Стратегии предприятия при выходе на внешний рынок

Основными этапами механизма разработки стратегии являются формулирование целей и перспектив развития предпринимательской фирмы, исследование внутренней и внешней среды предприятия, оценка конкурентоспособности товара, выбор рынков, выбор метода выхода на зарубежный рынок, разработка рыночной стратегии, решение о структуре комплекса маркетинга и наконец, решение о структуре службы маркетинга.

Особое внимание следует уделить решению о методах выхода на внешние рынки. Вопрос о правильном выборе метода выхода на зарубежный рынок приобретает особую актуальность, так как от этого зависит ведение удачной, эффективной деятельности предприятия на иностранной территории в современных условиях. Кроме того, при принятии решения о методе вступления на рынок задача предприятия сводится к оценке релевантных факторов влияния, которые говорят за или против соответствующего метода. Таким образом, компании, стремящиеся на зарубежные рынки товаров и услуг, должны оценить альтернативные методы выхода и выбрать наиболее привлекательный с точки зрения расходов путь, гарантирующий долгосрочное пребывание на этом рынке

Существуют три основных стратегии выхода на зарубежный рынок: экспорт, совместная предпринимательская деятельность, прямое инвестирование. Каждый последующий стратегический подход потребует принятия на себя большего объема обязательств и большего риска, но сулит и более высокие прибыли.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПОТЕНЦИАЛ» КАК РОССИЙСКОГО МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика и технико-экономические показатели деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Потенциал» расположено в г. Челябинск по адресу 454012, г Челябинск, Копейское шоссе, д. 5-п.

Предприятие зарегистрировано 12 марта 2007 года регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Челябинска. Директор предприятия - Лебедев Алексей Викторович.

Цель ООО «Потенциал» - использование всех имеющихся ресурсов для изготовления промышленных деталей и узлов самого высокого класса. Руководство предприятия уверено в качестве своей работы и предоставляет своим Заказчикам гарантию на все изготовленные детали и конструкции.

Основным направлением деятельности ООО «Потенциал» является изготовление изделий различной сложности из стали, чугуна и цветных металлов по чертежам заказчиков. Также предприятие выполняет токарные, в том числе на станках с ЧПУ, фрезерные, координатно-расточные, шлифовальные, строгальные, зубонарезные (до М26) и другие виды работ, в том числе термообработка и гальванические покрытия[19].

Согласно документам, предъявленным при регистрации, основным видом деятельности является «Производство двигателей и турбин, кроме авиационных, автомобильных и мотоциклетных двигателей».

Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе), консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.

В Уставе предприятия указаны следующие виды деятельности:

– оптовая торговля эксплуатационными материалами и принадлежностями машин и оборудования,

– оптовая торговля машинами и прочим оборудованием,

– оптовая торговля прочими машинами и оборудованием для сельского и лесного хозяйства,

– прочая оптовая торговля,

– производство строительных металлических конструкций и изделий,

– обработка металлов и металлических изделий,

– производство механического оборудования,

– производство станков,

– оптовая торговля через агентов,

– техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств,

– оптовая торговля топливом,

– а также любые иные виды хозяйственной деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные законодательством (Приложение А).

Высококвалифицированные специалисты ООО «Потенциал» позволяют компании изготавливать любые типы металлоконструкций по чертежам заказчика. Выбор способа изготовления детали, узла и металлоконструкции по чертежам заказчика зависит от ее конфигурации, размеров, качества, также точности обрабатываемых поверхностей и вида заготовки.

Квалифицированный инженерный состав завода перед принятием решения о методах и последовательности обработки отдельных поверхностей изготавливаемой детали по чертежам и составления для нее технологического маршрута, посчитает себестоимость обработки в различных вариантах и выберет наиболее оптимальный процесс для данных условий производства.

Изготовление, обработка и восстановление деталей по чертежам заказчика включают полный цикл работ от механической обработки деталей и их составляющих: корпусов, колец, стоек, до операций по плазменной резке и порошковой окраске.

Основные виды работ, производимые ООО «Потенциал», представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные работы, производимые ООО «Потенциал» [19]

Наименование	Описание
Металлообработка (по чертежам заказчика)	токарные, фрезерные, сверлильные, распиловочные, шлифовальные работы: внутренняя и наружная обработка деталей.
Термообработка (по чертежам заказчика)	цементирование и ТВЧ.
Литье деталей из чугуна, стали, цветных металлов (по чертежам заказчика):	модельное, центробежное, высокоточное.
Запчасти к металлорежущему оборудованию (по заявке и по наличию на складе)	валы фрикционные в сборе; коробки подач, люнеты, резцедержатели, патроны токарные диаметром от 160 до 500 мм.; рейки, винты ходовые, шпинделя, помпы, ШВП, ВГК и т.д.
Электромагнитные муфты (различного исполнения)	Э11М, ЭТМ: 056, 062, 064, 072, 074, 082, 084, 086, 092, 094, 096, 102, 104, 106, 112, 114, 116, 122, 124, 126, 132, 134, 136, 142, 144, 146, щетки
Гидравлика (в т.ч. снятая с производства)	гидроклапана, гидроусилители, гидронасосы (регулируемые и нерегулируемые), гидроцилиндры, фильтры, гидромоторы, гидрораспределители и т.д., изготовление гидростанций.
Пневматика (по заявке):	отечественного и импортного производства, магистрали, блоки подготовки воздуха, пневмодроссель, пневмораспределители, пневмоклапана, пневмоцилиндры, фильтры, фитинги и т.д.
Крановое оборудование (по предварительной заявке и по наличию на складе):	кранбалки, тельферы, тележки приводные, холостые, крановые, редукторы, тормоза, эл.магниты и др. комплектующие.
Грузозахватные приспособления, крюки (по заявке):	клещи, захваты, траверсы (в т.ч. для металлургической промышленности), стропы (цепные, канатные, текстильные) чалки и т.д
Колеса крановые (по заявкам и чертежам заказчика)	одноребордные и двухребордные диаметры от 206 до 992 мм., в т.ч. заготовки.
Ножи к гильотиновым ножницам (по чертежам заказчика)	НЛ, НА, НГ, Н, НК, СТД, в т.ч. фигурные.
Изготовление зубчатых колес до 26, изготовление зубчатых колес с питчевым модулем	-

ООО «Потенциал» также имеет огромные производственные мощности для изготовления промышленных деталей по чертежам Заказчика. Цеха предприятия оборудованы новейшей техникой и станочным оборудованием для токарных и фрезерных работ, холодной штамповки, газо-плазменной резки, рубки, резки и гибки металла, сверловочных и сварочно-сборочных работ, которое позволяет выполнять как очень точные механические работы, так и изготавливать крупногабаритные детали и металлоконструкции по чертежам заказчика.

Для изготовления формообразующей оснастки на предприятии широко используется следующее оборудование:

– 3-х и 5-и осевые фрезерные обрабатывающие центры, ведущих мировых производителей: MIKRON - Швейцария, DMG - Германия, MAS - Чехия, TongTai - Тайвань, Hardige - Тайвань);

– электроэрозионные станки производства компании AGIE&Charmiles - Швейцария;

– 12-и осевой токарно-фрезерный обрабатывающий центр компании INDEX/TRAUB - Германия[19].

ООО «Потенциал» имеет линейно-функциональную структуру, которую можно посмотреть на рисунке 2.1.

Характер передачи полномочий характеризуется как централизованный, в силу того, что право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления. Между соседними отделами и подразделениями работы не дублируются [24, с.105].

Линейно-функциональная структура наиболее эффективна на том предприятии, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции, выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, действует в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требует решения стандартных управленческих задач. Данная структура обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач[29, с.16].

Организационную структуру предприятия ООО «Потенциал» можно увидеть на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Структура ООО «Потенциал»

За время работы ООО «Потенциал», клиентами и партнерами стали многие компании в Челябинске, Челябинской области и более 30 коммерческих организаций в различных регионах Российской Федерации.

Предприятие ООО «Потенциал» не предъявляет особых требований к потребителям, отсутствует ориентация на определенный сегмент рынка. Главное условие, предъявляемое к покупателям, - их платежеспособность. Специалисты предприятия сами рассылают коммерческие предложения, рекламу, участвуют в специализированных выставках и ярмарках, выезжают в регионы потребителей продукции предприятия. Применяются следующие схемы заключения договоров (рисунок 2.2):

Рисунок 2.2 - Варианты заключение договоров

Хозяйственная деятельность предприятия характеризуется определенной системой технико-экономических показателей.

Технико-экономические показатели - система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятий и комплексное использование ресурсов [30,с.106].

В таблице 2.2 представлены основные технико-экономические показатели предприятия за 2013 - 2014 год.

Таблица 2.2 - Технико-экономические показатели ООО «Потенциал»,

тыс. руб.

Показатель	2013 г.	2014 г.	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	2 518 148	3 488 757	138,5
Себестоимость продукции, тыс. руб.	1 817 777	2 599 606	143,0
Прибыль от реализации, тыс. руб.	700 371	8 89 151	127,0
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	97 958	199 954	204,1
Налог на прибыль, тыс. руб.	22 833	40 056	175,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	75 125	159 898	212,8
Среднегодовая стоимость:
Активы, тыс. руб.	2 740 882	2 831 853	103,3
Оборотные активы, тыс. руб.	1 031 602	1 079 079	104,6
в т.ч. дебиторская задолженность, тыс. руб.	162 829	155 271	95,4
Основные средства, тыс. руб.	1 493 772	1 579 150	105,7
Заемные средства, тыс. руб.	993 524	987 408	99,4
в т.ч. займы и кредиты, тыс. руб.	350 471	376 496	107,4
кредиторская задолженность, тыс. руб.	250 407	362 244	144,7
Собственный капитал и резервы, тыс. руб.	1 747 358	1 844 445	105,6
Численность персонала, всего, чел.	654	726	111,0
В т.ч. рабочих, чел.	523	545	104,2
Фондоотдача	1,69	2,21	131,1
Фондовооруженность	2 856,16	2 897,52	101,4
Чистые активы, тыс. руб.	2 433 500	2 419 574	99,4

Из данных таблицы 2.2 видно, что на предприятии выручка от реализации в 2014 году возросла относительно 2013 года на 138,5%. В 2014 году прибыль от реализации выросла относительно 2013 года на 188 780 тыс. руб. Но следует заметить, что себестоимость продукции растет более высокими темпами, чем выручка от реализации продукции. В отчетном году она составила 2 599 606 тыс. руб., т.е. возросла относительно 2013 года на 143%. Это говорит, об отрицательной тенденции финансового положения предприятия. В этом случае нужно пересмотреть ценовую политику в сторону увеличения цен, либо снижать издержки на производство продукции.

По итогам отчетного 2014 года чистая прибыль предприятия составила 159 898 тыс. руб. или 4,58% от фактического размера прибыли, полученной по результатам основной деятельности. За предыдущий же год чистая прибыль составила 75 125 тыс. руб. или 2,98% от прибыли, полученной в результате основной деятельности. Соответственно, уровень отвлечения прибыли на финансирование прочих затрат предприятия возрос. Динамику важнейших показателей отобразим на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамика прибыли от продаж и чистой прибыли

Из рисунка 2.3 видим, что доля чистой прибыли возросла с 2,98% до 4,58% на отчетный год. Рост чистой прибыли свидетельствует об оптимальной величине уплачиваемых налогов, заинтересованности предприятия в результатах работы и эффективном хозяйствовании.

2.2 Финансово-экономический анализ деятельности предприятия

Финансовое состояние организации - это комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений организации, и поэтому определяется всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов. Финансовое состояние предприятия зависит от результатов ее производственной, коммерческой и финансовой деятельности, и оно может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность организации своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о ее хорошем финансовом состоянии [15, с.132].

Цель анализа финансового состояния организации - своевременно выявлять и устранять причины нежелательных отклонений в финансовом состоянии организации, определять резервы улучшения финансового состояния организации и ее платежеспособности.

Полученные относительные и абсолютные показатели можно сравнивать с общепринятыми нормами, с аналогичными данными других организаций, а также данными за предыдущие периоды. Результаты проведенного анализа позволяют разработать своевременные управленческие решения. В связи с чем, следует отметить актуальность проведения анализа основных финансово-экономических показателей предприятия и его материально-технической базы [15, с.140].

Рассмотрим динамику финансового состояния и платежеспособности ООО «Потенциал» в течение 2012 года - 2014 года для того, чтобы адекватно оценить состояние предприятия и результаты его деятельности. Анализ финансового состояния организации следует начинать с общей характеристики состава и структуры активов (имущества) и пассивов (источников) баланса.

Сравнительный аналитический баланс активов ООО «Потенциал» представлен в Приложении Б.

На конец отчетного периода активы баланса составили 2 944 788 тыс. руб. Большую часть в активах предприятия занимают внеоборотные активы (62,11%), в том числе на основные средства приходится 59,08% (или 1 710 675 тыс. руб.). В оборотных средствах основную часть занимают товарно-материальные запасы (27,67%, что составляет 814 803 тыс. руб.).

Структура активов приведена на рисунке 2.4.



Рисунок 2.4 - Структура активов предприятия

Динамику внеоборотных и оборотных активов предприятия можно проследить на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Динамика внеоборотных и оборотных активов предприятия

Как видно из рисунка 2.5, несмотря на небольшой спад в 2013 году, на конец отчетного периода внеоборотные и оборотные активы выросли, что составило 1 829 133 тыс. руб. и 1 115 655 тыс. руб. соответственно.

Сравнительный аналитический баланс пассивов ООО «Потенциал» представлен в Приложении Б.

В пассивах предприятия преобладает собственный капитал и резервы (65,20%), что указывает на агрессивную политику руководства предприятия, предпочитающего рассчитывать на собственный капитал, чем на заемные средства. Но на конец 2014 года предприятие увеличивает краткосрочные пассивы за счет снижения долгосрочных обязательств.

Динамика структуры пассивов предприятия приведена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Структура пассивов предприятия

Рассмотрим собственный капитал организации подробнее. На долю нераспределенной прибыли в составе собственного капитала приходилось 84,18% на 31.12.2012 г., 84,58% на конец 2013 года и 85,79% на конец 2014 года. Динамика нераспределенной прибыли в составе собственного капитала представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Динамика нераспределенной прибыли в составе собственного капитала

Имеет место устойчивая тенденция к росту нераспределенной прибыли, за рассматриваемый период данный показатель возрос на 194 404 тыс. руб., что составило 42,9% прироста. Постоянный рост значения нераспределенной прибыли свидетельствует о грамотном управлении доходами и расходам.

На рисунке 2.8 представлена структура заемного капитала предприятия.

Рисунок 2.8 - Структура заемных источников средств

Соотношение долгосрочных и краткосрочных обязательств в 2012 и в 2013 годах примерно одинаковое, но в 2014 году предприятие сделало выбор в пользу краткосрочных обязательств в ущерб долгосрочных.

В таблице 2.3 представлено соотношение дебиторской и кредиторской задолженности.

Таблица 2.3 - Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	197 609	128 048	182 493
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	196 806	304 008	420 479
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	50,1	29,6	30,3

Как следует из таблицы 2.3, на конец 2012 года дебиторская задолженность практически равнялась кредиторской задолженности, но за 2013 год ситуация изменилась: наблюдается резкий рост кредиторской задолженности и снижение дебиторской задолженности. Это говорит о том, что предприятие предпочитает брать чужие денежные средства, чем более эффективно использовать свои. В 2014 году положение начало улучшаться, увеличив долю дебиторской задолженности в общей суммы с 29,6% до 30,3%.

Перейдем к анализу показателей ликвидности. Ликвидность - способность к платежу, это наличие денежных средств или возможность их оперативно получать для удовлетворения текущих потребностей по мере их возникновения. Ликвидность означает способность организации обратить активы в наличность или получить наличные денежные средства. Срочность ликвидности лучше всего можно осознать, оценив возможные последствия способности компании покрыть свои краткосрочные обязательства[4, с.223].

В таблице 2.4 представлен анализ показателей ликвидности.

Таблица 2.4 - Анализ показателей ликвидности

тыс. руб.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.
1. Текущие активы	1 020 701	1 042 503	1 115 655
2. Краткосрочные обязательства	260 230	354 008	470 079
3. Коэффициент общей ликвидности	3,922	2,945	2,373
Кроме того:
4. Коэффициент критической ликвидности	0,978	0,627	0,590
5. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,219	0,265	0,202

Из таблицы 2.4, можно заметить, что коэффициент общей ликвидности уменьшился за анализируемый период с 3,922 до 2,373 пункта, но находится в пределах нормы. Следует отметить что, несмотря на то, что оборотные активы значительно превышают краткосрочные обязательства, в дальнейшем эта негативная тенденция может отрицательно сказаться на устойчивости хозяйственной деятельности организации. При этом своими денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями предприятие может покрыть лишь 20% всех краткосрочных обязательств, с помощью дебиторской задолженности - уже 59%. Показатели на 2012 год были значительно выше.

Всю динамику коэффициентов ликвидности можно просмотреть на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Динамика коэффициентов ликвидности

Здесь мы видим резкое снижение коэффициента критической ликвидности. Коэффициент критической ликвидности - это более жесткая оценка ликвидности предприятия. Он рассчитывается с использованием только наиболее ликвидных активов (денежных средств, легко реализуемых ценных бумаг) и дебиторской задолженности, которые сопоставляются с текущими обязательствами. Норма для этого показателя не менее 0,5, желательно 1. Как мы видим, коэффициент критической ликвидности находится в пределах нормы, но имеет отрицательную тенденцию.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2013 году имел максимальное значение 0,265, но в 2014 году снизился до 0,202 пункта. Но находится также в пределах нормы. Коэффициент абсолютной ликвидности - отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (ценных бумаг и депозитов) к общей сумме краткосрочных обязательств. Представляет интерес для руководства предприятия, поставщиков сырья и материалов.

Таким образом, анализ показателей ликвидности выявил, что на предприятии ООО «Потенциал» присутствует спад коэффициентов ликвидности, не выходящий за рамки нормы. Однако, это все же отрицательная тенденция, может впоследствии негативно сказаться на устойчивости хозяйственной деятельности предприятия.

Проведем анализ показателей рентабельности. Рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль. Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность, или прибыльность, измеряемую в процентах к затратам или ресурсам [1,c.48].

Анализ показателей рентабельности представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ показателей рентабельности

Показатели	2013	2014	Темп роста
Рентабельность продаж, %	9,64	8,24	85,5
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	2,98	4,58	153,6
Рентабельность производства, %	13,35	11,06	82,8

В таблице 2.5 мы видим, что рентабельность продаж немного снизилась. Рентабельность продаж характеризует прибыльность предприятия, показывая уровень прибыли на каждый рубль объема продаж. Динамику рентабельности продаж, можно просмотреть на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 - Динамика рентабельности продаж (в процентах)

Из рисунка 2.10 видно, что по итогам 2013 года предприятием достигнут наибольший показатель рентабельности продаж - 9,64 %, в то же время наблюдается небольшой спад в 2014 году - 8,24%.

Оборотные активы должны генерировать определенную прибыль при их использовании в операционной деятельности предприятия. Составной частью управления оборотными активами является обеспечение своевременного использования временно свободного остатка денежных активов для формирования эффективного портфеля краткосрочных финансовых инвестиций, выступающих в форме их эквивалентов[4, с. 115].

В таблице 2.6 представлен расчет свободных оборотных активов предприятия на 31 декабря периодов.

Таблица 2.6 - Расчет свободных оборотных активов

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год
Оборотные активы	1 020 701	1 042 503	1 115 655
Краткосрочные обязательства	260 507	354 257	470 301
Долгосрочные обязательства	776 608	595 675	554 583
Свободные оборотные активы	-16 414	92 571	90 771

Как указано выше, на протяжении всего анализируемого периода оборотные активы превышали краткосрочные обязательства.

Положительная разница между оборотными активами и всеми обязательствами может быть обозначена как свободные оборотные активы. Данный показатель в 2012 г. составлял 92 571 тыс. руб., по состоянию на 31.12.2013 г. заметно снижение до 90 771 тыс. руб.

Таким образом, предприятие в достаточной степени обеспечено собственными оборотными средствами, которые не будут использованы на покрытие обязательств перед кредиторами.

В результате финансово-экономического анализа деятельности предприятия, можно утверждать, что финансовое состояние предприятия ООО «Потенциал» оценивается как устойчивое. Большую часть в активах предприятия занимают внеоборотные активы. В пассивах предприятия преобладает собственный капитал и резервы, что указывает на агрессивную политику руководства предприятия, предпочитающего рассчитывать на собственный капитал. Имеет место устойчивая тенденция к росту нераспределенной прибыли, что свидетельствует о грамотном управлении доходами и расходам. Расчет свободных оборотных активов предприятия выявил обеспеченность собственными оборотными средствами. Всё это благоприятствует дальнейшему развитию деятельности предприятия и открывает новые возможности для наращивания производственных мощностей.

2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия и характеристика его конкурентоспособности на отечественном рынке

Для определения места ООО «Потенциал» на рынке и прогнозирования его рыночной деятельности необходимо проанализировать и оценить потенциал предприятия, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства фирмы и могут оказать влияние на ее стратегию.

Именно на таком подходе базируется метод SWOT-анализа (SWOT - аббревиатура первых букв английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы)[12, с 276].

SWOT-анализ позволяет провести систематизацию полученных результатов анализа по таким группам:

- сильные и слабые стороны в деятельности самой организации (внутренние факторы);

- благоприятные возможности и угрозы со стороны окружающей рыночной среды (внешние факторы).

SWOT-анализ предусматривает анализ ситуации внутри предприятия и внешний анализ. Последний представляет собой исследование внешней среды фирмы, являющейся совокупностью активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих на возможности службы маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми потребителями отношения делового сотрудничества[12, с. 278].

SWOT- анализ ООО «Потенциал» представлен в таблице 2.7.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, произведем построением матрицы корреляционного SWOT-анализа, которая представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - SWOT- анализ ООО «Потенциал»

Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
Известная торговая марка. Квалифицированный сервисный центр. Дилерские договора с известными заводами. Много лет на рынке. Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении потребителей. Позитивный имидж предприятия в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность). Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации города. Высокое качество продукции и широкий ассортимент. Высокий уровень автоматизации работы персонала. Средний уровень цен. Оперативность поставок любого объема в любую точку России. Обучение, шеф-монтаж, техническая поддержка. Контроль над затратами.	Планируемый объем производства некоторых видов нового оборудования не подтверждается необходимым спросом на выбранном сегменте. Ограниченность производственных возможностей, связанная с недостатком оборудования. Длительный цикл запуска продукции в серийное производство Использование низкоэффективных способов рекламирования.
Возможности предприятия	Угрозы для бизнеса
Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей. Дальнейшая интеграция с производителями. Плотная интеграция с заводами-производителями сырья и получение скидок. Расширение рынка за счет стран ближнего и дальнего зарубежья.	Нестабильность курса доллара (закупочные цены на сырье привязаны к доллару, а продажи в рублях). Усиление конкуренции на рынке в связи с кризисом. Общее падение спроса на продукцию в связи с финансовым кризисом

На основании таблицы 2.7 можно сделать следующие выводы:

? ООО «Потенциал» имеет значительные преимущества, характерные для фирм с устойчивым положением на рынке: достаточный срок и опыт работы, сформированный круг поставщиков и покупателей, налаженные связи с общественностью, имидж компании, выпускающей качественный продукт, сервисное обслуживание;

? слабые стороны предприятия - это ограниченность производственных возможностей, связанная с недостатком оборудования, длительный цикл запуска продукции в серийное производство, использование низкоэффективных способов рекламирования. Также уязвимой стороной предприятия является тот факт, что планируемый объем производства некоторых видов нового оборудования не подтверждается необходимым спросом на выбранном сегменте;

? возможности предприятия связаны с: освоением новых сегментов рынка, в том числе и зарубежных, следовательно расширением круга клиентов, поставщиков; снижением затрат за счет получения скидок и контролем над затратами в процессе производства;

? угрозы связаны с нестабильным экономическим положением в стране. Конъюнктура рынка складывается таким образом, что усиливается конкуренция, цены на импортное сырье не стабильны, падает спрос в связи с новыми экономическими ожиданиями покупателей.

Проанализировав существующую на сегодняшний день на предприятии ООО «Потенциал» стратегию продвижения товара на рынок, было выявлено, что она даёт незначительное увеличение в объёмах реализации продукции на предприятии, и является на сегодняшний день не достаточно эффективным методом. В связи с этим предлагается использовать другую стратегию, основанную на активном продвижении уже разработанных и реализуемых товаров.

Вторым этапом SWOT-анализа будет количественная оценка по пятибалльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды [12, с. 280].

На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и т.д. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой.

Таким образом, получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды.

Представим эти данные в виде матрицы (таблица 2.8).

Количественные оценки основных направлений внешней среды предприятия даны экспертами компании ООО «Потенциал».

Таблица 2.8 - Количественная оценка внешней среды

Показатели	Сильные стороны	Слабые стороны
	Известная торговая марка	Высокое качество продукции и широкий ассортимент	Средний уровень цен	Сервисная поддержка	Планируемый объем производства некоторых видов новых гидроинструментов не подтверждается необходимым спросом на выбранном сегменте.	Использование низкоэффективных способов рекламирования
Угрозы	Нестабильность цен на сырье	5	4	4	5	5	4
	Усиление конкуренции на рынке в связи с кризисом	1	2	1	5	1	2
	Общее падение спроса на продукцию в связи с финансовым кризисом	2	3	1	4	1	2
Возможности	Возможность поставок под заказ	5	5	4	1	3	3
	Освоение новых сегментов рынка	3	5	4	1	3	3

Далее мы составим таблицу совокупной количественной оценки внешней среды предприятия (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Совокупная количественная оценка внешней среды

Сильные стороны	Итог	Слабые стороны	Итог
1. Известная торговая марка	16	1. Планируемый объем производства некоторых видов новых гидроинструментов не подтверждается необходимым спросом на выбранном сегменте	13
2. Высокое качество продукции и широкий ассортимент	19	2. Использование низкоэффективных способов рекламирования	14
3. Средний уровень цен	14
4. Сервисная поддержка	16
Угрозы		Возможности
1. Нестабильность цен на сырье	27	1. Возможность поставок под заказ	21
2. Усиление конкуренции на рынке в связи с кризисом	12	2. Освоение новых сегментов рынка	19
3. Общее падение спроса на продукцию в связи с финансовым кризисом	13

Таблица 2.9 позволяет определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Представим полученные данные на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 - Итоговая матрица SWOT-анализа ООО «Потенциал»

Из рисунка 2.11 мы видим, насколько сильны сильные стороны и слабы слабые стороны, исходя из состояния внешней среды, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями[12, с.291].

В соответствии с таблицей 2.9 наиболее сильными сторонами предприятия ООО «Потенциал» являются высокое качество продукции и широкий ассортимент и сервисная поддержка, при этом наиболее слабыми сторонами компании выступает использование низкоэффективных способов рекламирования. Возможностями предприятия являются возможность поставок под заказ и освоение новых сегментов рынка, главная угроза - нестабильность цен на сырье.

В таблице 2.10 сформулированные выше проблемы количественно оцениваются как сумма экспертных оценок сильных и слабых сторон, с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой.

Таблица 2.10 - Количественная оценка проблем компании

Рекомендации	Оценка
1. Улучшение качества продукции, своевременное выполнение условий договоров, соблюдение законодательства	22
2. Расширение производственных мощностей	23
3. Выход на новые сегменты рынка	27
4. Гибкая ценовая политика	19
5. Совершенствование и дальнейшее развитие маркетинговой деятельности	14
6. Поддержание конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках	24

В результате проведения SWOT-анализа были выявлены основные проблемы предприятия. На их основе были разработаны следующие рекомендации:

– предприятию нужно выйти на новый сегмент рынка;

– поддерживать конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке;

– расширить производственные мощности.

Таким образом, исследование конкурентных преимуществ ООО «Потенциал» позволили выделить рекомендации по использованию сильных и слабых сторон предприятия с учетом его возможностей и действующих на него угроз. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределить ресурсы между различными проблемами.

Также, благодаря проведенному SWOT-анализу, можно сделать следующие выводы:

? показатели внутренней среды предприятия характеризуют его как устойчивую систему, имеющую заметную тенденцию к качественному и количественному развитию;

? предприятие обладает достаточными ресурсами для реализации проекта развития экспортно-импортных операций;

? очевидным недостатком рассматриваемого предприятия является низкая маркетинговая активность;

? динамика внешней среды позволяет отметить преобладание возможностей для реализации проекта над угрозами, которые могут воспрепятствовать развитию.

Подводя итог на данном этапе, можно говорить о наличии положительных предпосылок для осуществления проекта развития экспортных операций на предприятии ООО «Потенциал».

Конкурентоспособность предприятия на отечественном рынке.

Основными конкурентами ООО «Потенциал» в России являются ООО «Амистал», ООО «СМ - Компании». По данным статистических исследований мы вычислили, что наибольшую долю рынка занимает ООО «СМ - Компании» (42,5%), чуть меньшую ООО «Потенциал» (30,7%), доля ООО «Амистал» - 26,8%, что и представлено на рисунке 2.12.



Рисунок 2.12 - Основные конкуренты ООО «Потенциал»

Конкурентный анализ внешней среды - метод, позволяющий систематизировать информацию по конкурентоспособности фирм и главных конкурентов[5, с.185].

Конкурентный анализ внешней среды, представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Конкурентный анализ внешней среды

Факторы конкурентоспособности	ООО «Потенциал»	ООО «Амистал»	ООО «СМ - Компании»
Персонал - опыт и квалификация; - система обучения; - мотивация труда;	А А Б	А Б Б	Б В А
Производство - местоположение; - технология; - связи с поставщиками; - контроль за качеством;	А А В А	В Б А Б	Б А А Б
Маркетинг - реклама продукта; - степень охвата рынка; - система стимулирования сбыта;	В Б В	А А А	Б Б Б
Товар - качество; - технические параметры; - уникальность; - цена	А А А Б	Б А Б А	Б А Б В

Причем, А - лидер в отрасли, Б - предприятие отстает по нескольким параметрам, В - аутсайдер.

На основании таблицы 2.11, сделаем вывод о том, что:

– персонал предприятия ООО «Потенциал» имеет высокую квалификацию наравне с ООО «Амистал», но на ООО «Потенциал» сильнее система обучения, что дает возможность обучения, повышения квалификации как у новых работников, так и уже имеющихся;

– ООО «Потенциал» наравне с ООО «СМ - Компании» использует передовые технологии производства, но является самым худшим по параметру «связи с поставщиками», так как конкуренты закупают сырье на наиболее выгодных условиях. На ООО «Потенциал» работает лучшая среди конкурентов система контроля за качеством продукции;

– по маркетинговым показателям, ООО «Потенциал» является худшим из анализируемых, т.к. маркетинговая деятельность не реализуется в полном объеме;

– ООО «Потенциал» является лидером по качеству выпускаемой продукции, так как налажена система контроля, а также по уникальности продукции. К примеру, на предприятии выпускается пустотная плита, которую изготавливают на финском оборудовании, которая не имеет аналогов среди конкурентов. Цены на выпускаемую продукцию, выше, чем у ООО «Амистал».

В данном разделе составим матрицу STEP-анализа внешней среды предприятия ООО «Потенциал» - таблица 2.12.

Таблица 2.12 - Матрица STEP-анализа внешней среды предприятия

Факторы внешней среды (глобальные проблемы)	Краткая характеристика вариантов развития экономики
	Пессимистичный	Реалистичный	Оптимистичный
1. Социальные: - рост реальных доходов населения; - изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы; - улучшение демографической ситуации в регионе; - изменение потребностей и вкуса покупателей (потребительских предпочтений).	+	+	+ + +
2. Технологические: - появление научно-технических достижений; - сырьевая ситуация и ресурсный потенциал региона; - развитие конкурентных технологий; - потенциал инноваций.	+	+	+ + +
3. Экономические: - улучшение экономической ситуации в регионе; - появление новых конкурентов; - рост активности конкурентов; -снижение покупательской способности; - обменные курсы валют; - сезонность.	+ + + + +	+ + +	+
4. Политические: - ужесточение государственной политики в области сертификации; - ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.	+ +	+

Из таблица 2.12 следует, что при оптимистичном развитии экономики России среди социальных факторов внешней среды следует отметить: рост реальных доходов населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, улучшение демографической ситуации в регионе; среди технологических факторов: появление научно-технических достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала региона; рост потенциала инноваций; среди экономических - улучшение экономической ситуации в регионе.

Реалистичный прогноз предполагает изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, развитие конкурентных технологий, снижение покупательской способности населения, рост обменного курса валют, сезонность продаж, ужесточение государственной политики в области сертификации. При пессимистичном прогнозе развития России может наблюдаться развитие конкурентных технологий, появление новых конкурентов и рост их активности, ужесточение государственной политики в области сертификации и госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.

ООО «Потенциал» может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации - создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

Вывод по разделу два. В данном разделе дана характеристика организационно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Потенциал».

Общество с ограниченной ответственностью «Потенциал» организовано в 2007 году. Директор предприятия - Лебедев Алексей Викторович. Основным направлением деятельности ООО «Потенциал» является изготовление изделий различной сложности из стали, чугуна и цветных металлов по чертежам заказчиков.

Основным показателем деятельности машиностроительного предприятия является объем реализованной продукции (выручка). Источниками информации для анализа объема реализованной продукции являются статистическая отчетность, первичные бухгалтерские документы. Выручка от реализации в 2014 году возросла относительно 2013 года на 38,5%, что составляет 188780 тыс. руб.

Анализ показателей ликвидности выявил, что на предприятии ООО «Потенциал» присутствует спад коэффициентов ликвидности, не выходящий за рамки нормы. Однако, это все же отрицательная тенденция, может впоследствии негативно сказаться на устойчивости хозяйственной деятельности предприятия.

В результате финансово-экономического анализа деятельности предприятия, можно утверждать, что финансовое состояние предприятия ООО «Потенциал» оценивается как устойчивое. Это благоприятствует дальнейшему развитию деятельности предприятия и открывает новые возможности для наращивания производственных мощностей.

В результате проведения SWOT-анализа были выявлены основные проблемы предприятия. Предприятию нужно в первую очередь выйти на новый сегмент рынка, поддержание конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынке, расширить производственные мощности.

Матрица STEP-анализа внешней среды предприятия показала, что предприятие может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации - создавая и развивая прибыльные сегменты. В целом анализ конкурентоспособности предприятия на отечественном рынке показал, что предприятие ООО «Потенциал» обладает высокой конкурентоспособностью.

3. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА ООО «ПОТЕНЦИАЛ» НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК

3.1 Разработка внешнеэкономической стратегии предприятия

В настоящее время мы наблюдаем финансовый кризис в России, начавшийся в 2014 году, который характеризуется ухудшением экономической обстановки в России, и вызванный резким спадом мировых цен на энергоресурсы, а также введением экономических санкций в отношении России.

Мировой опыт показал, что кризис может быть благоприятным для предприятия. Это возможно тогда, когда кризис эффективно контролируется. Добиваются успеха те предприятия, которые своевременно и решительно перестраивают свою стратегию развития.

В современных условиях практически любое успешно развивающееся предприятие в ходе своей деятельности начинает думать о принятии такого серьезного для ее дальнейшего развития решения, как расширение границ реализации своей продукции и выход на внешний рынок.

Однако, если рассматривать возможности выхода российских предприятий на зарубежные рынки в условиях сложившейся в мире ситуации, возникает ряд проблем, связанный как с политическими, так и с экономическими санкциями, введенными в отношении России и ряда российских организаций в связи с событиями на Украине, которые произошли в 2014 г. Данное явление имеет исключительно негативный характер, препятствуя развитию экономических связей между странами.

Процесс выхода предприятия на зарубежные рынки сам по себе сопровождается множеством рисков, связанных с жесткой международной конкуренцией, и требует проведения тщательных маркетинговых исследований. Учитывая неблагоприятную обстановку в политической сфере данный процесс усложняется и нуждается в более внимательном подходе к изучению внешней среды, выбору рынка сбыта и, в соответствии с этим, к разработке стратегии выхода на конкретный зарубежный рынок, учитывая все его особенности.

Первым этапом стратегического планирования деятельности промышленного предприятия является выбор миссии и определение целей предприятия.

Общая миссия экспортной стратегии промышленных предприятий заключается в наращивании производства продукции, объемов продаж и освоении новых рынков сбыта.

В сфере внешнеторговой деятельности российских предприятий промышленности основными целями экспортных операций являются:

? увеличение чистой прибыли за счет экспортируемой продукции;

? укрепление своих позиций за рубежом, а также освоение новых перспективных рынков сбыта продукции;

? расширение номенклатуры выпускаемой продукции, совершенствование производимых товаров согласно современным техническим требованиям и стандартам;

? создание новых производственных мощностей, позволяющих удовлетворить потребности иностранных партнеров;

? оптимальное использование внутренних резервов предприятия, оказывающих влияние на внешнеэкономическую деятельность.

Миссией ООО «Потенциал» является использование всех имеющихся ресурсов для изготовления промышленных деталей и узлов самого высокого класса для удовлетворения потребностей общества, при условии получения максимально возможной прибыли.

Среди основных стратегических целей предприятия ООО «Потенциал» можно выделить следующие:

? разработка концепции развития внешнеэкономической деятельности на ближайшие 1-2 года;

? письменная формулировка выбранной экспортной стратегии;

? увеличение доли продаж в 2015 году на внешнем рынке на 20%;

? увеличение объема и качества исследования внешних рынков;

? улучшение технико-экономических характеристик продукции.

Следующей фазой разработки внешнеэкономической стратегии является анализ ресурсной базы предприятия. В результате финансово-экономического анализа деятельности предприятия, можно утверждать, что финансовое состояние предприятия ООО «Потенциал» оценивается как устойчивое. Рост нераспределенной прибыли свидетельствует о грамотном управлении доходами и расходам. Расчет свободных оборотных активов предприятия выявил обеспеченность собственными оборотными средствами. Всё это благоприятствует дальнейшему развитию деятельности предприятия и открывает новые возможности для наращивания производственных мощностей.

Целесообразность решения о выходе на внешний рынок, подтверждает проведенный SWOT-анализ. Анализ показал, что к возможностям предприятия можно отнести расширение рынка за счет стран ближнего и дальнего зарубежья. По итогам SWOT-анализа, были разработаны следующие рекомендации: предприятию нужно в первую очередь выйти на новый сегмент рынка, поддерживать конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке, расширять производственные мощности.

Также по итогам анализа конкурентоспособности предприятия на отечественном рынке, было выявлено, что предприятие ООО «Потенциал» обладает высокой конкурентоспособностью и может попробовать выйти на внешний рынок.

Всё вышесказанное, свидетельствует о целесообразности решения о выходе предприятия ООО «Потенциал» на зарубежный рынок.

Следующим этапом разработки экспортной стратегии, является международный анализ маркетинговой среды.

При разработке стратегии выхода на внешний рынок важной задачей является грамотно выбрать, на рынок какой конкретной страны лучше выходить. Для этого необходимо провести анализ внешней среды маркетинга.

После принятия республики Крым в состав России такие страны, как США, Австралия, Новая Зеландия, Канада, а также страны Евросоюза ввели в действие против России ряд санкций, что автоматически сделало рынки сбыта данных стран неблагоприятными для разворачивания на их территории деятельности отечественных предприятий.

Поэтому мы провели комплексный анализ экономической привлекательности внешних рынков и составили перечень зарубежных рынков, выход на которые, на наш взгляд, является наиболее рациональным. В процессе ранжирования зарубежных рынков мы установили, что наиболее привлекательным рынком для нашего предприятия служит рынок Индии. Этому способствовал ряд политических и экономических причин.

Для России наступает время «идеального шторма», вызванного санкциями Запада: рекордно низкий курс национальной валюты, падающие цены на нефть и негативная реакция большинства стран мира на вовлеченность страны в украинский конфликт.

В то же самое время Индия представляет собой быстро развивающийся рынок, успешно борющийся с инфляцией и привлекающий инвесторов благодаря облегчающим ведение бизнеса реформам Н. Моди.

Также стало известно, что проблемы ощутит сталелитейная отрасль в Индии. Из-за снижения курса рубля импорт из России для индийских производителей более выгодный, поэтому они отворачиваются от отечественных товаров [22].

Так, производители стали уже закупают российские сплавы. Соответственно вполне разумно предположить, что для индийских производителей будет выгодней заказывать изделия из стали российского производителя, чем приобретать их у себя.

Ещё один положительный фактор для выхода отечественного предприятия на рынок Индии, это политические отношения. Со времени своей независимости, Индия поддерживает дружественные отношения с большинством стран. Последние годы Индия продолжает играть заметную роль в Ассоциации государств Юго-Восточной Азии, Ассоциации регионального сотрудничества Южной Азии и Всемирной торговой организации. Индия является одним из членов-основателей Организации Объединённых Наций и активным участником в её миротворческих миссиях. Также Индия входит в группу стран БРИКС.

Последний ежегодный двусторонний саммит в Дели, показал, что Индия желает проводить независимую внешнюю политику и обладает для этого достаточной силой. На саммите В.В. Путин и Н. Моди подписали целый ряд крупных соглашений: «Росатом» построит 12 ядерных реакторов в Индии; «Роснефть» будет в течение 10 лет поставлять нефть по фиксированной цене; достигнута договорённость о сотрудничестве в производстве 400 военных вертолётов Ка-226. Эти события в очередной раз продемонстрировало прочность многолетних связей между Россией и Индией [27].

Сотрудничество между Москвой и Дели восходит ко времени холодной войны, когда страны фактически были союзниками. Этот альянс основывался на идеологических и политических факторах, а также соображениях безопасности. Отношения между странами остаются глубокими и тёплыми. Сам Нарендра Моди назвал Россию «лучшим другом» Индии, о чём, по словам политика, знает «каждый ребёнок» в Индии [27].

Следующим действием, будет проведение анализа внешней среды.

Любое предприятия является открытой системой, поэтому большое значение играет внешнее окружение. Анализ внешней среды позволяет предприятию своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей.

При оценке макросреды важно избежать таких проблем, как сильное сокращение количества данных, используемых для принятия решения, трудность выделить в наибольшей степени влияющие факторы при охвате большого объема данных, неправильная интерпретация результатов анализа, неточность в результатах анализа.

Для того чтобы выявить какие наиболее значимые положительно и отрицательно влияющие факторы существуют на рынке Индии, мы проведем стратегический анализ внешней макросреды или так называемый SLEPT-анализ. SLEPT-анализ выявляет, какие группы факторов и какие отдельные факторы оказывают наиболее существенное позитивное и негативное влияния, и какие возможности и ограничения для машиностроительного бизнеса определяются состоянием макросреды [11].

Существует 5 групп факторов макросреды:

? социальные (society);

? правовые (legal);

? экономические (economy);

? политические (policy);

? технологические (technology).

Далее, проведем SLEPT - анализ и приведем его в форме таблицы 3.1.

Следует заметить, что вес фактора в таблице отражает степень его значимости для машиностроительного предприятия. Сумма весов по каждой группе факторов должна быть равна единице. Средневзвешенная оценка определяется же по каждой группе факторов, как средняя арифметическая взвешенная (сумма произведений оценки на вес по всем факторам в группе).