Управление персоналом

По способу разрешения конфликты бывают антагонистическими. Они разрешаются путем принуждения всех участников, кроме одного, отказаться от любых притязаний. Компромиссные конфликты разрешаются путем взаимного соглашения конфликтующих сторон.

Существует много различных мнений по поводу пользы или вреда конфликтных ситуаций. Конфликты -- чрезвычайно сложное и противоречивое явление, которое нельзя определить однозначно. Конфликты могут играть как отрицательную, так и положительную роль. При всех плюсах и минусах конфликты неизбежны. Рассмотрим внимательно позитивные и негативные функции конфликтов.

Позитивные функции конфликта:

1 помогает выявить проблему и рассмотреть ее с различных точек зрения;

* снимает напряжение между участниками конфликта;

* дает возможность лучше узнать свойства оппонента;

направляет отношения в новое русло;

* стимулирует изменения и развитие;

* растет сплоченность единомышленников;

* стимулирует творческую активность.

Негативные функции конфликта:

* вызывает сильное эмоциональное напряжение;

* повышает нервозности, создает стрессы;

* происходят увольнения работников;

* снижает уровень сотрудничества и взаимопонимания;

* наносит ущерб работе;

* создает убеждение, что «победа» важнее решения конфликта по сути.

24. Оценка и аттестация персонала

Аттестация персонала - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными и локальными нормативными документами.

Принципы аттестации:

· Системность. Следует установить периодичность (раз в год).

· Формализованность (не от слова формальность!). К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты.

Должны быть заранее заданы критерии, понятные и измеримые. Должно быть четко определено, что мы оцениваем. Должна быть установлена конкретная дата проведения аттестации, известная всем сотрудникам за месяц до ее проведения.

Стандарты работы должны быть установлены. В противном случае можно будет оперировать только словами «плохой - хороший», и тогда тот, кого оценивают, имеет все основания не согласиться с такой оценкой.

Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Аттестация имеет юридическую силу: по ее результатам можно делать перестановки, менять квалификационный уровень сотрудника. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки.

Оценка более широкое понятие, чем аттестация.

Цели оценки для компании:

· Компенсационные изменения

· Консультирование, развитие карьеры

· Обучение и организационное развитие

· Продвижение

· HR-планирование

· Понижение, сокращение, ротация

· Валидизация техники отбора

Цели оценки для сотрудника:

· Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное

· Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают

· Обеспечить четкое основание для дальнейших карьерных решений сотрудника

25. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Правовое обеспечение системы управления персоналом предполагает решение двух основных задач:

* правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками;

* защита работников, их прав и законных интересов, вытекающих из трудовых отношений.

Доминирующими являются акты централизованного регулирования:

Гражданский кодекс;

Кодекс законов о труде;

Закон «О коллективных договорах и соглашениях»;

Закон «О профессиональных союзах»;

Закон «0 занятости населения»;

Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»;

Закон «О предприятии»;

Закон «О предпринимательстве»;

Закон «О социальном партнерстве».

Правовое обеспечение системы управления персоналом любой организации включает:

* соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства, регламентирующего трудовые отношения;

* разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

* изменение действующих или отмену устаревших, утративших.силу нормативных трудовых актов, изданных в организации.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя, а также на других должностных лиц, включая руководителей и работников службы управления персоналом (по вопросам, находящимся в их компетенции).

НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом -- это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, нормативно-технического, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач. Такого рода документы утверждаются в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективной подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом.

В условиях рыночных отношений неуклонно расширяется сфера локального регулирования, включаются приказы руководителя по кадровым вопросам (приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации.

Нормативно-методические документы являются надежной основой для внутреннего регулирования как на вновь создаваемых предприятиях, так и на существующих. Их наличие экономит время при разработке документов для внутреннего пользования, придает им правовое обоснование.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации службами управления персоналом разрабатываются документы для внутреннего пользования:

* правила внутреннего трудового распорядка являются необходимым организационно-распорядительным документом, касающимся трудовой дисциплины. Он включает следующие разделы:

* общие положения;

* порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

* основные обязанности рабочих и служащих;

* основные обязанности администрации;

* рабочее время и его использование;

* поощрение за успехи в работе;

* ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела), профсоюзной организации. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое между трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный период. Этот документ определяет многие личные аспекты трудовой жизни работников.

Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами, в него могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:

* форма, система, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, компенсации, доплаты;

* механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных трудовым договором;

* занятость, переобучение, высвобождение работников;

* продолжительность рабочего времени, времени отдыха и отпусков;

* улучшение условий труда, охрана труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков);

* добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование;

* соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;

* экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

* льготы для работников, совмещающих работу с обучением;

26. Корпоративная культура как инструмент управления

Корпоративная культура это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и/или реализуются в поведении этих сотрудников .

Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно .

В связи с этим будет целесообразно определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом - это некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Далее перечислены наиболее распространенные в современной практике инструменты управления:

· постановка задачи;

· обучение;

· инструкции, в том числе должностные инструкции;

· приказы, распоряжения;

· система мотивации (= система наказаний и поощрений);

· разные формы контроля деятельности персонала;

· разные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

По сравнению с перечисленными инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения,корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции , т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям , выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания .

27. Моральное и материальное стимулирование труда

Практика показывает, что материальное стимулирование не всегда приводит к достижению желаемых результатов. И даже существенное повышение заработной платы персонала может не вызвать увеличения количественных или качественных показателей. Психология человека такова, что его потребности постоянно растут, и если вчера определенный уровень оплаты труда способствовал повышению заинтересованности работника в результате своего труда, то уже сегодня тот же уровень заработной платы может привести, напротив, к халатному отношению к своей работе. Поэтому, помимо материального стимулирования трудовой деятельности персонала ЛПУ, внимание следует уделять и методам морального стимулирования.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Побуждение работников к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и должно сознаваться руководителями. Однако в течение длительного периода наука управления персоналом отдавала предпочтение материальным стимулам. Наряду с материальными, эффективными стимулирующими факторами являются также соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения.

В результате исследования, проведенного нами с целью выявления отношения к труду медицинского персонала, было установлено, что самыми главными желаниями работников являются уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также интерес к работе и, естественно, высокая заработная плата. Настроение работников, в большей степени служащих, должно бы заставить руководителей придавать большее значение не административным методам управления и материального стимулирования, а мотивации труда.

Мотивация труда - одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. По данным другого исследования выяснилось, что основные причины увольнения работников из отрасли здравоохранения не только низкая заработная плата, на данное обстоятельство указало 35% респондентов, но и отсутствие перспектив развития учреждения - 13%, неблагоприятный режим работы - 6%, низкий уровень организации труда - 5%, низкий уровень социальной защиты - 4%, т. е. 15% респондентов указали на неэффективное функционирование или полное отсутствие морально-психологического стимулирования труда медицинского персонала.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы: создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то; присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя, признание которого может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству учреждения, руководство персонально поздравляет их по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше; высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.

Любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности для организации; атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства. Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая, по существу, объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а кроме того отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Определенные результаты может дать использование такой стратегии, когда общность судьбы учреждения и работников закладывается в единую философию и воплощается во всех аспектах деятельности учреждения, в том числе в работе с персоналом. В частности, это могут быть оказание услуги, которую невозможно получить в другом учреждении, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование об экономической ситуации, складывающейся в учреждении, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Для более эффективной организации трудовой деятельности необходимо использовать комплексный подход, который бы включал следующие виды морального стимулирования труда.

1. Моральное поощрение. Как уже было отмечено выше, денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому необходимо большое внимание уделять и моральному поощрению работников.

Спектр средств нематериального стимулирования достаточно широк: доска почета, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествование лучших работников, публикации в корпоративных изданиях и др. Поощрения в связи с профессиональными праздниками и юбилейными датами структурных подразделений, а также в связи с юбилейными датами работников (для мужчин - 50 и 60 лет; для женщин - 50 и 55 лет) подкрепляются материально. Это может быть ценный подарок либо денежная премия.

2. Социально-материальные поощрения. Участие в финансировании строительства жилья для работников; тем, кто имеет небольшой доход (в расчете на 1 члена семьи), предоставление займов.

3. Социальные программы. Возможность бесплатно получать медицинскую помощь как в учреждении, в котором работает персонал, так и в других медицинских учреждениях; на льготных условиях пользоваться образовательными учреждениями. Всем занятым осуществлять выплаты на питание. На работу и с работы работников доставлять специальным служебным транспортом. Особенно это важно, если медицинское учреждение расположено за городом или в данном районе плохо развита сеть общественного транспорта.

4. Подготовка и переподготовка кадров, поощрение их кадрового роста с учетом следующих принципов: принцип всеобщности - обучение охватывает все уровни персонала - от высшего руководства до рядового работника; принцип обязательности - обучение и повышение квалификации является служебной обязанностью каждого работника; принцип непрерывности - обучение и повышение квалификации планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост, который ведется в течение всей трудовой деятельности.

5. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде. Ежегодно всем работникам выплачивается вознаграждение за выслугу лет и по итогам работы за год.

6. Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация. Одна из целей мотивации труда - формирование желательного поведения работников. Чтобы минимизировать количество случаев нежелательного поведения работников (прогулы, опоздания, преждевременный уход с рабочего места, нарушение дисциплины, правил охраны труда, воровство и т. п.), можно использовать материальное наказание.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют по-разному в зависимости от времени пребывания в должности, через определенное время ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность трудом снижается. Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной эффективной работе играют социальные льготы, которые учреждения предоставляют своим работникам.

В бюджетных учреждениях эти льготы декларированы. Медицинские учреждения, занимающиеся предпринимательской деятельностью, имеют в этом вопросе некоторую свободу. Помимо льгот, гарантированных государством, они могут добровольно предоставлять своим работникам дополнительные льготы. Гарантированные государством социальные льготы обязательны и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Но учреждение может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом.

Это делается для привлечения новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе медицинского учреждения. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

В связи с этим можно выделить ряд функций социальных льгот, добровольно предоставляемых предприятием своим сотрудникам: приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями организации, учреждения; выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим учреждением; социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством; создание положительного микроклимата в трудовом коллективе предприятия.

К социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т. д. юбилеев служебной деятельности на предприятии, в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы. К подобного рода льготам относится и обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости, которое также играет существенную стимулирующую роль для сотрудников.

Работники держатся за свою работу, зная, что после выхода на пенсию они получат от организации дополнительную поддержку, что, в свою очередь, поможет им сохранить жизненный уровень. Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, играет предоставление сотрудникам права пользования объектами социальной сферы учреждения. Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы: организация питания сотрудников; обеспечение жильем и льготами по его приобретению; организация медицинской помощи; социально-консультативная помощь. Расходы на организацию питания сотрудников можно разделить между работниками и учреждением. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а учреждение оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т. д.).

Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а учреждение берет на себя оставшиеся 2/3 расходов. Очень серьезную стимулирующую роль играет обеспечение сотрудников жильем и льготами по его приобретению. Здесь могут быть различные варианты. Так, предприятие строит жилье, а квартиры сдает внаем сотрудникам по льготным (низким) ценам. При этом сотрудник имеет возможность постепенно за время работы в организации выкупить жилье и к моменту выхода на пенсию решить жилищную проблему.

Некоторые медицинские учреждения также могут предоставить сотруднику ипотечную ссуду под низкий процент для покупки жилья. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, может быть довольно широк: оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке; предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений; предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, руководители обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также их части, связанной с предоставлением этих льгот. Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют организациям привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности по отношению к учреждению.

Следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Необходимо учитывать, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В организациях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым

28. Определение издержек на персонал

Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простjты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) -- анализ издержек. Здесь и далее под понятием стоимости ЧР будем понимать не только цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но более -- их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду. Существует множество концепций издержек в разных разделах экономической науки, но в общем издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу -- доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек иллюстрирует рис. 4.1. Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

Рис. 4.1. Состав первоначальных издержек на персонал

Издержки набора и отбора -- это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места -- затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.

Издержки ориентации и формальной подготовки. Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) -- это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (рис. 4.2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Рис. 4.2. Состав восстановительных издержек на персонал

В зависимости от объекта восстановительные издержки могут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т. е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными.

Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог бы принести он на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными восстановительными издержками. Определить их крайне сложно. Поэтому обычно используются позиционные издержки замещения.

29. Системы управления вознаграждением

Вознаграждение сотрудникам, получаемое от организации за их труд, играет исключительно важную роль, каких бы ни придерживаться взглядов на трудовую мотивацию.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Вознаграждение -- комплексное понятие, включающее в себя как непосредственно заработную плату, так и разнообразные социальные льготы, которые получают сотрудники и члены их семей.

Управление вознаграждением обеспечивает постепенное приближение к построению системы вознаграждений, которая способна дифференцировать требования к рабочему заданию, знания и опыт наемного работника, а также стимулы производительности, которые связывают показатели деятельности индивида, бригады, производственной единицы и организации.

Заработная плата -- это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера ТК РФ.

Таким образом, понятие «оплата труда» значительно шире, чем «заработная плата», и отличается от последнего тем, что предусматривает не только систему расчета (определения) заработной платы, но и используемые режимы рабочего времени, правила использования и документального оформления рабочего времени, используемые нормы труда, сроки выплаты заработной платы и т. п.

Трудовое законодательство под системой оплаты труда определяет совокупность правил определения заработной платы .

Основными формами заработной платы на российских предприятиях являются повременная и сдельная. Рассмотрим более подробно каждую форму заработной платы, поскольку каждая из форм включает несколько разновидностей систем заработной платы.

Сдельная форма оплаты труда -- заработок зависит от количества произведенной продукции и расценки за ее единицу. Различают несколько систем сдельной оплаты труда:

Прямая (простая) сдельная система -- наиболее простая, заработок рабочего зависит от индивидуальной выработки. При прямой сдельной форме оплаты труда вознаграждение работнику начисляется за фактически выполненную работу (изготовленную продукцию) по установленным сдельным расценкам.

Сдельно-премиальная система -- это, система, когда рабочим сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивают премию за выполнение и перевыполнение заранее установленных количественных и качественных показателей. Показатели и условия премирования устанавливают в хозяйствах.

Косвенная сдельная система -- эта система, которая применяется преимущественно при оплате труда вспомогательных рабочих: шоферов, мастеров-наладчиков, ремонтных рабочих и др. косвенно сдельная оплата труда -- применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих и оплачивается по выработки обслуживаемых ими основных рабочих.

Аккордная система --при такой системе оплата труда производится не за какую-либо отдельную производственную операцию, а за комплекс взаимосвязанных работ. Промежуточные расчеты производятся за фактически выполненные работы. Заработок начисляют по результатам труда коллектива (бригады, отряда и др.) в целом. Наличие производственной взаимосвязи между членами коллектива -- главное условие применения аккордной системы оплаты труда. Аккордная система оплаты труда нацеливает рабочих на сокращение на сокращение сроков выполнение производственного задания.

Сдельно-прогрессивная система -- труд рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по основным (неизменным) сдельным расценкам, а весь объем работы сверх нормы -- по повышенным расценкам, то есть применяются сдельно-прогрессивные расценки.

Повременная форма оплаты труда -- это форма заработной платы, при которой заработок зависит от фактически отработанного времени и оклада, либо часовой тарифной ставки. Различают простую повременную и повременно-премиальную оплату.

При простой повременной форме заработная плата начисляется по установленной тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время.

В условиях административно-командной системы тарифная ставка устанавливалась по разряду рабочего. На некоторых предприятиях этот порядок сохранен. В то же время на предприятиях, тарифицирующих работы с отступлением от ЕТКС, тарифные ставки оплаты труда рабочего могут устанавливаться по разряду работы.

По способу начисления заработной платы простая повременная система подразделяется на три вида: почасовая, поденная, помесячная.

Простая повременная (почасовая, поденная) система оплаты труда без учета добавок и доплат рассчитывается умножением соответствующей тарифной ставки рабочего.

Повременно-премиальная система оплаты труда, используется, как и простая повременная система оплаты труда, для оплаты всех категорий работников, в отличии от нее заинтересовывает работников в качественном выполнении и в перевыполнении производительных задач, за что и выплачивается премия.

При управлении организацией вознаграждения, руководитель должен соблюдать принципы, которые способствует достижению целей предприятия и создает у работников ощущение справедливости в оплате труда и удовлетворенности вознаграждением:

· создавать такую практику вознаграждения, которая выглядела бы позитивной и естественно;

· соотносить вознаграждение с целями бизнеса, чтобы обеспечить взаимовыгодное партнерство:

· расширить границы видения у людей;

· интегрировать вознаграждения;

· вознаграждать за конкретные текущие результаты за счет переменной части оплаты.

30. Адаптация персонала как процесс активного приспособления к среде

Адаптация (от латинского adaptio - приспособлять) - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.

Наиболее эффективной из всех способов адаптации является активная адаптация, которая представляет собой процесс приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования организационных, технических, социально-психологических средств.

Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

Управление адаптацией персонала и оценка ее эффективности

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся: сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника; стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры; координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Цель и область действия работы по управлению адаптацией

Приведенный алгоритм разработан с целью введения единой процедуры адаптации и введения в должность новых сотрудников во всех подразделениях компании. Процедура направлена на сокращение срока и улучшение качества введения в должность нового работника.

В выполнении операций, указанных в настоящем алгоритме, участвуют:

· HR-служба;

· PR-отдел;

· Центр обучения;

· Руководители подразделений;

· Отдел АСУ;

· Сотрудники компании.

Программа адаптации и введения в должность рассчитана на 1 месяц со дня начала исполнения новым работником его должностных обязанностей.

Куратором нового сотрудника становится его непосредственный руководитель, либо сотрудник подразделения из числа наиболее опытных носителей корпоративной культуры.

В задачи куратора входит:

1· помощь в адаптации нового сотрудника (информирование, создание необходимых условий для работы, планирование и организация встреч и представлений, необходимых для скорейшего введения нового сотрудника в должность и его эффективной деятельности);

2· планирование развития (планирование необходимого обучения для нового сотрудника на период адаптации, включая самообучение и обучение на рабочем месте);

3· сопровождение работы нового сотрудника на период срока адаптации (консультационная помощь новому сотруднику при выполнении им плана работы и обучения).

Вопросы к Государственному экзамену на 2014-2015 уч. год для студентов очной формы обучения специальности 080507.65 «Менеджмент организации» специализации «Банковский менеджмент» по дисциплине «Управление персоналом»

Основные теории управления персоналом.

Мировой опыт в управлении персоналом.

Кадровая политика: типы и этапы.

Кадровые мероприятия и стратегия.

Организация: её сущность и элементы.

6. Управление персоналом организации на разных стадиях её жизненного цикла.

Методы формирования кадрового состава.

Методы поддержания работоспособности персонала.

Кадровое консультирование.

Кадровое планирование: цели, виды. Особая роль оперативного плана.

Планирование производительности труда.

Нормирование труда и расчёт численности персонала.

Наём, отбор, подбор, расстановка персонала.

Управление социальным развитием персонала.

15. Управление деловой карьерой персонала.

16. Управление кадровым резервом.

17. Условия и дисциплина труда как основа мотивации и стимулирования

18. персонала.

19. Контроль за кадровой работой.

20. Оценка социально - экономической эффективности управления

21. персоналом организации.

20. Оценка затрат на персонал организации.

21. Расчет потребности в персонале

22. Анализ кадровой ситуации в регионе

23. Позитивные и негативные функции конфликтов в управлении персоналом

24. Оценка и аттестация персонала

25. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

26. Корпоративная культура как инструмент управления

27. Моральное и материальное стимулирование труда

28. Определение издержек на персонал

29. Системы управления вознаграждением

30. Адаптация персонала как процесс активного приспособления к среде

Размещено на Allbest.ru