Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и образования Российской Федерации

Новосибирский государственный университет

экономики и управления «НИНХ»

Институт менеджмента

Кафедра управления

Курсовая работа

по дисциплине Инновационный менеджмент

Разработка инновационного проекта

Наименование направления (специальности, профиля подготовки):

Бакалавриат менеджмента

Ф.И.О. студента: Мисяченко Артем Анатольевич

Номер группы: БМ-01

Номер зачетной книжки: 100827

Новосибирск 2013

Введение

Для исследования мною выбрана тема «Введение личных продаж в дисконт-центрах ООО «Adidas». В результате неэффективной работы с покупателями каждый магазин теряет около 70% потенциальных покупателей, которые уходят из магазинов без покупок, а оставшиеся 30% уходят с минимумом покупок, все это выливается в систематическое невыполнение планов магазинов города, далее в невыполнение планов территории и в целом региона. В преддверии обострившейся конкуренции между крупными производственно-торговыми сетями, такими как «Adidas Group», «Nike Ins», «Puma SE» и новичками на рынке РФ «OOO» Forward, ООО «Bosco» доходность компании на российском рынке выстраивается по синусоидальной кривой, кроме этого в июне 2013 года ожидается крупная аудиторская проверка из главного германского офиса в плане выполнения стандартов розничной торговли, предложенная инновация помогла бы вывести сеть FO на новый более высокий уровень и выполняемость плана зависела бы лично от каждого работника розницы, а не от сезонных колебаний спроса и маркетинговых ходов, играющих не прибыль, а за счет массовости спроса и увеличения объемов продаж с незначительным увеличением прибыли. Использовав всесторонний метод анализа внутренней хозяйственной деятельности можно будет рассуждать о эффективности нововведения и последствия которые оно за собой повлечет.

Раздел №1

Часть № 1

Adidas AG рус. произн. «адидамс») -- немецкий промышленный концерн, специализирующийся на выпуске спортивной обуви, одежды и инвентаря. Генеральный директор компании -- Герберт Хайнер. В настоящий момент компания ответственна за дистрибуцию продукции компаний Adidas, Reebok, Rockport, Y-3RBK & CCM Hockey, а также Taylor-Made Golf.

Руководство.

Генеральный директор Adidas Gruppe: Герберт Хайнер

Финансовый директор Adidas Gruppe: Робин Дж. Сталкер (англ. Robin J. Stalker)

- Бренд-директор Adidas Gruppe: Эрих Стаммингер (англ. Erich Stamminger)

- Global Operations Adidas Gruppe: Гленн С. Беннетт (англ. Glenn S. Bennett)

- Генеральный директор Adidas Gruppe в России: Мартин Шенкланд

В РФ компания зарегистрирована как общество с ограниченной ответственностью по адресу: 119361, Москва, проезд Проектируемый 5231-й, 4, стр.1.

Основной вид деятельности: оптовая торговля одеждой, включая нательное белье, обувью и инвентарем собственного производства, располагающегося в основном в азиатском регионе, а так же имеются фабрике на территории ЕС, в России компания имеет фабрику в подмосковном городе Климовск. Первое производство началось в 1920 году. Дасслеры на семейном совете решили организовать семейное дело -- пошив обуви. Первой продукцией семьи Дасслер были домашние тапочки и ортопедическая обувь для тренировок спортсменов -- инвалидов (которых было много после войны). Материалом для них служило списанное военное обмундирование, а подошвы вырезали из старых автомобильных покрышек. С тех пор много поменялось, компания переживала взлеты и падение и в итоге в 2012 году прибыль составила 526 миллионов евро за год это на 14,2% хуже, чем в прошедшем году. Маркетинговая стратегия фирмы направленная на увеличение продаж по всем рынкам сбыта, приоритетным для компании становится российский рынок так, как по прогнозам специалистов организации именно рынок РФ в 2013 принесет максимальную прибыль среди стран Европы и СНГ. Компания по валовому доходу занимает второе место после компании Nike ins разрыв по меркам Adidas Group небольшой и вполне преодолимый. Все конкуренты имеют схожее строение и цели, предоставляемые услуги идентичны, но у компании Adidas более развитая розничная сеть, которая дает большую прибыль, но к тому же и затраты на содержание этой сети выше, чем у конкурентов. Внутреннее обслуживание заключается реализации товаров для спорта и повседневной жизни в виде одежды и обуви.

Как уже говорилось, компания обладает огромным рыночным потенциалам, но наряду с этим присутствует ряд проблем. Самые распространенные для российского рынка это проблемы:

1. Внутренние и внешние кражи.

Внутренние кражи образуются при появлении в том или ином подразделении розничной сети организованной преступной группировки в лице сотрудников магазина разных должностей, начиная от низших чинов до руководящих, квалифицируются данные деяния по статье 158 ч 2 пункт «а» уголовного кодекса РФ «кража совершенная группой лиц по предварительному сговору. Внешние же кражи осуществляются как рядовыми покупателями, так и преступными группа. Компания борется с внутренними кражами путем аудиторских проверок, с внешними же путем мотивирование и стимулирования сотрудников по средством купонов на продукцию организации, кроме этого используется привлечение сторонних организаций в лице ЦОПов.

2. Низкая мотивация торгового персонала. В концептуальных магазинах сети мотивационные методы лишь личные продажи, которые в свою очередь отражаются лишь на заработной плате и всё те же купоны на продукцию компании, получаемые за высокие результаты в продажах. В дисконтных же магазинах заработок зависит лишь от кол-ва отработанных часов и 2 бонусов в виде бонуса S (сохранности товара по итогам инвентаризации) и бонуса NFS (за выполнение плана магазина)вся проблема заключена в том, что в дисконт-центрах идеально соблюдается правило Парето (20:80) то есть 20% персонала стремятся достигать результат, а остальные 80% дружно бездействуют.

В целом же положение компании на рынке устойчивое с тенденциями к росту, который может быть достигнут за счет преобразований внутрифирменной структуры, в российском сегменте необходимы кардинальные изменения, так как немецкий стиль управления фирмой неприемлем для российской действительности.

инновационный нововведение дисконт

Часть №2

Сущность инновационного проекта для дисконт-центров заключается в том, что введение такого маркетингового приема, как личные продажи, поможет увеличить выручку торговых точек и отразить конкретный вклад торгового персонала в выполнение как личного плана, так и плана магазина, далее плана территории и региона в целом, так же появится возможность ясно видеть результативность того или иного сотрудника, кроме этого осуществление рокировок состава, то есть удаление из организации неэффективных сотрудников и продвижение наиболее перспективных и результативных. В данный момент же продвижение по лестнице карьеры производится в первую очередь от личного отношения руководителя, хотя в компании есть зарегламентированные способы и методы определение профессиональной пригодности, выраженные в показателях KPI,проводятся тренинги и тестирования на выявление лучших среди основной массы работников.

Разделение плана магазина на количество торгового персонала поможет руководству магазина отслеживать проблемный персонал, который необходимо простимулировать и эффективный который нужно поощрить.

Допустим, план магазина 20 млн. рублей, число торгующих сотрудников 10, личный план составит 2 млн. при полной занятости. Выполнение, перевыполнение или же приближение к данной позиции покажет причастность сотрудника к работе, отставание же больше чем на 20% от плана покажет неэффективную работу, неумение вести продажи, недостаток опыта или желания работать. Введение личных продаж подразумевает под собой новый расчет заработной платы:

Где, s-бонус за сохранность, равный 5000рублей

Nfs-бонус за выполнение плана 30000 рублей

p- процент выполнения плана выраженный в десятичной дроби в квадрате

если сотрудник выполняет план на 70%, то получаем,

5000+30000*(0,7)^2=19700

Если сотрудник выполнит план на 110%, то получим,

5000+30000*(1,1)^2=41300

На этом примере четко видно заинтересованность работника в выполнении плана, поэтому компания заинтересована в кадрах, умеющих добиваться своих целей.

Одна из заповедей компании гласит:

«Я сам создаю свой успех и знаю, что причина побед или неудач только во мне и ни в ком другом»

Время на реализацию проекта около 3 месяцев, так как довольно проблематично перестроить привычный уровень сервиса за более короткий срок. Инновация в первый же месяц уберет неспособных к адаптации сотрудников, далее с помощью HR-отдела будет организован массовый отбор кадров на вакансии «Продавец-консультант», в краткосрочной перспективе ожидаем спад продаж в интервале 15-30%. После трех месяцев начнет увеличение продаж и выравнивание их в общем по сети, в дальнейшем продажи начнут разниться так как, в одних местах будет скоплении наиболее опытных и подготовленных продавцов, которые сами могут управлять падением покупательского спроса в ходе своего рабочего процесса, где-то же такая ситуация не будет наблюдаться, помимо этого образуются наиболее прибыльные торговые точки в крупных торговых центрах за счет большего потока посетителей которые будут переконвертированы в покупателей.

Ожидаемый рост продаж при неизмененном покупательском потоке и увеличении среднего чека в штуках до уровня 3,0 выразится в увеличении валового дохода на 30-45%

После полного привития новой системы продаж ожидаем рост до 70% по сравнению с первичными данными.

Часть№3

Изменения затронут в большей части лишь основную категорию приносящую доход в компанию - покупателей, так как с введением личных продаж увеличиться уровень сервиса, что в свою очередь приведет к повышению спроса за счет качественных и количественных факторов:

- Увеличение потока покупателей

- Увеличение среднего чека как в рублях ,так и в штуках

- Увеличение конвертации

Характеристика изменений в окружающей среде

Часть№4

Проанализируйте проблемы, которые стоят перед организацией. Причем в качестве проблем следует рассматривать не только негативные моменты (претензии клиентов к качеству обслуживания, снижение объемов продаж, высокая текучесть кадров и т.п.), но и открывающиеся возможности для будущего развития (выявление новых потребностей клиентов, принятие федеральных и региональных целевых программ, развитие информационных технологий, удачный опыт других компаний и др.).

Проблема определяется с помощью пяти основных характеристик:

1) сущность проблемы заключается в упущенной выгоде и низкой заинтересованности персонала в работе, если сравнивать планы на месяц концептуальных магазинов и дисконтных, то мы увидим, что более крупные суммы находятся в концептуальных магазинах, хотя в дисконтных более широкий мультибрендовый ассортимент, большие торговые площади, большие складские запасы, больше персонала.

2) местонахождение проблемы: Проблема распространена повсеместно во всех дисконт центрах, долгое время не выполняются планы по продажам, и дело не в завышенных планках, а в нежелании работников стремиться к этому результату

3) Проблема затронула именно торговый персонал, лица в решении данной проблемы это менеджеры магазинов, территории региона.

4) абсолютная и относительная величина:

* количество несконвертируемых покупателей достигает 70%

* влияние отражается как на доходности компании, так и на доходности добросовестных работников, которые теряют зарплату из-за лентяев и бездарей

* решив проблему, компания получит дополнительный доход, ускорится товаропоток.

5) временная перспектива:

* проблема возникла с появление сети дисконтных цетров созданных для реализации прежних коллекций одежды и обуви

* проблема постоянна

* проблема усиливается с каждым годом

* проблема повлечет за собой отток покупателей и падение спроса

* выделить потенциальных конкурентов, сравнить уровень используемых технологий конкурентов и организации, реализующей инновационный проект;

Часть№5

Компания обладает значительными финансовыми, человеческими и материальными ресурсами. За свою историю организация решала ряд проблем со спадом спроса, уход клиентов к конкурентам, с открытие новых рынков сбыта в сей же момент времени организация стабильна и готова инновациям, основные ресурсы направлены на увеличение продаж за счет магазинов концептуального направления.

Проблема появляется повсеместно, но руководство бездействует, есть предположение, что в ближайшее время все же будут приняты меры на её устранение.

Часть№6

Комплекс мер по реализации нововведения

Часть№7

Анализ сильных и слабых сторон проекта

Анализ опасностей и благоприятных возможностей

Часть№8

Со стороны персонала возникнут следующие проблемы:

1. Нежелание принимать новое, как естественное чувство самосохранения должностных обязанностей

2. Недоверие к новой системе, так как персонал воспримет это ,как способ обмана руководством в плане заработной платы

3. Возможны массовые увольнения. Найдутся неформальные лидеры из числа неэффективных работников, которые смогут подговорить довольно большую часть персонала, так же во время сокращения штата многие уволятся по собственному желанию вслед за своими коллегами-друзьями.

4. Возникнут трудности с устранением неэффективных сотрудников со стороны законодательства

5. Появятся «чемпионы» настоящие специалисты продаж, для которых будет необходимо будет пересматривать планы продаж, такая ситуация наблюдается в данный момент в концептуальных магазинах, где кроме продавцов-консультантов учреждена должность специалистов по продажам и старших специалистов по продажам.

Часть№9

Вывод о результате нововведение следующий: с экономической точки зрения при благоприятно стечении обстоятельств компания «Adidas Group» получит увеличение продаж до 70% от искомого результата, далее при общем принятии данной системы продаж планируется рост равный 5-10% в год в трехлетнем периоде.

Это даст толчок к развитию новой эпохи для компании, превративши сеть дисконт-центров в мощную мультибрендинговую структуру с обширным товарным ассортиментом разных ценовых категорий от эконом-класса до самых престижных коллекций (Y-3,Porsche design, SLVR), что позволило выполнить концепцию shop-in-shop.С позиции HR будет отток работников, который замениться новыми сотрудниками благодаря массовым отбором персонала. В общем у компании есть все предпосылки для принятия решения в пользу введения личных продаж в любое удобное для неё время, значимых проблем и потерь в ходе принятия и реализации проекта не ожидается.

Раздел№2

Рисунок 2 - Сетевая модель выполнения работ

Критический путь 0-4-5-6-7-10-11

Заключение

Благодаря проведенным исследованиям внешней и внутренней среды ООО «Adidas» были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по совершенствованию действий в плане реализации продукции. Следует отметить, что сильные стороны деятельности компании делают ее конкурентоспособной и позволяют занимать лидирующие места среди других подобных компаний. Но компания имеет также и слабые стороны, к числу которых относится слабая политика продвижения товара.

Несмотря на устойчивое финансовое состояние для этой организации, неприемлемо останавливаться на достигнутом. Важно максимально улучшить существующие финансовые результаты, улучшить, привлечь новых потребителей, что позволит со временем перейти на новый уровень качества.

Список использованный источников

1. Retail manual ver.8

2. www.websoft.adidas.ru

3. www.adidas.ru

4. Личный опыт работы в компании

Размещено на Allbest.ru