Отбор кандидатов на вакансию

Размещено на http://www.allbest.ru/

План-конспект лекции

«Отбор кандидатов на вакансию»

План

1. Понятие и сущность отбора персонала

2. Методы отбора кандидатов на вакантные должности

3. Роль поиска и отбора кадров в общей системе работы с персоналом

4. План семинарского занятия

Список используемых источников

1. Понятие и сущность отбора персонала

Одним из первых этапов в процессе управления персоналом - является подбор и отбор. От того, как отобраны люди для работы в компанию зависит эффективность последующей деятельности в процессе управления человеческими ресурсами, а также полученный результат. Именно поэтому каждого работодателя волнует вопрос, как же подобрать хорошего специалиста, по каким критериям его оценивать и как же сделать правильный выбор. Иногда поиск кандидатов занимает достаточно много времени. Кто - то пробует искать специалистов своими силами, но как правила многие при отсутствии HR менеджера пользуются услугами кадровых агентств или служб занятости. Первым и самым главным этапом подбора является определение потребности в персонале и требований к специалистам, опыт работы, обладание теми или иными навыками, а также ряд необходимых компетенций, которыми должен обладать будущий специалист. Следующий шаг - изучения рынка кандидатов и поиск необходимых специалистов. Подбор персонала - это установление соответствия характеристик работника и требований организации, должности. Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определен- ном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия установленных требований. Безусловно, отбор персонала имеет отличительные критерии от подбора персонала. В процессе отбора основная задача - это поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, соотношение требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. Для усовершенствования процесса подбора и отбора кандидатов необходимо следовать следующим шагам, которые позволят Вам не только сэкономить время, но и получить наиболее подходящего специалиста.

1 шаг - четкое формирование критериев подбора. Необходимо прописать обязательные критерии для будущих кандидатов. Чем четче будут сформулированные требования к кандидату, тем меньше времени Вы затратите на его отбор. Например: Пол Возраст Уровень образование (уровень образования, специальность) Опыт профессионально деятельности (сфера деятельности, должностной уровень, стаж работы) Компьютерная грамотность (какие программы необходимо знать хорошо) Рекомендуемые предприятия, с которых можно пригласить кандидатов Желаемые деловые и личностные качества (с примерами, в чем это применимо, компетенции) Дополнительные требования

2 шаг - максимальное задействование всех источников поиска:

1. Поиск кандидатов внутри организации;

2. Поиск среди родственников, по рекомендациям близких людей или знакомых;

3. Привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала - headhunting («охота за головами»);

4. Поиска персонала через интернет К данному методу относится поиск кандидатов посредством следующих интернет ресурсов: HeadHunter, SuperJob, rabota66, e1 (зарплата.ру) и другие - данные источники имеют базу резюме и вакансий, что позволяет проанализировать весь рынок возможных кандидатов; LinkedIn - один из крупнейших по популярности методов поиска кандидатов. Преимущественно используется для кандидатов в сфере IT. Он используется не только для поддержания профессионального имиджа работника или компании. Но, также есть возможность заниматься поиском работы или кандидатов, налаживать деловые связи, привлекать новых сотрудников; Социальные сети (Vkontakte, Facebook, Одноклассники). Данные источники позволяют делать поиск по компаниям конкурентам, а также бесплатно размещать вакансии. Наиболее актуально для поколения Y, так как преимущественно именно они являются пользователями данного источника и указывают данную информацию; Яндекс пипл поиск по социальному интернету. Данный источник охватывает все социальные сети, что позволяет более оперативно привлекать возможных кандидатов или рекомендателей.

5. Использование собственного банка данных (если ранее был сформирован);

6. Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении, в бегущей строке общественного транспорта или телевиденья;

7. Обращение в центры занятости.

3 шаг - оценка кандидатов, биографическое интервью, а также интервью по компетенциям; дополнительное тестирование; сбор рекомендаций; тестовый день (2 - 3 часа) или тестовое задание. 4 шаг - принятие выбора на основе проведенных исследований. Какой бы из вышеперечисленных методов поиска сотрудников не был бы выбран, не стоит забывать, что персонал - это лицо и основа компании. Поэтому не стоит жалеть средств и времени для поиска нужных людей, так как, чем сильнее и профессиональнее будет команда, чем серьезнее будет подход, тем успешнее будет развиваться бизнес. При формировании потенциальных кандидатов не стоит забывать, о том, что чем больше источников будет задействовано и чем больше будет поток, тем больше шансов найти того самого идеального кандидата. Но также стоит учитывать то факт, что идеальных работников не бывает и порой, стоит выходить за рамки установленных критериев. Необходимо также принять во внимание не только квалификационный уровень будущего работника, но и соответствие его установленным ценностям компании. Ведь организация понесет более высокие потери при найме грамотного специалиста, но не способного устанавливать межличностные контакты.

2. Методы отбора кандидатов на вакантные должности

Многие методы отбора кадров связаны с осуществлением весьма дорогостоящих мероприятий и отвлечением менеджеров от их непосредственной работы. Поэтому затраты на процедуры отбора становятся немаловажным фактором. Критерий достоверности показывает, насколько подходит применение того или иного метода к отбору кандидатов на определенную должность. Использование этого критерия связано, прежде всего, с тем, что менеджер по персоналу оценивает свой опыт и отслеживает, насколько удачных и перспективных работников отобрали, применяя определенный тест, вид интервью, деловую игру и т.д. (сколько человек уволилось, каковы их показатели работы, отношения с коллективом). Такая работа должна обязательно проводиться, так как только с ее помощью можно существенно повысить эффективность отбора кадров, ведь общая логика и здравый смысл не всегда могут послужить основой правильного выбора. В ряде случаев тесты, например, могут показать все, что должен знать работник (машинопись, знание компьютера, умение водить машину и т.п.), в других ситуациях необходимы более сложные процедуры. Общая тенденция здесь такова: чем ниже требуемая квалификация, тем легче стандартизировать процедуру отбора.

Первым самым простым методом отбора кадров является оценка письменных источников - бланков заявлений, биографических данных, отзывов и рекомендаций. Оценка письменных источников информации имеет своим главным преимуществом то, что на нее не требуется больших затрат времени и средств. При этом она представляет собой относительно объективный метод: отбирающий оценивает и проверяет реальные факты, а не свои впечатления. Главный недостаток этого метода состоит в ограниченности получаемой с его помощью информации. Из подобных документов можно узнать достоверные сведения лишь об опыте и образовании человека. Иногда, правда, заполнение документов является в какой-то мере еще и тестом на грамотность, аккуратность, терпение и т.п. Самое главное, что анкетные данные во многом описывают прошлое человека, например, то образование, которое он когда-то получил. Они очень мало говорят о реальных возможностях будущего работника, его способности к профессиональному развитию.

Вторым методом отбора кадров является тестирование. Кандидата испытывают таким образом, чтобы выявить, в какой мере он обладает необходимыми в работе качествами. Тесты используются самые разные: профессиональные, психологические, интеллектуальных возможностей, физического развития. Профессиональные тесты непосредственно связаны с выполнением конкретных задач, необходимых для эффективного исполнения предстоящей работы (машинопись, стенография, умение работать на компьютере, знание тонкостей бухгалтерского дела и т.п.). В ряде случаев такие тесты просто необходимы. Тем не менее, если человек хорошо мотивирован, он нередко уже на рабочем месте может научиться необходимым навыкам. Отвергнув кандидата, обладающего в меньшей степени определенными навыками, организация может лишиться в перспективе хорошего работника и взять человека, формально более пригодного, но не желающего самосовершенствоваться.

Что касается психологических тестов, то их использование должно быть наиболее осторожным. Многие психологические тесты вообще не приемлемы для отбора кандидатов - их результаты настолько двусмысленны, что они могут только исказить всю информацию о человеке. Наиболее подходящими представляются тесты на память, внимание, быстроту и адекватность реакции. Прежде всего, с помощью таких тестов необходимо проверить уже работающих на соответствующих местах людей. Только в том случае, если корреляция между показателями работы и результатами тестирования станет очевидной, тест может быть применен в практике отбора кадров. Хотя и здесь остается вопрос: не выработались ли наблюдаемые психологические качества у человека уже в процессе работы? Поэтому и после проведения отбора нужно отслеживать, насколько работник, показавший высокие оценки в ходе испытания, справляется с реальной работой. Если он не слишком успешен на своем рабочем месте, тест необходимо снять. Принципиальная неточность психологических тестов делает их особенно уязвимыми, ведь даже такие изощренные приемы, как использование детектора лжи, не гарантируют от ошибок.

Тесты интеллектуальных возможностей достаточно распространены на Западе. Вместе с тем есть и серьезные противники их применения. Как показывает практика интеллектуальное развитие человека нельзя оценивать вне культурного, национального и социального контекста. Только учитывая это, можно сравнивать кандидатов различных национальностей, лиц, принадлежащих к различным субкультурам, выходцев из разных слоев населения. В чистом виде лучшим интеллектуальным тестом будет экзамен по математике, ибо эта наука лишена каких-либо культурных ассоциаций. Поэтому в вузах всех стран письменный экзамен по математике занимает особое место. Но для отбора кандидатов на вакантные должности такой экзамен чаще всего не вполне уместен. Интеллектуальные возможности человека полностью раскрываются опять же только в процессе работы, и попытки предсказать эти возможности могут оказаться не столь эффективными.

Третьим методом отбора кандидатов служит интервью с работниками организации. Интервью могут быть структурированными и неструктурированными. Выбор типа зависит, прежде всего, от специфики вакантной должности и количества кандидатов. Структурированное интервью с выработанным заранее четким планом и списком вопросов целесообразно применять там, где имеется большое количество кандидатов (при этом менеджер должен оценить их по хотя бы относительно одинаковым критериям) и когда требуемая квалификация не слишком высока. В том случае, когда на работу принимают крупного специалиста или управленца на вакантную должность в руководстве организации, интервью, так или иначе окажется менее структурированным. Для эффективного проведения интервью представителю организации нужно следить за логикой кандидата, отталкиваясь в своих вопросах от той информации, которую изложил последний (в особенности это касается предыдущего опыта) и не навязывать ему свою собственную логику.

В практике управления персоналом интервью как метод отбора используется очень часто, можно сказать, всегда. Это объясняется тем, что только данный метод отбора кадров позволяет составить комплексное представление о человеке, оценить как его профессиональные, так и личные качества. Общение происходит не только на вербальном, но и на невербальном уровне, а, как известно часто жесты, выражение лица, интонации, мимика могут сказать больше, чем слова. Кроме того, в ходе интервью кандидат имеет право задать собственные вопросы относительно будущей работы, высказать то, что, по его мнению, незаслуженно упускается из виду интервьюером. Такое общение весьма полезно как с точки зрения адаптации кандидата к условиям будущей работы, так и с точки зрения составления наиболее полного впечатления о человеке.

Опыт кадровой работы свидетельствует о том, что одного интервью, как правило, бывает недостаточно. Как минимум кандидат проходит через два интервью: одно - с менеджером по персоналу, другое - со своим будущим непосредственным начальником. Чаще всего их бывает больше. В современных западных компаниях используется также интервью, проводимое секретарем или будущим коллегой кандидата. Это делается в попытке определить, каковы будут отношения кандидата с людьми, не занимающими управленческие должности.

Несмотря на широкое распространение интервью как метода отбора кадров, у него есть серьезные недостатки. Основным из них является субъективизм. При этом нужно сразу оговориться, что отнюдь не всегда субъективная оценка - это плохо. Интуиция менеджера, длительное время проработавшего с людьми, может значить гораздо больше, чем формализованные, объективированные оценки, производимые согласно жестко обоснованным критериям. В частности это касается будущей карьеры кандидата. Вместе с тем, некоторые субъективные пристрастия и особенности человеческой психики могут действительно исказить полученную информацию и привести к ошибочному отбору. К основным таким моментам относятся: отбор кандидат вакансия персонал

(1) оценка по первому впечатлению без учета сказанного в основной части интервью;

(2) цепное сравнение, когда кандидат оценивается относительно впечатления, произведенного на интервьюера человеком, с которым собеседование проводилось непосредственно перед этим;

(3) поиск в кандидате сходства с самим собой.

К тому же интервью в какой-то степени напоминает экзамен, в ходе которого кандидат может растеряться или запнуться, основательно испортив тем самым впечатление о себе. Осознание интервьюером этих неприятных моментов и концентрация внимания на них уже сами по себе будут способствовать повышению объективности оценки. Кроме того, в тех случаях, когда это возможно, применение более структурированного интервью также уменьшает риск субъективной оценки.

Правило гласит, что во время интервью менеджеру важно оценивать те качества кандидата, которые непосредственно связаны с предлагаемой ему работой. При этом, как было указано выше, преимущества интервью заключаются в возможности комплексной оценки. Личный контакт с будущими работниками, взаимное общение, возможность оценить личные качества человека, составить о нем наиболее общее впечатление - все это делает интервью практически незаменимым этапом отбора кадров на вакантные должности любого уровня.

Каждый метод отбора кадров имеет свои преимущества и недостатки. Именно поэтому в практике управления персоналом конкретной организации они должны применяться в комплексе, образуя единый цикл отбора кандидатов на вакантные должности.

3. Роль поиска и отбора кадров в общей системе работы с персоналом

Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

Отбор представляет собой латентную функцию, осуществляемую организацией для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности. Поскольку рабочая сила нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы:

§ при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

§ издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

§ сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

§ не пострадал психологический климат организации;

§ личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь.

Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень прогностичности данного процесса. При организации проведения конкурсного отбора необходимо внедрять в отделах службы управления персоналом автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Последним этапом процесса набора персонала является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности.

4. План семинарского занятия

Обсудить возможные затруднения в отборе персонала и подобрать их конкретные примеры.

Предложить организационные мероприятия по преодолению и предупреждению данных затруднений в процессе отбора новых сотрудников в организацию.

Организация и проведение отбора

Отечественный и зарубежный опыт отбора

Деловая игра: «ПОДБОР ПЕРСОНАЛА»

Цель игры

Научить студентов правильно определять, формулировать и практически демонстрировать те навыки и характеристики, которые требуются для успешного трудоустройства на работу.

Условия и правила игры

В учебной группе формируется отборочная комиссия из трёх человек (студентов). Из оставшихся членов группы создаются три команд. Преподаватель объявляет о конкурсном наборе персонала во вновь создаваемый филиал престижной фирмы по производству и сбыту компьютерного оборудования на замещение вакантных должностей:

§ -бухгалтера;

§ -рекламного агента;

§ -секретаря.

Каждая из команд выбирает одну из вакантных должностей и определяет профессиональные навыки и требования, предъявляемые к кандидату (10 минут). Один из членов команды становится «претендентом», которому даётся 7-10 минут на выступление. В своём выступлении он должен:

охарактеризовать мотивы, побудившие его принять участие в конкурсе;

§ -продемонстрировать профессиональную компетенцию;

§ -рассказать о том, что нового и полезного он может принести в организацию.

Отборочная комиссия оценивает кандидатов и комментирует достоинства и недостатки их выступлений (докладов).

Список используемых источников

1. Аверченко Л.К. Управление персоналом в организации [Текст] : учебное пособие для студентов всех форм обучения по направлению 08.03.03 - Управление персоналом / Л. К. Аверченко ; Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Российская акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте Российской Федерации", Сибирский ин-т упр. - Новосибирск: РАНХиГС, 2015. - 202 с.

2. Авруцкая С.Г., Воробьева Т.Ю. Современные методы отбора персонала в России / Успехи в химии и химической технологии, 2014. Том 28. № 4. С. 107-109.

3. Алексеев О.А. Разработка документа, отражающего кадровую политику предприятия // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. - № 57-1. - С. 25-26.

4. Алексеева Я.П. Управление кадровой политикой как актуальный вопрос развития организаций // Я.П. Алексеева, П.В. Харитонова: В сборнике: Актуальные вопросы экономики региона: анализ, диагностика и прогнозирование. Материалы V Международной студенческой научно- практической конференции. Нижегородский филиал МИИТ; редактор: Н.В. Пшениснов. 2015. - С. 149-151.

5. Ануфриева И.И. Управление персоналом [Текст]: кадровые стратегия и политика, маркетинг персонала, мотивация и стимулирование труда, адаптация и развитие персонала, антикризисное управление персоналом практикум / И.Ю. Ануфриева; М-во образования и науки РФ, Алтайский гос. ун-т. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. - 97 с.

6. Армстронг Г. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2012. - 848 с.

7. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.Ы., Давыдова Т.Ю. Принятие решений. Интегрированные интеллектуальные системы: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 270 с.

8. Баканов М.В. Кадровая политика в предпринимательских организациях страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Современная наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 4-х частях. 2016. - С. 36-40.

9. Барнякова А.В. Роль отбора персонала в управлении персоналом организации / Science Time, 2014. № 4. С. 20-23.

10. Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой политике компании / С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. 2014. - № 10. - С. 111-115.

11. Баярсайхан О.Э., Серкова Н.В. Кадровая политика организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. - № 2-1 (15). - С. 517-518.

12. Беленькая Е.В. Влияние трудового законодательства на кадровую политику предприятий // В сборнике: Наука. Технологии. Инновации. Материалы всероссийской научной конференции молодых ученых в 10 частях. 2013. - С. 83-84.

Размещено на Allbest.ru