Управление персоналом

В массовом и крупносерийном производстве при выполнении машинных и автоматизированных операций время обслуживания рабочего места делится на время технического обслуживания (Т_тех), устанавливаемое в процентах от основного времени (a_тех), и время организационного обслуживания (Т_орг), устанавливаемое в процентах от оперативного времени (а_орг). Таким образом, для условий массового и крупносерийного производства норму штучного времени (Т_ш) можно определить с помощью формулы

где Т_оп - оперативное время (Т_оп = Т_о + Т_в); а_отл - время на отдых и личные надобности, % от оперативного времени; а_орг - время организационного обслуживания, % от оперативного времени; а_пт - время технологически неизбежных потерь, % от оперативного времени; а_тех - время на техническое обслуживание, % от основного времени.

В серийном, мелкосерийном и единичном производстве время на обслуживание рабочего места устанавливается суммарно в процентах от оперативного времени. В этом случае формула нормы штучного времени выглядит следующим образом:

При проведении технико-экономических расчетов, составлении калькуляций, определении себестоимости продукции возникает необходимость в определении нормы штучно-калькуляционного времени Т_шк, величину которого можно определить с помощью формулы

где Т_пз - норма подготовительно-заключительного времени; и - количество деталей в партии.

Подготовительно-заключительное время дается один раз на всю партию изделий. Величина Т_пз устанавливается с помощью нормативов по укрупненным комплексам: ознакомление с работой, чертежами, технологией; наладка оборудования, установка приспособлений, инструмента; пробная обработка деталей; получение инструмента, приспособлений; сдача готовой продукции. В массовом производстве понятия штучного и штучно-калькуляционного времени совпадают, так как подготовительно-заключительные работы, связанные с партией деталей, чаще всего отсутствуют.

Нормы выработки применяются для расчета численности работающих, планирования производительности труда, организации заработной платы в таких видах производств, где продукт труда является однородным и может быть измерен в натуральных величинах (штуках, литрах, тоннах). Исходной величиной для расчета часовых, сменных, месячных норм выработки является норма штучного времени. При этом между нормой времени и нормой выработки существует обратно пропорциональная связь: любое уменьшение нормы времени сразу же приводит к соответствующему увеличению нормы выработки, и наоборот. Математически соотношение между ними можно выразить с помощью следующих формул:

где Н_в - норма выработки; Т_см - продолжительность смены;

где х - процент снижения нормы времени; у - процент повышения нормы выработки.

Расчет численности работающих по профессиям и квалификации с помощью норм штучного времени и норм выработки не представляет сложности. Для этого в первом случае достаточно объем предстоящих работ, вычисленный в нормо-часах, поделить на фонд времени работника, а во втором случае - объем работ, выраженный в натуральных единицах, поделить на соответствующую норму выработки. При этом необходимо учитывать и планируемый уровень выполнения норм.

Таким образом, численность работающих данной профессии и квалификации в первом случае рассчитывается по формуле

где Q - объем работ данного вида и сложности; k - коэффициент, учитывающий уровень выполнения нормы.

При расчете численности работающих необходимо различать явочную и списочную численность. Списочная численность превышает явочную, так как в ней учитываются планируемые невыходы на работу во время отпуска, болезни, по семейным обстоятельствам и т.п. Чтобы определить списочную численность Н_сч, необходимо умножить явочную численность Н_ч на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу:

Нормы обслуживания применяются для нормирования труда и расчета численности основных рабочих-многостаночников, а также ряда профессий вспомогательных рабочих. При этом под нормой обслуживания понимается количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Так, для наладчиков нормой обслуживания является количество станков, входящих в зону его обслуживания; для кладовщиков - количество видов материалов, хранящихся на складах, и число приемов и выдач в среднем на месяц; для контролеров - явочная численность обслуживаемых ими основных рабочих и т.д. В общем случае явочная численность работающих рассчитывается с помощью норм обслуживания по формуле

где Н_ч - норма обслуживания; К_см - коэффициент сменности работы на обслуживаемом оборудовании.

Нормы времени обслуживания позволяют учитывать трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования, производственных площадей и других объектов в течение определенного периода. Подобного вида нормы применяются, например, для расчета численности слесарей и электромонтеров по межремонтному обслуживанию оборудования. В этом случае они устанавливаются в единицах ремонтной сложности оборудования или электроаппаратуры, обслуживаемых одним рабочим в одну смену. Количество ремонтных единиц обслуживаемого оборудования устанавливается с помощью системы планово-предупредительного ремонта. При этом учитывается и срок службы оборудования. Явочную численность дежурных слесарей и электромонтеров по межремонтному обслуживанию оборудования можно рассчитать по формуле

где Q_р - количество ремонтных единиц оборудования в цехе; Т_н - норма времени обслуживания на ремонтную единицу в смену; К_см - коэффициент сменности работы оборудования.

Под нормой численности понимается число рабочих или других категорий работающих определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для обслуживания крупных агрегатов (прокатных станов, доменных и мартеновских печей и т.п.), складов и других объектов или выполнения определенного круга работ.

Особую сложность представляют нормирование труда и расчеты численности управленческого персонала. При этом чем выше удельный вес творческого труда в общих затратах рабочего времени, тем сложнее устанавливать нормы для управленцев. Основным объектом нормирования труда управленцев является выполняемая ими функция - определенный состав работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления.

13. Наём, отбор, подбор, расстановка персонала

Эффективность управления в решающей степени зависит от качественного подбора и расстановки кадров руководителей и специалистов.

В современных условиях важное значение имеют не только высокие деловые качества, но и широта экономического мышления, предприимчивость, умение видеть перспективу развития предприятия, обладать необходимыми личными качествами.

Подбор кадров управления - это процесс их поиска и изучения с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей по определенной должности.

Отбор кадров управления - это выявление возможностей претендентов для определения их на соответствие условиям и особенностям работы.

Расстановка кадров управления предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемым уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.

Таким образом, подбор, отбор и расстановка кадров решают две задачи: назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение для каждого из них наиболее соответствующей его данным сферы трудовой деятельности.

За подбор, отбор и расстановку кадров на предприятии ответственность несет его руководитель, а непосредственно осуществляет эти функции кадровая служба совместно с руководителями подразделений, для которых подбираются кадры.

Подбор, отбор и расстановка кадров состоят из ряда принципов:

1) Формирование требований к исполнителям по каждой должности

2) Сбор данных о возможных кандидатах

3) Оценка качеств кандидатов и составление характеристик по каждому из них

4) Сопоставление качеств кандидатов и требований к работнику

5) Сравнение данных различных кандидатов и выбор наиболее подходящего кандидата

6) Назначение кандидата на должность.

14. Управление социальным развитием персонала

Важнейшими задачами процесса социального управления и развития персонала являются:

? оптимизация структуры персонала, повышение его качества;

? расширение полномочий исполнителей и совершенствование форм контроля их деятельности;

? развитие социального партнерства и создание атмосферы дове- рия на фирме;

? повышение социальной защиты работников, расширение прав и функций профсоюзов;

? совершенствование механизмов планирования карьеры и со- здания условий для сохранения наиболее ценных работников;

? улучшение условий труда и развитие системы стимулирования и трудовой мотивации;

? формирование корпоративной культуры инновационного типа.

15. Управление деловой карьерой персонала

Управление деловой карьерой -- это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Планирование деловой карьеры

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:

§ не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;

§ расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;

§ познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

§ составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения -- важное для карьеры качество;

§ ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

§ думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, состоящего из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.

16. Управление кадровым резервом

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

· руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

· главные и ведущие специалисты;

· специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

17. Условия и дисциплина труда как основа мотивации и стимулирования персонала

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

· - деньги;

· - уважение;

· - самоутверждение;

· - чувство принадлежности к организации;

· - приятная рабочая обстановка;

· - похвала;

· - гибкий график работы;

· - осознание себя членом команды;

· - возможность внесения идей и предложений;

· - возможность учиться;

· - карьера;

· - товарищеские отношения;

· - признание заслуг;

· - вознаграждение;

· - возможность работать дома;

· - независимость;

· - премии;

· - творческая атмосфера;

· - благодарность за сверхурочную работу;

· - чувство уверенности в работе;

· - сотрудничество с другими людьми;

· - устоявшийся рабочий процесс;

· - доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Нематериальные методы стимулирования труда

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга

Дисциплина труда - это обязательное для всех работников организации подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с трудовым законодательством, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Одним из важнейших для организации локальным нормативным актом регламентирующим правила поведения являются Правила внутреннего трудового распорядка.

Необходимость соблюдения дисциплины труда обусловлена его кооперацией. Объединение работников для достижения общих трудовых задач требует обеспечения слаженности и надежности в работе, что может быть обеспечено лишь строгим выполнением организационных правил поведения.

Рост значимости дисциплины труда для предприятия обусловлен влиянием ряда факторов:

* усложнение производственных связей требует повышенной четкости и точности в организации взаимодействия всех производственных звеньев,

* объективное требование роста производительности труда ведет к увеличению цены единицы рабочего времени и, соответственно, к более эффективному его использованию.

Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются в следующем:

* в потерях рабочего времени из-за прогулов, опозданий, преждевременного ухода с работы,

* в потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за нарушения трудовой дисциплины и приемом в организацию новых неадаптированных работников,

* в снижении коллективных результатов труда из-за низкой взаимозаменяемости работников,

* в поломке и простоях оборудования, в выпуске бракованной продукции из-за нарушения технологии производства.

Основными видами дисциплины труда являются:

* трудовая дисциплина - четкое соблюдение персоналом предприятия установленных правил внутреннего трудового распорядка и норм поведения,

* технологическая дисциплина - точное выполнение всех требований технологии производственного процесса, режимов и способов его ведения,

* производственная дисциплина - своевременное выполнение производственных заданий и распоряжений руководителя; бережное отношение к оборудованию, инструменту и другим материальным ценностям предприятия; соблюдение правил охраны труда.

Дисциплина труда основывается на трех побудительных источниках и имеет три формы реализации:

* принудительная дисциплина - воздействие на работника администрации предприятия с использованием экономических и морально-психологических методов принуждения,

* добровольная дисциплина - внутреннее осознание работниками необходимости соблюдения норм и правил поведения,

* самодисциплина - самоубеждение, предъявление к себе высоких требований, которые необходимо выполнять.

Пути и методы укрепления дисциплины труда:

* убеждение - широкое использование воспитательных мер как со стороны администрации, так и со стороны трудового коллектива, использование силы примера,

* поощрения за труд - поощрение администрацией работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком и т.п.),

* дисциплинарные взыскания - применение администрацией за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей дисциплинарных взысканий (замечание, выговор, увольнение).

18. Контроль за кадровой работой

Контроль, таким образом, призван выявить назревающие в организации проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. В той или иной его форме контроль и мониторинг деятельности всегда присутствуют в любой системе управления организацией.

Вместе с тем термин "контроль" чаще всего истолковывается неверно, в том числе и руководителями. Само слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности.

Как следствие, неправильность в представлении и понимании данного процесса рождает ошибочность при его реализации, а значит - снижение результативности. Основными функциями контроля являются:

· обеспечение подчинения (важная функция, но не всегда главная);

· координация деятельности;

· мотивация персонала;

· обеспечение гибкости в стратегии и тактике компании.

В описании системы контроля и мониторинга, представленного в данной статье, показаны ее основные составляющие, инструментарий реализации, даны рекомендации по повышению эффективности подобных систем. Объектом контроля могут быть:

· деятельность (или отдельное направление деятельности), достижение плановых показателей;

· непосредственно работники организации, их рабочее поведение, индивидуальные характеристики.

Для реализации функций системы контроля могут быть использованы следующие методы:

· наблюдение;

· индивидуальные беседы;

· собрания и обсуждения;

· аудиты (внезапные);

· измерения.

При создании любой системы контроля необходимо учитывать особенности человеческого поведения, поскольку именно человек является неотъемлемой частью любой системы управления, выступая одновременно в роли объекта и субъекта.

Зачастую руководители, разрабатывая систему контроля, стремятся сделать ее открытой, видимой, ставя при этом приоритетной целью предотвращение ошибкок, а не только зафиксирование их. Они надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, анализировать ситуацию и искать пути выхода. Такой подход увеличивает возможности системы контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

Но нельзя забывать, что построенная по такому принципу система контроля способна привести и к незапланированным срывам или изменениям в поведении людей.

Один из аспектов контроля, вызывающий такие поведенческие отклонения, - это измерения, осуществляемые в процессе мониторинга. Возможен такой тип поведения сотрудников, который носит название поведения, ориентированного на контроль. Люди, чья деятельность контролируется, четко осознают грань между тем видом деятельности, который подвергается измерению, и неизмеряемым. Они акцентируют свое внимание и силы на первом, улучшая показатели. Направления же деятельности, где измерения не производятся, остаются без внимания. Возникает проблема неполного использования работником имеющихся ресурсов, поэтому с ростом показателей может не повышаться общая результативность.

Другим негативным поведенческим аспектом может являться предоставление непригодной информации. Суть и последствия этого аспекта всем знакомы со времен плановой экономики: завышение планируемых затрат, перевыполнение количественных показателей в ущерб качеству. Все это может привести к тому, что будут упущены важнейшие возможности для развития организации.

19. Оценка социально - экономической эффективности управления персоналом организации

ффективность работы персонала следует рассматривать в единстве с экономической и социальной эффективностью. Процесс трудовой деятельности организации немыслим без главного его ресурса - персонала. Именно персонал и определяет конечный результат работы, выражающийся в экономических показателях организации, таких как прибыль, затраты на 1 руб. продукции, уровень рентабельности и т.д.

Социальная эффективность характеризует степень использования возможностей каждого работника, его потенциала и выражает социальный результат управленческой деятельности. При оценке социальной эффективности управления следует учитывать и связывать потребности работников с целями организации, при этом цель должна максимально удовлетворять потребности персонала. Однако зачастую эффективность рассматривают только с экономической стороны: получение максимальной прибыли при наименьших затратах.

Взаимосвязь экономической и социальной эффективности следует рассмотреть в двух аспектах. Первый аспект: экономическая эффективность может быть достигнута и иметь максимальное значение, когда работник в полной мере предоставляет организации рабочую силу, и организация получает максимальную отдачу от его труда. Второй аспект: социальная эффективность, выступающая в виде стимулов, возможна только тогда для персонала, когда предприятие прибыльно и имеет довольно стабильное, устойчивое положение во внешней среде. В этом случае предприятие должно предоставить и удовлетворить стимулы персонала (повышение заработной платы, материальная помощь, премии, участие

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальная эффективность в виде стимулов для персонала могут обеспечить только тогда, когда организация получает прибыль, с другой стороны, экономической эффективности можно добиться, если работники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу (соответствующее трудовое поведение, если будет мотивация).

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности возможны следующие подходы: 1. Экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение; 2. В начале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиции социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономический эффективный проект.

20. Оценка затрат на персонал организации

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду.

Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату. Международная стандартная классификация стоимости труда, рекомендованная Международной конференцией статистиков по труду

1. Прямая зарплата и оклады: плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные); выплаты премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день; доплаты за ответственность, за грязь, опасность и неудобства, денежные компенсации за еду и т.п.; выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады.

2. Оплата неотработанного времени: ежегодный отпуск, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет; государственные и другие признанные праздники; другое оплачиваемое время отсутствия например, рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность); выходное пособие, окончательный расчет, если они не считаются расходами на социальное обеспечение.

3. Премиальные и денежные вознаграждения: премии в конце года или сезонные премии; премии по участию в прибылях; дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные вознаграждения

4. Еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме.

5. Стоимость жилья для рабочих: стоимость жилья -- собственности организации; стоимость жилья, не являющегося собственностью организации (дотации, субсидии и т.п.); другие виды стоимости жилья.

6. Затраты работодателей на социальное обеспечение: установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным); выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору-контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным): а) прямые выплаты занятым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке; б) другие прямые выплаты занятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания; выходное пособие и окончательный расчет, если они считаются расходом на социальное обеспечение.

7. Стоимость профессионального обучения (включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.).

8. Стоимость культурно-бытового обслуживания: стоимость столовой на предприятии и другие услуги по питанию; стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей и рабочих; субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость связанных с этим услуг для занятых.

9. Стоимость труда, нигде не классифицированная: стоимость транспортировки на работу и с работы, предпринятой работодателем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.); стоимость рабочей одежды; стоимость восстановления здоровья и другие виды стоимости труда.

10.Налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством.

21. Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А=Ч+ДП,

где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП -- дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч=ОП/В,

где ОП -- объем производства;

В -- выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

* рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

* рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

* ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

* обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

* руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

* развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_пл - А_б,

где А_пл и А_б -- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

* частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП=А_пл ґ К_в,

где К_в -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 -- 4 % от общей численности в год);

* возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);

* вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч_р ґ К_н,

где Ч_р -- среднесписочная численность работающих;

К_н -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

22. Анализ кадровой ситуации в регионе

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа -- выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

· основных профессионально-возрастных группах;

· региональном рынке профессий;

· уровне оплаты труда по категориям;

· уровне занятости по категориям;

· учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

· демографической ситуации и демографическом прогнозе;

· национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры -- это недостаточность практических навыков, а с другой, -- большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы.

Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

· высший слой работников нефизического труда;

· низший слой работников нефизического труда;

· высший слой работников физического труда;

· низший слой работников физического труда;

· фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

· традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

· особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;

· свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

· средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

· средний возраст создания семьи;

· традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

23. Позитивные и негативные функции конфликтов в управлении персоналом

Конфликт -- столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Видов конфликтов много, их можно классифицировать, например, по факторам. Так, по направленности конфликты делятся на горизонтальные (в них не задействованы люди, находящиеся в подчинении друг у друга),вертикальные (между руководителями и подчиненными) и смешанные (между руководителем и подчиненными, не находящимися в прямом соподчинении).

Еще одна типология конфликтов представлена на рис. 12.1 .

Рис. 12.1. Типология конфликтов

По источникам возникновения. Конфликты бывают объективно обусловленными. Это те конфликты, которые связаны с объективными причинами и не зависят от взаимоотношений работников (нечеткое разделение труда и ответственности, социальная напряженность и т.д.). Субъективно обусловленные конфликты связаны с личностными особенностями конфликтующих и с ситуациями, которые препятствуют выполнению желаний и удовлетворению Интересов людей.

По природе возникновения. Можно выделить социальные конфликты -- наивысшую стадию социальных противоречий в системе отношения социальных групп. Организационные конфликты - неправильное регламентирование деятельности личности (должностных инструкций, структур управления).Эмоциональные конфликты -- неудовлетворение интересов отдельной личности, столкновение с окружающими (зависть, враждебность, антипатии). Иногда очень сложно внешне определить мотивацию такого конфликта.

По длительности протекания конфликты бывают кратковременными. Они возникают вследствие недопонимания или ошибок; обычно их быстро осознают и разрешают. Затяжные конфликты часто связаны с нравственно-психологическими травмами. Длительность таких конфликтов зависит от черт конфликтующих людей и от предмета конфликта.

По направлению воздействия конфликты бывают вертикальными. В них участвуют люди, находящиеся на разных социальных уровнях: начальник -- подчиненный, департамент -- учреждение и т.д. Конфликтующие стороны изначально имеют неравный объем власти. В горизонтальном конфликте стороны обладают равным объемом власти, стоят на одной иерархической ступени (начальники отделов, поставщики между собой и т.д.).

По степени выраженности конфликты бывают открытыми (импульсными) -- это прямое столкновение сторон, оно проявляется в спорах, криках, драках и т.д. Регулирование таких конфликтов будет зависеть от уровня их проявления и от самой ситуации. Меры могут быть и правовыми, и социальными, и даже международными. Скрытые конфликты (латентные) не имеют ярко выраженной формы, протекают скрыто, но косвенно воздействуют на противоположную сторону. Чаще всего это происходит тогда, когда невозможно открыто разрешить конфликт (разница в социальном положении сторон: начальник -- подчиненный, возникает опасение и даже страх за свое благополучие). Меры регулирования в данном случае зависят от личности, уровня ее воспитания, морально-этических принципов. Наличие объекта и оппонента создает конфликтную ситуацию. Но не всегда конфликтная ситуация провоцирует конфликт. Если нет инцидента, то можно говорить о потенциальном конфликте.

Масштаб конфликта (по числу участников) может быть небольшим. Так, внутриличностный конфликт состоит в столкновении противоположно направленных, но равных по силе мотивов, потребностей и интересов внутри личности -- одного человека. Он может возникать из-за несоответствия внешних требований и внутренних ценностей и потребностей личности. Межличностные конфликты возникают из-за притязаний на ограниченные ресурсы.Межгрупповые конфликты возникают внутри одной группы или между группами. Например, между формальной и неформальной группами. Конфликт между личностью и группой -- противоречия, которые возникают между требованиями личности и сложившимися в группе нормами. Также может возникнуть конфликт между руководителем и работниками по разным взглядам на систему управления.