатываемой в стране. Как Гарантирующий поставщик электроэнергии на территории Московского региона, Мосэнергосбыт поставляет электрическую энергию более чем 276 тысячам предприятий и организаций и более 6,8 млн. бытовых потребителей Москвы и Московской области.

Миссия ОАО «Мосэнергосбыт» заключается в удовлетворении спроса клиентов на электроэнергию и предоставлении им комплекса услуг, связанных с электроснабжением , на основе гарантированного стандарта качества обслуживания.

Портрет Компании

- ОАО «Мосэнерго» - крупнейшая из региональных генерирующих компаний Российской Федерации.

- ОАО «Мосэнерго» включает в себя 15 электростанций установленной электрической мощностью 12,3 ГВт и тепловой мощностью 35,1 тыс. Гкал/ч.

- ОАО «Мосэнерго» производит около 6% всей электрической энергии, вырабатываемой в Российской Федерации (включаяАЭС).

- ОАО «Мосэнерго» является основным производителем электрической и тепловой энергии для Московского региона, объединяющего два субъекта Российской Федерации - г. Москву и Московскую область.

- ОАО «Мосэнерго» поставляет порядка 66% общего потребления электроэнергии и 43% тепловой энергии в Московском регионе.

- Основные существующие и предполагаемые конкуренты ОАО

«Мосэнерго» на оптовом рынке электрической энергии и мощности среди электрических станций Московского региона в 2012 году: Каширская ГРЭС-4 (ОАО «ОГК-1»), Шатурская ГРЭС-5 (ОАО«ОГК-5»), Загорская ГАЭС (ОАО «РусГидро»).

- Доля ОАО «Мосэнерго» в обеспечении тепловой энергией г. Москвы составляет 69%.

- Основным конкурентом ОАО «Мосэнерго» в области производства и реализации тепловой энергии является ОАО «Московская объединенная энергетическая компания» (ОАО «МОЭК»).

- В Компании внедрена программа повышения эффективности на принципах бережливого производства. За 2009-2012 г.г. экономический эффект от внедрения программы составил более 2млрд. руб.

Состав

В состав Мосэнергосбыта входят:

28 клиентских офиса в Москве;

отделение крупных потребителей,;

отделение по обслуживанию режимных предприятий;

64 клиентских офиса в Московской области;

филиал «Мосэнергосбыт -- Технический центр»;

филиал «Мосэнергосбыт -- Центр продаж»;

Центр по энергосбережению;

Центр по ресурсосбережению Московской области;

центр обслуживания клиентов;

учебный центр;

подразделения функциональных блоков: правового обеспечения, по экономике и финансам, по информационным технологиям, по корпоративным вопросам.

2.2 Анализ внешней среды

Клиенты компании

ОАО «Мосэнергосбыт» является правопреемником ОАО «Мосэнерго» в отношении договоров энергоснабжения и поставляет электрическую энергию более чем 264 тысячам предприятий и почти 6,6 миллионам бытовых потребителей Москвы и Московской области, которых обслуживают более 100 офисов продаж электрической энергии.

Показатели деятельности

Объём сбыта электроэнергии составляют более 81 млрд. кВт·ч/год. Из них отпущено:

собственным потребителям -- 69,68 млрд. кВт·ч;

сетевым предприятиям в целях компенсации потерь -- 10,54 млрд. кВт·ч.

На территории Московского региона Мосэнергосбыт реализует 90,8 % электроэнергии, в том числе: на территории Москвы -- 99,7 %; на территории Московской области -- 82,3 %.

В структуре полезного отпуска электроэнергии примерно 20 % составляют промышленные потребители, 19 % -- население, 9,2 % -- жилищно-коммунальное хозяйство, 6 % -- транспорт и связь, 1 % -- сельскохозяйственные потребители, 18,8 % -- население. Прочие отрасли потребляют 42 % электроэнергии.

Чистая прибыль по итогам 2012 составила 1,5 млрд. руб. Выручка по итогам 2012 года составила 213,5 млрд. руб. Стоимость активов в 2012 году составила 31 млрд. руб. В 2012 году выручка от оказания коммерческих услуг составила 737,3 млн. руб. (в 2008 году -- 329,227 млн. руб.).

Конкуренты

В связи с развитием конкурентного рынка существует риск перехода ряда клиентов к другим энергосбытовым компаниям. В настоящее время основным конкурентом Эмитента является ООО "Русэнергосбыт-М"2. Кроме этого конкурентами эмитента могут рассматриваться другие организации и компании, имеющие статус гарантирующего поставщика на территории московского региона. Действия эмитента для уменьшения данных рисков:? Создание Эмитентом совместно с администрациями муниципальных районов и городских округов Московской области совместных предприятий для обслуживания потребителей на территории Московской области. ? Для удержания и расширения клиентской базы. Эмитент проводит мероприятия, направленные на повышение клиентоориентированности компании, усовершенствование системы обслуживания клиентов, создание условий обслуживания более привлекательных, чем у конкурентов (в установленных законодательством рамках).

2.3 Анализ внутренней среды

Производственная среда

В 2012 году генерирующая компания ОАО «Мосэнерго» работала без серьезных сбоев, обеспечив устойчивую работу оборудования электростанций и надежное снабжение теплом и электрической энергией потребителей Москвы и Московского региона.

Электростанции Компании в 2012 году выработали 61,3 млрд.кВтч электроэнергии. В 2011 году аналогичный показатель составил 64,6 млрд. кВтч. Снижение выработки по МГК носило перманентный характер и вызвано увеличением сальдо-перетока мощности в

зону свободного перетока (ЗСП) «Москва» несмотря на рост потребления в Московском регионе (+2,5%). Одновременно произошло увеличение мощности в ремонтах (+291 МВт) и резерве (+258 МВт).



Объем выработки электроэнергии новыми мощностями (энергоблоки ПГУ-420 и ПГУ-450 на ТЭЦ-21, 26, 27) в 2012 году вырос на 4,95% и составил 10,1 млрд. кВтч. Доля новых генерирующих мощностей в суммарной выработке Компании по итогам года достигла 16,4%. В отопительный период 2012 г. отпуск тепла составил - 59,9 млн. Гкал (+3,3% к 2011 г.), в летний - 8,5 млн. Гкал (+0,1%). В летний период получила продолжение кампания по передаче тепловых нагрузок от РТС ОАО «МОЭК» на ТЭЦ ОАО «Мосэнерго»: общий объем переданного тепла составил 1110,1 тыс. Гкал (1,6% от общего).

Сбыт

Объем продажи электроэнергии в 2012 году, по сравнению с предыдущим отчетным периодом, уменьшился на 4 273 тыс. МВтч или 6,1%. Объем продаж мощности за 2012 г. составил 10 785 МВт, что выше объема продаж прошлого года на 175 МВт или 1,6%.

Полезный отпуск тепловой энергии в 2012 году увеличился по сравнению с аналогичным показателем 2011 года на 1 858 тыс. Гкал (2,8%) и составил 68 663 тыс. Гкал. Рост объема полезного отпуска тепловой энергии обусловлен, в первую очередь, снижением температуры наружного воздуха в отопительный период 2012 года на 0,9

°С по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Кроме того, в 2012 году изменилась структура потребителей, оплачивающих тепловую энергию с коллекторов станций (по тарифу генерации) и оплачивающих тепловую энергию в точках поставки с учетом дополнительной оплаты услуг сетевой организации. Изменение структуры потребителей тепловой энергии связано с объединением в форме присоединения ОАО «МТК» к ОАО «МОЭК», в результате объединения ОАО «МОЭК» стал владельцем магистральных тепловых сетей. В связи с сокращением потребителей, оплачивающих производство и передачу тепловой энергии, изменилась и структура выручки от реализации тепловой энергии. Выручка ОАО «Мосэнерго» без учета стоимости услуг по передаче тепловой энергии (оплата потребителями производства тепловой энергии) выросла по сравнению с 2011 годом на 3 889 млн.руб. (9%).Выручка в части услуг транспортных компаний, то есть оплата потребителями услуг по передаче тепловой энергии, снизилась на 6 816 млн. руб. (26%). Влияния на финансовый результат ОАО «Мосэнерго» это не оказало, так как выручка от реализации тепловой энергии в части услуг транспортных компаний эквивалентна затратам, которые несет компания по оплате услуг по передаче тепловой энергии

Финансовые показатели

Выручка

За 2012 год выручка от продажи товарной продукции (без НДС) составила 155,4 млрд. рублей, в том числе от продажи электрической и тепловой энергии - 152,4 млрд. pуб., от продажи прочих товаров, работ и услуг - 3,0 млрд. руб.В сравнении с 2011 годом выручка от продажи товарной продукции снизилась на 3,3%, выручка от продажи энергии - на 4%.

Выручка уменьшилась за счет снижения объемов реализации электроэнергии на 6% и за счет уменьшения тарифа на реализацию тепловой энергии на 7%. Снижение тарифа на реализацию тепловой энергии преимущественно обусловлено пересмотром с 01.10.2012 года договорных взаимоотношений с ОАО «МОЭК» (после объединения с ОАО «Московская теплосетевая компания») и не отразилось на величине валовой прибыли, так как тариф на услуги по передаче тепловой энергии так же был снижен.

Себестоимость

Себестоимость товарной продукции ОАО «Мосэнерго» в 2012 году составила 146,6 млрд. руб., в том числе энергии - 144,3 млрд.руб., прочей продукции - 2,3 млрд. руб.

Себестоимость производства основной продукции снизилась на 1,6%. Показатель себестоимости без учета амортизации основных средств снизился на 2,04%.

Увеличение материальных затрат в 2012 году по сравнению с предыдущим периодом вызвано в основном увеличением расходов на топливо. Основным фактором роста расходов на топливо стал рост средневзвешенной цены на 8% при одновременном снижении удельного расхода топлива на отпуск электроэнергии на 1 г/кВтч. Совокупные затраты на ремонтное обслуживание электростанций, включая хозспособ, за 2012 год составили 5,4 млрд. руб., или 3,7%от затрат на производство энергии. В 2012 году произошло увеличение физических объемов проводимого ремонтного и технического обслуживания оборудования вследствие роста установленной мощности. Расходы на персонал возросли с 8,1 млрд. руб. в 2011 году до8,2 млрд. руб. в 2012 году (105 млн. руб. или 1,3%), что объясняется изменениями в системе оплаты труда сотрудников электростанций. Снижение расходов на услуги по передаче тепловой энергии на

26% связано с исключением с 1 октября 2012 года из объема отпуска в сеть количества тепловой энергии, покупаемого ОАО «МОЭК».Это связано с пересмотром схемы договорных взаимоотношений после объединения ОАО «МОЭК» и ОАО «Московская теплосетевая компания» в форме присоединения. В целом темпы снижения операционных затрат (-1,6%) ниже темпов снижения выручки (-3,3%). В течение 2012 года удалось

снизить расходы на коммунальные услуги (-28%), консультационные услуги (-21%), расходы на страхование (-31%) По итогам 2012 года показатель EBITDA составил 21,2 млрд.руб., что на 3,3 млрд. руб. меньше, чем в 2011 году (-13,7%).

Прочие доходы и расходы

Сальдо прочих доходов и расходов за 2012 год снизилось по сравнению с 2011 годом на 0,03 млрд. руб. В 2012 году было получено пени и штрафов на общую сумму 0,9 млрд. руб., доход по процентам к получению составил 1,5 млрд.рублей (+17%).

Чистая прибыль

Чистая прибыль Компании после уплаты налога на прибыль и других обязательных платежей составила 7,8 млрд. руб. По сравнению с 2011 годом величина чистой прибыли уменьшилась на 25%.Основная причина снижения чистой прибыли - рост средней цены на топливо на 8% при практически неизменных средних ценах на РСВ. В соответствии со ст. 8 Устава Компании размер обязательных ежегодных отчислений в Резервный фонд составляет 5,0% от чистой прибыли до достижения им установленного размера (5,0% от уставного капитала ОАО «Мосэнерго»).

Управление ликвидностью и кредитным портфелем

Приток денежных средств от операционной деятельности в 2012 году ниже уровня 2011 года на 7,2%.В 2012 году не произошло изменений в структуре заемного капитала. За 2012 год объем кредитного портфеля Общества увеличился на 1978 млн. руб. и по состоянию на 31.12.2012 г. составил 17 848 млн. руб.Средневзвешенная процентная ставка за пользование заемными средствами за 12 месяцев 2012 года составила 5,54% годовых, что на 2,89% меньше значения средневзвешенной процентной ставки за 12 месяцев 2011 года. Данное уменьшение процентной ставки вызвано стабилизацией ситуации на мировых и внутренних финансовых рынках, а так же снижением колебаний курсов валют. Просроченная задолженность по кредитам и займам отсутствует. Общество полностью удовлетворяет ковенантам, предписанным в кредитных соглашениях: отношение долга к показателю прибыли до амортизации, процентов и налога на прибыль меньше 1.

Анализ структуры баланса

Основные средства на 31 декабря 2012 года по сравнению с 31 декабря 2011 года уменьшились на 12,5 млрд. руб. (со 132,1 млрд.руб. до 119,6 млрд. руб.) или на 9,5%.В структуре оборотных средств преобладают: дебиторская задолженность - 56,3%, денежные средства 19,6% и краткосрочные финансовые вложения - 12%, запасы - 10%.

В 2012 году произошло уменьшение оборотных активов ОАО«Мосэнерго» по сравнению с началом года на 127 млн. руб., преимущественно за счет уменьшения денежных средств.

Снижение объемов запасов на 5,5% обусловлено в основном снижением остатков резервного топлива на конец периода. Увеличение уровня дебиторской задолженности с 29,1 млрд.руб. до 35,4 млрд.руб. (на 6,4 млрд.руб. или 21,9%) вызвано преимущественно возникновением дебиторской задолженности в результате реализации оборудования (по состоянию на 31.12.2012года - 4 705 млн. руб.) а также, увеличением авансов выданных, в том числе, для инвестиционной деятельности. Общество проводит постоянную работу по усилению платежной дисциплины потребителей и взысканию просроченной дебиторской задолженности за отпущенную энергию. Собственный капитал ОАО «Мосэнерго» увеличился на 1,4 млрд. руб. в основном за счет увеличения объема чистой прибыли.

Кредиторская задолженность снизилась по сравнению с 2011годом на 4 млрд. руб., или на -22,6%, что преимущественно связано со снижением прочей кредиторской задолженности. Удельный вес кредиторской задолженности в валюте баланса Общества составил на конец отчетного года 6% (в 2011 году - 8%) . Вся задолженность является текущей, образовавшейся по условиям оплаты договоров.

Управление персоналом

Динамика текучести

В 2012 году текучесть кадров, по сравнению с 2011 годом снизилась на 0,17% и составила 5,20%. За данный период времени уволено по неуважительным причинам 623 человека, а именно:

по собственному желанию - 389 чел.;

по соглашению сторон - 115 чел.;

в связи с сокращением штата или численности работников организации - 74 чел.;

прочие причины - 45 чел.

Система мотивации персонала

Действующая система материального стимулирования работников ОАО «Мосэнерго» основана на выполнении целей Компании по установленным ключевым показателям эффективности (КПЭ).Цели по комплексу показателей каскадируемы и объективно измеримы. Система материального стимулирования распространяется на всех работников Компании. К концу 2012 года основная часть филиалов переведена на новую систему оплаты труда на основе грейдов. ОАО «Мосэнерго» уделяет ключевое внимание развитию персонала. В 2012 году подготовку и повышение квалификации с отрывом от производства прошли 1 871 рабочих и 3 153 руководителей и специалистов, в т.ч. 1 195 специалистов ОАО «Мосэнерго» прошли обучение с последующей аттестацией в Ростехнадзоре.

В целях поддержания профессионального уровня оперативного персонала энергетических компаний команда ОАО «Мосэнерго» приняла участие во Всероссийских соревнованиях оперативного персонала блочных ТЭС в г. Железноводске, где заняла третье место. Для руководителей и специалистов, не имеющих профильного высшего энергетического образования, в ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский университет «МЭИ» организована профессиональная переподготовка, которую в 2012 году прошли 28 работников Общества. В Центре Тренажерной Подготовки централизованно проводилась тренажерная подготовка оперативного персонала по следующим курсам:

оперативная эксплуатация электротехнического оборудования;

оперативная эксплуатация энергоблоков 250/300 МВт;

оперативная эксплуатация блочных систем управления агрегатами (котел-турбина);оперативная эксплуатация паровых котлов;

оперативная эксплуатация паровых турбин;

оперативная эксплуатация парогазовых установок.

Тренажерную подготовку в 2012 году прошло 686 работников Общества. С целью изучения передового опыта эксплуатации электростанций за рубежом, схожих по оснащению и функционированию со станциями ОАО «Мосэнерго», для 22 специалистов ОАО «Мосэнерго» организована стажировка на объектах энергетических компаний Vattenfall, Eon и ИEZ.

Социальные программы

Социальная политика Общества - это ответственность ОАО «Мосэнерго» перед работниками как надежного Работодателя. В рамках социальной политики ОАО «Мосэнерго» предоставляет следующие льготы и компенсации:

Добровольное медицинское страхование работников (ДМС);

Страхование от несчастных случаев (НС);

Организация отдыха для детей работников;

Негосударственное пенсионное обеспечение (НПО);

Проведение Спартакиады ОАО «Мосэнерго».

Маркетинг

«Мосэнергосбыт» выглядят существенно лучше общеотраслевых тенденций, что связано со следующими факторами:

- Стратегическое местоположение зоны деятельности.

- Самая большая доля рынка.

- Узнаваемый бренд и хорошая репутация.

- Наличие статуса ГП в самом энергоемком регионе.

- Современные стандарты обслуживания клиентов.

- Опыт организации энергосбытовой деятельности на территориях МУП и ОПП.

- Установленные конструктивные отношения с администрацией Московской области.

- Профессионализм и независимость менеджерской команды.

- Наличие менеджмента с опытом организации энергосбытовой деятельности для миллионов клиентов на межрегиональном уровне.

Инновация

В рамках повышения стандартов обслуживания клиентов и обновления отделений Компании были внедрены и опробованы такие технологии, как организация возможности приема и ввода показаний приборов учета в электронном виде и автоматизация ввода с бумажных носителей, установлены системы «Электронная очередь», позволяющие организовать и систематизировать обслуживание абонентов на более высоком уровне.

Следует отметить, что Компания стала переходить на организацию перспективной трехзвенной структуры работы с сервисами информационных технологий (WEB-технологии), что уже сейчас позволяет оптимизировать работу различных приложений независимо от разработчика того или иного продукта. В целях повышения эффективности работы функциональных служб были проведены мероприятия, направленные на усовершенствование существующих и развитие новых информационных технологий. В частности усовершенствован корпоративный почтовый сервер с возможностью коллективной работы на базе Microsoft Exchange для всех сотрудников Компании;

модернизирован защищенный узел доступа к Интернету;

введены в эксплуатацию новые серверы с сетевыми сервисами для более эффективной работы пользователей с корпоративной вычислительной сетью;

проведена модернизация серверов контроллеров домена и ряда файловых серверов;

произведено тиражирование в нескольких отделениях системы «Автоматический ввод и обработка показаний приборов учета»;

внедрен комплекс программ GFI для защиты корпоративного почтового сервера от вирусов и нежелательной почты, а также для аудита серверов и рабочих станций; организован резервный интернет-канал в центральном офисе для обеспечения надежности и уменьшения вероятности отказа в доступе пользователей к Интернету;

введена в промышленную эксплуатацию новая версия программного обеспечения для централизованных настроек рабочих станций Script Logic Desktop Authority; внедрен пилотный проект программного обеспечения для организации мониторинга активного и пассивного сетевого оборудования IBM Tivoli;внедрен комплекс программного обеспечения Veritas для настройки резервного копирования промышленных баз данных на ленточную библиотеку и на другие дисковые массивы. В системе технологической связи в 2006 году введена в эксплуатацию новая цифровая управленческая АТС Coral FlexiCom со сдвоенной системой управления «горячим резервом», что существенно увеличивает надежность системы, непрерывность ее работы вне зависимости от возможных сбоев или неисправностей в каком-либо компоненте системы управления. Введение в эксплуатацию данной станции позволило расширить существующую номерную емкость и дало возможность двигаться в направлении построения мощной корпоративной сети ISDN с использованием протокола QSIG.Были введены в эксплуатацию офисные АТС Coral FlexiCom R500 в Восточном, Юго-Восточном, Юго-Западном и Южном городских отделениях

Мосэнергосбыта. В Восточном и Юго-Восточном отделениях эти станции были подключены к Центральной АТС по сети ISDN PRI, что позволило обеспечить телефонными номерами с единым планом нумерации и сигнализации всех сотрудников отделений.

Глава III. Выбор стратегии развития организации

3.1 SWOT матрица

Сильные стороны Расположение в ключевом, энергодефицитном, экономически благополучном и стратегически важном регионе (Москва и МО) Монопольное положение в регионе функционирования Инфраструктурное ограничение на передачу электроэнергии из других регионов Низкая себестоимость производства электроэнергии и тепла в силу когенерационной выработки электрической и тепловой энергии Солидная финансовая репутация и высокий кредитный рейтинг компании Вхождение в группу «Газпром», являющуюся поставщиком основного первичного энергоносителя . Восприятие МЭС как государственной компании («зонтичный» бренд «Мосэнерго») внушает абонентам больше доверия, чем к новым сбытовым компаниям	Угрозы Уменьшение доли рынка вследствие введения в эксплуатацию конкурентами новых генерирующих мощностей в регионе; Риск снижения запланированных темпов либерализации рынка электроэнергии.
Слабые стороны Регулируемая сбытовая надбавка. Плохо развит электронный документооборот Наличие неплатежеспособных потребителей, наличие перекрестного субсидирования в регионе между отдельными группами потребителей .Наличие большого кассового разрыва из-за отсроченности задолженностей Обязанность заключить договор с любым обратившимся потребителем (отсутствие выбора потребителя) Меньшая гибкость по условиям оплаты (возможности предоплаты, скидок) по сравнении с ЭСК	Возможности Гарантированные поставки природного газа позволяют вводить в эксплуатацию наиболее эффективные технологии генерации электроэнергии Существенный потенциал наращивания финансового рычага. . Увеличение продуктового ряда, предоставление дополнительных услуг Получение дополнительной доходности за счет улучшения коммерческого учета Возможность работы с потребителями, вышедшими на оптовый рынок, по агентским договорам

3.2 Маккинси

1

Критерии конкурентоспособности	вес фактора(100%)
Товар компании имеет уникальное преимущество (уникальные свойства, уникальные технологии)	12
товар компании удовлетворяет потребности целевой аудитории от использования товаром	29
сила бренда ,под которым реализуется товар сопоставима или выше чем у конкурентов(бренд имеет хороший имидж ,лояльность аудитории)	17
компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке (финансовые,трудовые,временные,квалификация)	15
компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям	10
уровень конкуренции в сегменте низкий	9
медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании	8

2

критерии привлекательности сегмента	Вес фактора (100%)
Объем продаж сегмента высокий	35
Темпы роста сегмента высокие или превышают темпы роста рынка	7
Кол-во игроков в сегменте незначительно	3
Инвестиции в рекламу в сегменте отсутствуют или находятся на низком уровне	2
Существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте	8
Низкий уровень культуры использования продукта	8
Сила конкурирующих брендов не велика(низкий уровень знания ,лояльности, несформированный имидж)	15
На рынке существуют неудовлетворенные и скрытые потребности	4
прогнозируется долгосрочный рост сегмента	10
Риски влияния внешних факторов (экономич,политич,соц)минимальны	8

3.

Критерии конкурентоспособности	вес фактора(100%)	Оценка выраженности фактора от 1 до 10 Сегмент 1 (электроэнергия)	Итоговая оценка Сегмент 1
Товар компании имеет уникальное преимущество (уникальные свойства, уникальные технологии)	12	7	0,84
товар компании удовлетворяет потребности целевой аудитории от использования товаром	29	9	2,61
сила бренда ,под которым реализуется товар сопоставима или выше чем у конкурентов(бренд имеет хороший имидж ,лояльность аудитории)	17	10	1,7
компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке (финансовые, трудовые, временные, квалификация)	15	8	1,2
компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям	10	8	0,8
уровень конкуренции в сегменте низкий	9	6	0,54
медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании	8	4	0,32
Итоговая оценка = вес фактора*оценку выраж факт		Итоговый бал	8,01

4.

критерии привлекательности сегмента	Вес фактора (100%)	Оценка выраженности фактора от 1 до 10 Сегмент 1 (электроэнергия)	Итоговая оценка Сегмент 1
Объем продаж сегмента высокий	35	8	2,8
Темпы роста сегмента высокие или превышают темпы роста рынка	7	6	0,42
Кол-во игроков в сегменте незначительно	3	4	0,12
Инвестиции в рекламу в сегменте отсутствуют или находятся на низком уровне	2	2	0,04
Существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте	8	4	0,32
Низкий уровень культуры использования продукта	8	4	0,32
Сила конкурирующих брендов не велика(низкий уровень знания ,лояльности, несформированный имидж)	15	9	1,35
На рынке существуют неудовлетворенные и скрытые потребности	4	2	0,08
прогнозируется долгосрочный рост сегмента	10	8	0,8
Риски влияния внешних факторов (экономич, политич, соц.) минимальны	8	5	0,4
		Итоговый бал	6,65

5. В Итоге

Конкурентоспособность	8,01
Привлекательность	6,65

6.

Привлекательность сегмента	Высокая(8-10 баллов)
	Средняя(4-7 баллов)			Сегмент 1
	Низкая (0-3 балла)
		Низкая (0-3 балла)	Средняя(4-7 баллов)	Высокая(8-10 баллов)
		Конкурентоспособность товара компании в сегменте

3.3 Выбор стратегии

Проанализировав таблицу, получается, что у нас средняя привлекательность сегмента и высокая конкурентоспособность.

Мы выбираем стратегию, основанную на конкурентных преимуществах, а именно стратегию лидерства. Для нас важно сохранить и усилить лидерство, приумножить число клиентов. Будем вкладывать прибыль в развитие производства т.е закупать современное оборудование, привлекать к работам высококвалифицированных специалистов. Наша цель - стать отраслевым эталоном качества обслуживания, поэтому, воспользуемся и производственной стратегией: Создадим отдел по контролю качества обслуживания и поставки электроэнергии . наш клиент - наш партнёр, от потребностей клиента - к услугам компании. Вследствие этого

Стратегия мотивации сотрудников также займет одну из ключевых позиций.

Заключение

В результате анализа теории основ стратегического менеджмента выясняется, что в организации выявлены следующие проблемы: Большое количество неплатежеспособных абонентов, не в полном объеме развит электронный документооборот , отсутствие выбора потребителя.

Для достижения планов по развитию Общества необходимо реализовать следующие стратегические инициативы, которые должны получить статус приоритетных проектов и быть поставлены на особый контроль стратегического менеджмента:

*Увеличение полезного отпуска за счет «подхвата» новых потребителей в зоне деятельности, расширения зоны деятельности, а также поиска новых потребителей.

*Чтобы быть ближе к клиенту, в пределах доступности, будет развиваться сеть наших клиентских офисов-лайт. Упрощению коммуникаций между Мосэнергосбытом и клиентом немало поспособствует и ЭЦП.

* Сохранение клиентской базы с учетом потребительских предпочтений различных сегментов клиентской базы и оценки целесообразности удержания клиентов.

*Нормативное обеспечение основной деятельности в части тарифообразования, условий смены ценовых категорий.

* Развитие розничной сети (формирование функции управления розничной сетью и оптимизация офисной сети).

* Диверсификация выручки (развитие дополни-

тельных платных сервисов).

* Конверсия контактов с потребителем (управляемый перевод клиентов в онлайн-формы взаимодействия с клиентами).

* Повышение операционной эффективности организации энергосбытовой деятельности.

Литература

1. Годовой отчет ОАО «Мосэнергосбыт» за 2007,2011,2012 г

2. http://www.s-management.ru/bez-rubriki/zachem-kompanii-nuzhna-strategiya.html

3. http://www.std72.ru/dir/menedzhment/strategicheskij_menedzhment_uchebnoe_posobie_babanova_ju_v/glava_2_teoreticheskie_osnovy_strategicheskogo_menedzhmenta/196-1-0-3362

4. http://www.coolreferat.com/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D1%8B_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7%D0%B0

5. http://www.mosenergosbyt.ru/portal/page/portal/site

6. http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC%EE%F1%FD%ED%E5%F0%E3%EE%F1%E1%FB%F2

7. http://powerbranding.ru/biznes-analiz/matrica-mckinsey/rekomendacii/

Размещено на Allbest.ru