Принятие решения как искусство и наука

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Магнитогорский государственный университет

Кафедра менеджмента

Реферат

по курсу: "Управленческие решения"

на тему: "Принятие решения как искусство и наука"

Выполнила: студентка III курса

306 группы факультета ПиМНО

Жакова Ирина Анатольевна

Проверил: кандидат педагогических наук, доцент

Кузнецова Нина Владимировна

Магнитогорск - 2006

Содержание

Введение

1. Понятие и сущность управленческого решения

2. Научный подход к принятию решения

3. Искусство принятия решения: внерациональные методы принятия решений

Заключение

Список литературы

Введение

Современные концепции менеджмента и управления выделяют решение в качестве центрального звена своего проектирования, построения или осуществления. Вне зависимости от того, представляет оно выработку плана действий на основе складывающегося субъективного восприятия, собственно принимаемый вариант или выработанную оценку и выводы из произошедшего, решение становится доминантой процесса постановки и достижения цели организации, во многом его определяющей и раскрывающей. Это обусловливает необходимость двоякого подхода к принятию решений - научного и внерационального, на уровне искусства.

1. Понятие и сущность управленческого решения

Решение, представляющее адаптируемую программу деятельности организации, является основополагающей формой проявления реакции менеджера на происходящее. Формирование решения как теоретический процесс выработки и принятия варианта действий представляется процедурой деятельности организации.

Результатом осуществляемого по ней процесса становится разрешение проблем формирования, функционирования и развития организации. На самом деле неважно, относится ли такое решение к целенаправленному воздействию на внешнюю систему (и тогда оно становится управленческим) или решение представляет собой новый вариант самоорганизации. В любом случае решение представляет модель построения и осуществления деятельности организации.

Вместе с тем прикладное формирование такой модели организации не завершается на уровне принятия. В процессе его практической реализации оно является объектом и становится продуктом предметной адаптации, а в ряде случаев и реорганизации. Это означает, что на самом деле в конкретном процессе реализуется не принятая ранее модель деятельности организации, а некая ее производная, осуществление которой потребовало тех или иных изменений по ходу выполнения. Эти изменения, как правило, являются организационными процедурами, разрабатываемыми и реализуемыми менеджером в режиме реального времени (2, с. 115).

Но в сознании менеджера или на других информационных носителях, как правило, остается первоначальный, разработанный и принятый вариант построения и осуществления деятельности организации. Именно к этой, первоначально разработанной и зафиксированной процедуре, как правило, осознанно или непроизвольно обращается менеджер в аналогичных ситуациях, что вновь порождает необходимость их корректировки в процессе реализации. Наконец, рано или поздно это вырабатывает у менеджера достаточно устоявшуюся процедуру построения и осуществления тех или иных процессов, адаптируемую и применяемую им, как правило, на подсознательной основе.

Это обстоятельство сформировало необходимость такого понимания и применения решения, как накапливаемый менеджером опыт планирования и осуществления организационной деятельности. Его значение в организации деятельности менеджера, определяющее его профессиональный уровень, трудно переоценить. Именно опыт как основной ресурс разработки и осуществления решений менеджера становится определяющим фактором адекватного восприятия реальной оценки и эффективной реакции на происходящее, собственно и представляющих собой содержание менеджмента. управленческое решение поведенческая рациональность

Большинству профессионалов хорошо знакомо осуществление тех или иных процессов "по накатанной схеме", "с закрытыми глазами", отражающее не что иное, как применение накопленного опыта предыдущих процессов разработки и реализации аналогичных действий в подобных ситуациях. Собственно, опыт менеджера представляет собой определенный банк апробированных и адаптируемых вариантов, в котором черпаются аналоги и прообразы разрабатываемых, принимаемых и реализуемых решений.

На практике большинство менеджеров, да и значительная часть ученых, применяя или воспринимая этот термин, далеко не всегда отдают себе отчет в многообразии его идентификации и понимания как ими самими, так и их подчиненными и окружающими. Исследования, проведенные Д. Лафта в 2000-2003 гг. среди менеджеров среднего звена (департаменты, службы, производства, цеха) десяти крупных отечественных компаний, показывают, что (3, с. 41):

1. 25 % профессиональных менеджеров воспринимают решение прежде всего, как процесс исследования проблемы и выработки базового, но еще не принятого варианта ее разрешения;

2. 55 % ассоциативно понимают под решением принятый, но еще не реализованный вариант осуществления их собственных действий и деятельности организации в конкретной ситуации;

3. 15 % обращают приоритетное внимание на процесс практической адаптации и реализации принятого варианта действий;

4. 5 % акцентируют внимание на фактически разработанном, принятом, адаптированном и успешно осуществленном варианте признанных необходимыми и оправданными действий.

Анализ этих данных показывает, что процессуальной фазе решения приоритет отдают только 40 % менеджеров, несмотря на то что именно выработка, принятие и реализация решения во многом определяют общий успех менеджмента. Это объясняется целым рядом специфических факторов и проявлений особенностей отечественного менеджмента, к которым прежде всего относятся:

* излишне высокая структурная и процедурная централизация деятельности менеджера по принятию решения;

* неоправданно большой удельный вес штатных, типовых, формально "штампуемых решений" в составе полномочий менеджера;

* низкая эффективность систем регистрации и анализа процессов разработки и реализации решений менеджером;

* исходная латентность и сложность построения и исполнения процедур выработки, принятия и реализации решения;

* ограниченные ресурсы и устаревшие программы профессиональной подготовки менеджеров по сравнению с современными методами организации процессов выработки, принятия и реализации решений.

Все это существенным образом деформирует настрой отечественного менеджера на приоритетное и содержательное участие в процессах выработки, принятия и реализации решений, что, например, для японских компаний является определяющим и составляет более 80 % в ориентации менеджеров (3).

Стратегическая ориентация и активное, содержательное участие менеджера в теоретической и практической фазах выработки, принятия и реализации решения являются основой построения процессов современного менеджмента. Сначала в теории, а затем и на практике профессионально решая стоящие перед организацией задачи, менеджер и осуществляет тот самый процесс постановки и достижения цели, который называется менеджментом. В этом смысле эффективное построение процедуры и осуществление процесса разработки и принятия решения менеджером становятся определяющими условиями и путями достижения цели организации.

При этом одной из определяющих тенденций специализации профессионального менеджмента в последнее время становится выделение фазы реализации решения. Как бы совершенен ни был теоретический процесс, он всегда нуждается в естественном и важнейшем продолжении по его осуществлению практической деятельностью менеджера. Причем между этими составляющими (теорией и практикой) устанавливаются, развиваются и совершенствуются исключительно сложные и многообразные связи.

Необходимо отметить, что в практической фазе последнее время все активнее разрабатываются и совершенствуются новые методы и формы - например, на основе социально-психологических подходов. И действительно, мотивация, инициирование, стимулирование, активизация исполнителей в рыночных условиях принципиально по-новому определяют их место и обусловливают содержательное участие в процессе реализации принятого варианта действий. В конечном счете это проявляется в делегировании все большего объема и содержания действий исполнителям, приоритетно заинтересованным в конечном результате их осуществления.

Разработка, принятие и реализация конкретного варианта действий менеджера в организации воспринимаются как решение стоящих перед ним задач, приводящее к результату, выражающемуся, например, в приказе и аналитическом отчете о его исполнении. Причем последние только в той или иной степени полно, всесторонне, своевременно и т.д. отражают и закрепляют достигнутые менеджером и организацией в целом результаты. Такое положение нередко приводит к тому, что в принципе правильное, ожидаемое и разделяемое большинством решение далеко не всегда становится эффективным в данной конкретной организации. Подобный диссонанс позволяет сделать конструктивно важный вывод о том, что решение как процесс, например, адаптации и практической реализации, не только обладает приоритетом, но и во многом обусловливает результативность и эффективность решения как результата (3).

Четкое разграничение представления и понимания решения в менеджменте совершенно необходимо, поскольку все последующие исследования и оценки, разработки и реализации должны применяться не к общему понятию решения, а к его конкретному проявлению в том или ином виде. Так, методы и процессы, применяемые при разработке и принятии решения, существенным образом отличаются от продуктивно используемых при его реализации. Соответственно, и принятое, но еще не реализованное решение требует постановки и применения особых методик и процедур анализа и оценки, существенно отличных от тех, которые используются при реализации или адаптации уже осуществленных вариантов действий и полученных результатов.

2. Научный подход к принятию решения

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента:

· Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко, трудно принять хорошее решение;

· Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс, и по опыту известно, что человеческое поведение не всегда логично. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем организации для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных; что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, инсайтный, основанный на суждениях или рациональный характер.

* Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы. Таким образом, интуиция является непременным компонентом творческого процесса управления в целом. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

* Инсайтные решения: Инсайт (insight) - это осознание решения конкретной проблемы. В момент инсайта решение осознается ясно, однако эта отчетливость часто носит кратковременный характер. Поэтому необходима сознательная фиксация управленческого решения.

* Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, Основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его предприятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Таким образом, суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для "невооруженного" человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия Плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально (3).

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать следующие решения:

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Следует заметить, что такой тип решений ничего общего не имеет с понятием "риска" в управленческом смысле. Этот вопрос будет подробно рассмотрен во втором разделе.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации (1). Следует заметить, что вопрос об отнесении того или иного решения к определенному иерархическому уровню управления зависит от многих факторов. Например, если речь идет об эффективности принимаемых решений, то схема деятельности фирмы в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающих к действию, цель - представление о будущем результате деятельности и средство достижения цели. Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффективности в последнюю необходимо включать фактический результат. В русле данного подхода, эффективность работы фирмы зависит от следующих факторов: во-первых, качество целеполагания, т.е. соответствия планируемых целей требованиям внешней. среды, возможностям фирмы и интересам персонала; во-вторых, силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей; в-третьих, адекватности выбранных стратегий поставленным целям; в-четвертых, объема и качества вовлекаемых в деятельность ресурсов. Таким образом, три первых фактора характеризуют стратегический аспект эффективность деятельности, а последний - тактический. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

3. Искусство принятия решения: внерациональные методы принятия решений

До выхода книги Честера Барнарда "Функции руководителя" в литературе по управлению и бизнесу делался акцент на рациональных методах принятия решений: хорошим руководителем считался "рациональный экономический человек", который тщательно все планирует и организовывает.

Барнард, однако, заявил, что управление на практике весьма далеко от этого представления, и эта мысль в дальнейшем была развита Саймоном в 1947. В моделях "классической экономики" человек представляется независимым, хорошо информированным существом, эгоистично стремящимся к выгоде, рационально рассчитывающим свою выгоду и стремящимся к ней.

Согласно Саймону, принимающие решения люди не обладают достаточной информацией о конечных целях и способах их достижения. При принятии решений в реальной ситуации имеет место недостаток информации и невозможность просчитать все варианты последствий. В подобных условиях людям, принимающим решения, приходится стремиться к "удовлетворительным" достижениям путем использования простых правил, принимая первое же решение, которое кажется приемлемым.

Более поздние работы, исследующие суть управленческой деятельности, подчеркивают центральное значение принятия решений и рассматривают, насколько менеджер может полагаться на интуицию и природные способности, помимо использования методик расчета.

Любое изучение науки принятия решений должно содержать рассмотрение вопросов, касающихся человеческой природы и того, каким образом люди делают выбор. Личные свойства, склонность к риску и потребность в достижениях - вот перечень факторов, которые, наряду с психологическими типами Юнга, были названы оказывающими влияние на принятие решений. Существует много черт человеческого характера, но мы ограничимся упоминанием только тех. которые имеют отношение к вопросам решения проблем и, в частности, к понятию рациональности, разумности.

Рациональность является основой каких-либо действий, и счесть поведение рациональным - значит сказать, что поведение объяснимо в рамках данной системы взглядов. Однако поведение может казаться рациональным действующим лицам ситуации, а сторонний наблюдатель будет воспринимать его как иррациональное. Даже "аномальное" поведение может быть понятно, как, например, это имело место, когда Фрейд пытался объяснить происхождение неврозов и психозов (5, с. 274).

Двумя терминами, занимающими центральное положение в поведенческой теории принятия решений, являются понятия риска и неопределенности. Принятие решений в условиях неопределенности даже не подразумевает знание всех возможных выигрышей и степени их вероятности. Большинство теорий риска исходит из предположения, что принимающие решение люди предпочитают меньший риск большему.

Метод кейсов, или метод case studies - изучение обстоятельств, используется для исследования исключительно сложных или трудных решений. Метод кейсов ставит своей целью увеличение количества имеющейся информации, особенно касающейся политических проблем принятия решений и претворения их в жизнь.

Теория игр заняла видное положение во время Холодной войны благодаря исключительному интересу к применению ее для военных целей (понятия "выигрыша" и "проигрыша" являются хорошей аналогией). Она остается полезной как один из взглядов на принятие решений.

Информация и ее использование является основным понятием в искусстве принятия решений. Изучение власти и политики помогает решить проблему, связанную с тенденцией полагаться исключительно на обработку информации, делая акцент на ее стратегическом использовании; информация может быть утаена, использована оппортунистически (в удобном для пользователя направлении) или искажена, в то время как использование власти открывает "политическое" измерение принятия решений.

Запрограммированными решениями называются рутинные, многократно повторяющиеся решения, имеющие четко определенные исходы и способы их реализации. Незапрограммированными решениями называются нешаблонные, эксклюзивные решения, не поддающиеся структурированию.

Деятельность, связанная с выбором, является основной деятельностью при принятии решений. В случае, если велика степень неопределенности результатов и путей их достижения, перед принимающими решения, по-видимому, будет стоять практически невыполнимая задача по выбору некоторой последовательности действий. Единственным способом продвижения вперед является вдохновение, а отдельные люди, принимающие решения, действуют по наитию или, в особых случаях, полагаются на божественное вмешательство. В подобных условиях ошибки считаются возможными, и задача заключается в том, чтобы они были исправлены последующими решениями (3).

При таком представлении о принятии решений акцент делается на представлении о принятии решения как выборе из потока непрерывной цепочки решений (одним решением, как правило, дело не заканчивается, одно решение влечет за собой необходимость принимать следующее и т. д.), в то время как вычислительная стратегия делает акцент независимости каждого решения. Понятие вдохновения связано с теориями лидерства и харизмы, поскольку в условиях очень высокой неопределенности вера личные качества индивидуума заменяет собой веру в возможности методики. Харизматический лидер воспринимается своими сторонниками как человек, знающий решения, или, по меньшей мере, обладающий достаточной мудростью для того, чтобы их найти, или же как человек, который может предложить новый набор целей для того, чтобы отвлечь внимание от старых конфликтов.

Заключение

Реальные ситуации, которые складываются в современных условиях управления бизнесом, можно охарактеризовать одним словом - сложные. Основой управления является принятие решения. Решение связывает воедино цель, ресурсы, необходимые для ее достижения и организационные действия. От того, каково качество этого решения, насколько верно оно соответствует обстановке, зависит его эффективность.

Сегодня руководителю приходится управлять бизнесом в условиях быстро растущего рынка, высокой динамичности всех процессов, многоаспектности влияющих факторов, неполноты информации о текущей ситуации и возможных последствиях принимаемых решений. При этом решения требуется принимать постоянно и делать это быстро и правильно.

Таким образом, принятие решения - сложнейший процесс, который не может быть основан исключительно на научных, рациональных расчетах. Принятие решения во многом зависит от личности менеджера, его способностей, такте, интуиции. Таким образом, можно говорить, что принятие решения не только рациональный, научный процесс, но и во многом - искусство, то есть личностное начало.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2002.

2. Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. - М.: Русская Деловая Литература, 2004.

3. Лафта Д. Управленческие решения. - М.: Эксмо, 2005.

4. Мескон М.X. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1994.

5. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2003.

6. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. - М: ИНФРА-М, 2005.

7. Симоненко В.Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 2002.

Размещено на Allbest.ru