Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков. Посредством сети коммуницируют члены группы. От того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью. Основными сетями являются «звезда» («колесо»), «шпора» и «круг» («всеканальная»). Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор той или иной коммуникационной сети зависит от задач, которые стоят перед группой, желаемых результатов, времени, мотивации и квалификации работников и других факторов.

«Звезда». В такой сети руководитель контролирует деятельность подчиненных. Число каналов может быть различным, но всегда есть центр, к которому они сходятся.

Преимущества «звезды» в следующем:

1) есть признанный лидер, который несет ответственность за работу сети. Здесь сильны связи между начальником и подчиненным;

2) «звезда» устойчивее других сетей, вся официальная информация исходит из центра и идет к центру;

3) позволяет быстро приступить к выполнению заданий, так как информацию и инструкции из центра можно послать одновременно всем участникам группы;

4) здесь больше порядка, точности в выполнении заданий, так как центр контролирует всю сеть. Но если в центре некомпетентный человек, «звезда» становится неэффективной. Поэтому главное значение в «звезде» имеет выбор лидера. Основным недостатком «звезды» считается ее жесткость, невозможность проявления инициативы подчиненных. Ни в одной другой сети система подчинения не выражена столь ярко, и, чтобы работа здесь шла гладко, она должна строжайше соблюдаться. Поэтому качество работы такой сети определяется в центре. Оно не может быть выше уровня работы руководителя. Ильин, Е.П. Психология общения и межличностных отношений / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2013. - С.112

«Звезда» является централизованной сетью и наиболее эффективна для решения простых, текущих задач.

«Круг» можно назвать полной противоположностью «звезды». Члены группы свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают решение. Здесь полностью отсутствует формальный лидер, контролирующий деятельность сети. Это не означает, что в нем отсутствуют силовые линии или целенаправленное воздействие.

Преимущества «круга» в том, что он:

1) формирует более благоприятный морально-психологический климат в группе и обеспечивает более высокую мотивацию и активность ее участников;

2 воспитывает лидеров, так как способности каждого человека на виду, и он заинтересован в том, чтобы показать себя с лучшей стороны;

3) ограничивает «просеивание» информации;

4) благоприятствует творческой работе;

5) имеет больше контрольных точек, так как информация поступает от всех участников сети.

Недостатки «круга»:

1) может возникнуть феномен «группового мышления»;

2) возможный выигрыш в гибкости может угрожать стабильности и порядку;

3) возможный выигрыш от неполного просеивания информации и большего числа контрольных точек может достигаться за счет уменьшения контрольных функций каналов.

«Круг» наиболее эффективен для решения сложных творческих задач.

«Шпора» внешне похожа на «звезду», это тоже централизованная, жесткая сеть, но есть отличия: в структуре «шпоры» три уровня, а не два, как в «звезде». Человек в центре по-прежнему занимает руководящее положение, но имеет своего начальника. Точка Б - центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно пользоваться в интересах А, в интересах Б или в интересах рядовых работников, находящихся на концах лучей. Б сохраняет свои позиции, пока удовлетворяет А. Главной проблемой такой сети является подбор человека на позицию Б.

Вторичными коммуникационными сетями являются: «тент», «палатка» и «дом» (рис. 1.1) Шарков, Ф.И. Коммуникология: основы теории коммуникации: Учебник / Ф.И. Шарков. - М.: Дашков и К, 2013. - С.93

Рис. 1.1. Вторичные коммуникационные сети

«Тент» - очень распространенная, сильная и устойчивая, как «звезда», коммуникационная сеть. Имеет минимальное количество неофициальных взаимодействий работников.

«Палатка» возникает из «тента», когда формально устанавливается канал Б - В (он может существовать неофициально с ведома А). «Палатка» образуется, когда руководитель А решает, что его старшим подчиненным необходимо согласовывать свои действия и дела, представляющие взаимный интерес, прежде чем передавать их ему наверх. Такая сеть может быть очень эффективной и действенной структурой, если четко определить права и обязанности Б и В.

Когда в «палатке» возникает новый официальный канал б - в, получается «дом». Это полностью замкнутая система, где каждый может связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, при этом не обязан следовать обычной установленной цепочкой команд.

Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети, и два малых. организационный коммуникация сеть общение

С организационной точки зрения «дом» может оказаться самой опасной из всех информационных сетей из-за множества официальных каналов, по которым от одного к другому передается информация.

Могут возникнуть информационные перегрузки. Трудности порождает ложная идея о том, что чем больше объем передаваемой информации и чем легче ее непосредственно обработать, тем лучше.

Свободный обмен информацией между людьми, которые могут извлечь из этого пользу - это хорошо, но когда непосредственный обмен ведет к «короткому замыканию» потока или информация не попадает к тем, кто должен ее получить, - это плохо.

1.3 Способы формирования организационных коммуникаций

В своих конструкциях предприятие использует самую передовую профильную систему «КВЕ». По дизайну, надежности и эксплуатационным качествам эта система - одна из самых лучших европейских образцов. Не меньшим успехом пользуются окна из отечественного профиля, разработанного специально для климатических условий региона. Гибкая ценовая политика и благожелательное отношение к заказчику позволяют удовлетворять любые потребности, как индивидуальных заказчиков, так и крупных компаний.

Фирма производит пластиковые окна, дверные конструкции, витрины и перегородки, используя ПХВ-профили мирового лидера - компании КВЕ (Германия), с 1996 года, когда они еще были новинкой в городе. Это было сложное решение. Основным приоритетом сразу стало качество изготавливаемой продукции, а надежность и долговечность - это свойство высоких технологий, которые, естественно, требуют высоких затрат. С самого начала было проведено огромное количество консультаций со специалистами в области ограждающих конструкций, строителями, в результате чего был сделан вывод, что наиболее приемлемым вариантом для данной климатической зоны будет технология КВЕ.

В соответствии с Положением об организационной структуре ОАО «Ренессанс», которое было введено в 1996 году для эффективной реализации стратегии развития предприятия и обеспечения устойчивой работы общества в условиях рыночной экономики, организационно - управленческая структура ОАО «Ренессанс» строится с учетом ниже перечисленных принципов:

- возможности гибкого реагирования на изменения рынка;

- обеспечения оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

- исключения дублирования службами выполнения одних и тех же функций;

- персонификации ответственности за организацию и выполнение возложенных функций.

Организационная структура ОАО «Ренессанс» показана на рис. 2.1.

В соответствии с действующей линейно - функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию:

- организация производства: отдел снабжения, технический отдел и отдел перспективного развития, ремонтное подразделение, транспортно - складское хозяйство;

- обеспечение реализации договоров и выполнение финансово-экономических показателей: финансово - экономический отдел;

- обеспечение финансового, материального и налогового учета: бухгалтерия;

- обеспечение высококвалифицированными кадрами и решение социальных проблем: отдел кадров;

- хозяйственное обеспечение: хозяйственный отдел.

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «Ренессанс»

Единство и взаимосвязь выполнения поставленных задач реализуется через качественное и оперативное исполнение всеми службами возложенных на них обязанностей.

В обязанности Генерального директора входит:

- руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;

- организация работы и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направление их деятельности на развитие и совершенствование производства, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли;

- принятие мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта.

Юрист отвечает не только за грамотное составление договорных документов с поставщиками и заказчиками, но и реализацию договорных отношений при условии, получения максимальной прибыли и минимальных затрат или потерь.

Отдел перспективного развития или технологический отдел осуществляет контроль за выполнением требований технологического процесса производства, совершенствует технические условия сборки и установки окон потребителю с целью повышения качества и конкурентоспособности данной продукции, обеспечивая на данном производстве выполнение требований охраны труда и пожарной безопасности.

Главный бухгалтер отвечает за сроки и правильность выполнения финансовых операций в соответствии с Учетной политикой рассматриваемого предприятия, осуществляет налоговый и финансовый учет, разрабатывает мероприятия по финансовому контролю и учету, направленные на повышение эффективности производства и осуществляет руководство всей финансовой деятельности предприятия при согласовании с директором. Бухгалтер осуществляет контроль и учет материалов, расходов, направленных на заработную плату работникам предприятия.

Отдел кадров осуществляет подбор кадрового персонала с целью организации эффективного производственного процесса, решает вопросы социального характера, привлекая в данную структуру высококвалифицированных работников.

В ремонтном подразделении осуществляется сборка оконных профилей в блоки и затем производится их монтаж по месту потребления. Здесь работают самые лучшие представители фирмы - от качества выполнения их работы зависит и престиж фирмы, и будущее всех работников. Поэтому ремонтное подразделение ОАО «Ренессанс» славится трудом своих сборщиков и монтажников - они быстро и качественно обслужат любого клиента.

Транспортно - складское хозяйство включает в свой состав водителей и кладовщиков, которые обеспечивают бесперебойную поставку материалов и продукции фирмы на склад и со склада, качественное хранение всей номенклатуры материально - технических ценностей, необходимых для постоянной деятельности предприятия.

Вспомогательный хозяйственный персонал - уборщики помещений осуществляют содержание всей территории фирмы в чистоте и уюте.

2.2 Особенности формирования внутренних и внешних коммуникаций ОАО «Ренессанс»

Как и на любом другом предприятии в ОАО «Ренессанс» присутствуют внешние и внутренние коммуникации.

1. Внешние коммуникации.

1) с потребителями. В процессе коммуникации ОАО «Ренессанс» доводит до потребителя информацию о продукции предприятия, ее качества, сроков изготовления, порядка заключения договоров и т.д. С другой стороны, потребитель в процессе коммуникации с ОАО «Ренессанс» доводит до предприятия сообщение о своих пожелания, о своих требованиях и предпочтениях по поводу приобретаемой продукции. Коммуникации с потребителями - физическими лицами (население) осуществляет торговый персонал (менеджеры). Если в роли покупателей выступает юридическое лицо (предприятия, организации и учреждения) переговоры по продажам проводит директор ОАО «Ренессанс»;

2) поставщики и посредники. Их осуществляют менеджер по снабжению (иногда директор). Составляющей коммуникации в данном случае является информация о качестве и стоимости материальных ресурсах, о сроках ее поставки, формах оплаты и пр.;

3) государственные органы (Администрация г. Партизанска, налоговая инспекция) - осуществляют директор и бухгалтер предприятия.

Внешние коммуникации проходят в следующих формах:

- переговоры, беседы;

- совещания;

- телефонные звонки;

- указы и распоряжения;

- письма.

Если рассматривать коммуникации процессы по средствам передачи, то на данном предприятии присутствуют:

- вербальные коммуникация (письменная и устная);

- невербальные коммуникации (жесты, мимика, позы);

- вещественно-знаковая коммуникация (например, демонстрация покупателям образцов производимой продукции в торгово-выставочных залах).

2. Внутренние коммуникации:

- коммуникациями между руководителем и рабочей группой, например, коммуникации между менеджером по сбыту и менеджером по снабжению;

- коммуникации между различными подразделениями и отделами, например, коммуникации между отделом сбыта и снабжения и производственным отделом; между директором и бухгалтером;

- коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, например, при замерах окон информация от замерщика передается бригадиру;

- неформальные коммуникации, связанные с общением сотрудников на личные темы, обсуждение общественных и политических явлений и др. Следует отметить, что неформальных групп на предприятии практически нет, т.к. коллектив небольшой, и никакого влияния на деятельность предприятия не оказывают. Эти неформальные группы образуются в результате общих интересов, близкого места жительства или же по возрасту.

Формами внутренних коммуникаций являются приказы, распоряжения, просьбы, указания, убеждение и др.

Внутренние коммуникации осуществляются в устной форме (указания, просьбы и др.), в письменной (письма, приказы, акты) и изредка в механической (например, передача замеров окон через Интернет).

Основными способами делового общения в ОАО «Ренессанс» являются собрание, совещание, переговоры, беседа, присутствует так же и спор.

Собрания проводятся по мере необходимости при решении сложных проблем с участием всего коллектива предприятия.

Совещания проводятся тоже редко, 1-2 раза в месяц - по мере появления какой-либо проблемы. Если классифицировать совещания, проводимые в ОАО «Ренессанс», то можно выделить такие их виды как:

- по форме организации диктаторское, когда ведущая роль в процессе ведения совещания принадлежит директору;

- по целевой установке иногда совещания принимают информационный характер (доклад о текущей работе), а иногда совещание направлено на принятие решения.

Деловые переговоры в ОАО «Ренессанс» ведутся директором, но иногда могут и, например, менеджером по сбыту в процессе общения с потребителями.

Основные ошибки, допускаемые директором при проведении совещания:

- не устанавливается регламент (порядок ведения совещания), что приводит очень часто к спорам и не деловой обстановке;

- не ограничивается время на выступление;

- не ведется протокол совещаний, в результате многие принятые решения остаются без должного внимания со стороны их исполнителей, т.к. ответственность в данном случае не фиксируется.

При анализе коммуникационных связей выявлено, что в ОАО «Ренессанс» есть и вертикальные и горизонтальные коммуникационные каналы.

Вертикальные коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням. По ним сверху вниз передаются приказы, распоряжения, инструкции, а снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе, заявки и заказы со стороны потребителей. Вертикальные коммуникационные каналы связывают, например, директора с менеджером по сбыту (или по снабжению); бригадира и монтажника.

Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу уровни управления. Они обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем. Горизонтальные коммуникационные каналы представлены связями между, например, менеджером по сбыту и менеджером по снабжению.

Однако, в большинстве своем, система коммуникаций в ОАО «Ренессанс» все же основывается на межличностных взаимодействиях между руководителями и подчиненными. Горизонтальная взаимосвязь слабая. Информация соответствующего отдела передается непосредственно руководителю отдела, на основе чего он в соответствии с вверенной ему долей ответственности, лично принимает решения. Велика доля субъективизма в принимаемых решениях.

Рассматривая коммуникационную структуру можно видеть, что распоряжения руководителя подчиненным чаще передаются путем межличностного взаимодействия. Это, с одной стороны, позволяет тут же установить обратную связь и выяснить, насколько верно понята задача, и устранить неясности, но, с другой стороны, информация в процессе деятельности может быть забыта и, за неимением письменных рекомендаций, искажается в сознании и как следствие выполняется не полно.

Можно отметить и достаточно хорошо отлаженный процесс непрямых внешних коммуникаций. Реклама размещается в газетах, на телевидении и радио, используется также наружная реклама, выпускаются буклеты.

Кроме того, в процессе коммуникации выявлены преграды. В ОАО «Ренессанс» к ним можно отнести:

1. Информационные перегрузки, т.е. сотрудники, перегружены организационными и контрольными работами. Это приводит к тому, что часть информации забывается, в результате определенная работа не выполняется в срок.

Кроме того, по причине отсутствия службы маркетинга, функции маркетинга перекладываются на плечи менеджеров. В связи с большим потоком информации чаще всего происходит перегрузка информационного канала, менеджер не в состоянии вовремя отреагировать на всю информацию, решаются только самые важные, на его взгляд вопросы, а остальная часть нерешенных проблем остается таковой.

2. ОАО «Ренессанс» оснащен компьютерной техникой, налажены внешние коммуникации (с поставщиками), но отсутствует единая внутренняя сеть, способствующая оперативному обмену внутри организации. Персоналу приходится тратить время на поиск руководителя, в случае возникших проблем, подвластных только его компетенции, и лично вводить его в курс дела, что негативно сказывается на деятельности всей организации в целом: потеря времени > недовольство клиента > потеря клиента > ухудшение имиджа фирмы > снижение товарооборота > сокращение прибыли.

4. Недостаточная культура обслуживания. В ходе исследования основной причиной большинства жалоб была недобросовестная работа консультантов.

3. Конфликты между подразделениями. Организационные конфликты или личные конфликты, все они приводят к столкновению людей, в результате которого кто-то может затаить злобу на другого сотрудника. Как следствие, одна из конфликтующих сторон намеренно утаит информацию или исказит ее, в результате коммуникационный процесс может не состояться или примет неверное направление.

Таким образом, в ходе анализа выявлено, что внешние коммуникации в ОАО «Ренессанс» осуществляются с потребителями, с поставщиками и посредниками, с государственными органами власти в таких формах как: беседы, переговоры, совещания, письма и пр. Внутренние коммуникации так же представлены во всех формах: приказы, распоряжения, просьбы, указания, убеждение и др.

Основными способами общения в ОАО «Ренессанс» являются собрание, совещание, переговоры, беседа и диалог, присутствует так же и спор, однако отмечено, что руководство допускает ошибки, снижая эффективность коммуникаций.

В процессе коммуникации на предприятии существуют и определенные преграды, к ним можно отнести: информационные перегрузки; конфликты и др. Причины образования барьеров: сознательное искажение информации; неэффективная структура предприятия; перегрузки каналов коммуникаций.

Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию эффективных организационных коммуникаций в ОАО «Ренессанс»

4. Система сбора предложений. Целью сбора предложений является облегчение поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Это, в свою очередь, способствует снижению уровня фильтрации или игнорированию идей на пути снизу вверх.

Способы организации системы разнообразны - выделить отдельную телефонную линию, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.

5. Информационные технологии. Для повышения эффективности коммуникации и быстроты прохождения информации каждому сотруднику необходимо имеет сотовый телефон, разговоры по которому оплачиваются предприятием, с установленным определенным лимитом по времени разговоров, а сверх лимита оплачивает уже сам работник.

Кроме того, к сети Интернет должны быть подключены все компьютеры (а не только директора), что позволяет мгновенно и без искажений передавать информацию (особенно это необходимо при приеме, регистрации и отслеживанию выполнения заказов). Система электронной почты также способствует совершенствованию обмена информацией в организациях. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это уменьшает поток телефонных разговоров.

6. Для устранения такой преграды, как информационные перегрузки, можно рекомендовать часть организационных и контрольных работ возложить на исполнителей. Например, контроль изготовления заказа по срокам, который в настоящий момент осуществляет директор, можно возложить на менеджера по сбыту. Таким образом, руководитель будет освобожден от части контрольных функций.

7. Для устранения конфликтных ситуаций, как коммуникационных преград, мною рекомендуется использовать руководством и сотрудниками предприятия такой метод преодоления конфликтов как внутриличностные методы, которые заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот метод поможет сотруднику (руководителю) удержать позицию, не превращая другого работника в своего врага. Этот способ может быть полезен в любой обстановке.

Итак, коммуникацию следует рассматривать как непрерывный, систематический процесс, при котором заинтересованные стороны в организации узнают то, что им нужно знать. Хотя и не вся информация бывает предназначена для широкого круга людей, но в целом открытое и свободное общение в рамках организации и на всех ее уровнях следует поощрять. Роль коммуникации в организации невозможно недооценить. Эффективная коммуникация имеет огромное значение для формирования рабочей деятельности, такой как планирование, организация, управление и контроль. Она помогает менеджерам выполнять свою работу и обязанности, которые в свою очередь, доводят информацию до своих подчиненных, которым она необходима для достижения командных целей. Таким образом, эффективная коммуникация на всех уровнях является неотъемлемым залогом успеха и процветания всей организации.

Заключение