Організація практичної роботи керівника в умовах самоменедженту

3. Технологія і правила делегування

2. Складанням календаря використання часу для виконання задач управління з точки зору досягнення результатів.

3. Готовністю використання найбільш суттєвих зовнішніх і внутрішніх чинників стану організації.

4. Володінням ефективними стилями управління і взаємовпливу, а також методами і технікою управління.

5. Творчим вдосконаленням роботи.

Управління за ситуацією займає значну частину всього виробничого часу, так як за своїм характером воно є щоденним. Суттєві чинники ситуації є необхідними елементами планування і практики, тому що саме вони надають роботі індивідуальний характер. Чинники ситуації можуть бути за своїм характером загальними, що впливають на діяльність всієї організації. Інші є колективними і проявляються в роботі окремих керівників.

Вплив чинників ситуації з точки зору результату може бути як позитивним, так і негативним. Розглянемо наступні загальні чинники комерційної фірми, які створюють загальну основ н діяльності: 1. Загальний характер комерційної діяльності; 2. Загальний економічний стан; 3. Взаємопов'язані групи підприємства; 4. Етапи розвитку організації; 5. Розмір; 6. Структура; 7. Атмосфера; 8. Ресурси; 9. Керівники.

1. Загальний характер комерційної діяльності виступає в якості загального чинника ситуації, що надає специфічний відтінок практичній діяльності (в залежності від того, якою діяльністю займається дане підприємство, фірма) - сфера послуг, промислове підприємство.

2. Загальний економічний стан приймають до уваги на етапі планування діяльності. Якщо керівництво фірми реагує на зміни кон'юнктури на різних її етапах, що веде до змін ресурсів і стану на ринку кожного окремого підприємства, то негативні впливи кон'юнктурного циклу можна звести до мінімуму, а також використати з вигодою.

3. Взаємопов'язані групи підприємства - мова ведеться про використання груп для покращення результатів діяльності із проведенням відповідних заходів з боку керівництва фірми. В своїй виробничій діяльності підприємство є частиною суспільства як єдиної системи. Підприємство розглядається як відкрита система. Особи, групи, які входять у нього із властивими їм цілями, інтересами і які залежать від даного підприємства, називаються взаємопов'язаними групами підприємства. Такими групами є власники, персонал (керівники, спеціалісти, службовці, робітники), фінансисти, клієнти, суспільство, постачальники. Взаємопов'язані групи роблять свій внесок у підприємство і отримують за це компенсацію у різній формі. До числа пов'язаних груп відносять конкурентів, які також впливають на діяльність підприємства та її результати. Взаємопов'язані групи підприємства поділяються на три види: внутрішні, зовнішні та універсальні.

4. Етапи розвитку організації. Вплив даного чинника відчувається в поточному плануванні з метою здійснення управління та прогнозування зміни методів діяльності для отримання оптимальних результатів.

Основними етапами розвитку організації є:

1. Етап створення організації - потреба в директорі нового типу.

2. Етап керівників - бунт начальників відділів або втрата інтересу до діяльності.

3. Етап делегування повноважень, який веде до кризи контролю.

4. Етап координування, який приводить до бюрократичної кризи.

5. Етап співробітництва, що веде до психологічної кризи.

На кожному з даних підетапів розвитку проходять значні зміни, що залежать від цілей керівництва фірми, структури організації, способів діяльності керівництва, системи контролю власних джерел мотивації керівництва. Аналіз даних підетапів дає змогу прогнозувати розвиток організації із врахуванням важливого моменту, що розвиток - це безперервний процес.

1. Розмір організації є статичним чинником ситуації, однак зміни її розмірів вимагають від керівництва активної діяльності. Даний чинник впливає на процес управління, структуру правління, гнучкість, використання ресурсів, взаємодію з оточуючим середовищем.

2. Структура. Існують наступні основні структури організації: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна (лінійно-штабна), матрична.

В розвитку структури організації важливим є досягнення відповідності між основними рішеннями і чинниками, пов'язаними з ним (рис. 1.).

Рис. 1. Чинники, які необхідно приймати до уваги при вдосконаленні структури організації

7. Атмосферу організації можна розглядати як поєднання чинників і властивостей, через призму яких організація розглядає своїх членів і своє оточення. Зміст атмосфери організації уточнюється на основі суб'єктивного досвіду її членів. Основними елементами атмосфери є: структура організації; незалежність; гласність; направленість на розвиток відносин між працівниками.

Вагомих результатів в розвитку атмосфери організації можна досягнути тоді, коли лінійне керівництво безпосередньо візьме участь у цій роботі. Силами зовнішніх і внутрішніх консультантів надається підтримка заходам по розвитку атмосфери організації. З точки зору успіху програми вдосконалення атмосфери організації важливе значення має особистість керівника.

8. Ресурси (інформаційні, трудові, матеріальні, фінансові), якими володіє організація, їх якість і кількість є значним чинником ситуації. Завдання керівництва - забезпечити можливість здійснення планів, а разом з цим і безперервну діяльність організації на найближчу і подальшу перспективу шляхом розвитку використання наявних і залучення нових ресурсів.

9. Керівники. Кожен керівник є суттєвим чинником стану організації. Оцінка його роботи, наявний досвід, мотивованість і рівень поставлених завдань впливають на способи роботи керівників. Дослідження підтверджують той факт, що процес вдосконалення організації і процес індивідуального вдосконалення керівників проходить одночасно і поетапно. Задача відповідальних керівників - направити організацію в цілому і її окремі складові частини в напрямку позитивного розвитку.

2. Роль керівника в організації та способи його управління та самоуправління

Виконання повноважень та обов'язків керівника вимагає постійного піклування про професійну майстерність (професіоналізм). Розглянемо роль керівника та способи управління в різних ситуаціях.

Керівник в малому трудовому колективі (декілька десятків працівників)

Мала організація діє гнучко без проміжних рівнів управління, швидко пристосовується до нових ситуацій. Найчастіше в малому трудовому колективі роль керівника дуже чітко не визначається. Нерідко буває так, що один або декілька людей в силу свого досвіду та компетентності стають лідерами неформальних груп. В цьому випадку на здійснення функцій керівництва не акцентується увага і ці функції виконуються паралельно з іншою роботою. І керівник, і робітники, виконуючі функції начальників, самі виконують великий обсяг роботи і беруть участь в практичній діяльності. Взаємовідносини керівників і підлеглих носять безпосередній і відкритий характер.

В малому трудовому колективі від начальника вимагається виключно висока готовність забезпечити відносини з працівниками. При цьому власний авторитет керівник будує на власних професійних та особистих якостях. Начальник - це частина трудового колективу, яка не прагне помітно виділятись із нього. Однак, тим не менше, він несе особливу відповідальність за результати діяльності та хорошу атмосферу в робочій групі.

Керівник в організації, що діє на функціональній основі (від декількох десятків до декількох сотень працівників)

Проаналізуємо організацію більш чітку по структурі, що акцентується на функціональну основу та спеціалізацію. Керівники різних рівнів не в змозі спілкуватись із усім персоналом, однак при цьому керівники кожного підрозділу повинні зберігати ті безпосередні взаємовідносини з підлеглими, які були присутні в малому колективі.

Акцент діяльності керівника та використання робочого часу переноситься на вирішення прямих задач керівництва і управління. Тут за результати діяльності відповідає керівник більш високого рівня, а сприяє їх досягненню нижчестоящий керівник. Це означає, що число адміністративних функцій керівника збільшується і вони займають більшу частину часу. В малому колективі начальник повинен бути добрим керівником оперативної практичної діяльності, а зараз він повинен бути здатен до ефективного здійснення управління адміністративною одиницею.

При управлінні організацією, що орієнтується на функціональну основу, існує відповідальність за виконання та видатки. В цьому випадку обов'язки керівника чітко визначені. Робота керівника за своїм характером базується на задачах та їх виконанні. Його задача - вчасно інформувати весь персонал про цілі підрозділу, їх досягненню в межах всієї організації. Керівник несе відповідальність за постійне зростання (розвиток) і власний, і підлеглих у відповідності з функціональними вимогами (потребами).

Керівник в колективі, орієнтованому на результат

Більшість колективів повинні перейти до організаційних структур і способів управління, що акцентуються на відповідальності за результат. В цьому випадку вимоги, що пред'являються керівнику, значно змінюються. Він повинен керувати персоналом, чітко акцентуючи увагу на результат, а не на традиційні моменти - особистий вклад чи задачі. В такій організації керівник повинен проявити наступні якості:

1) широка загальна уява про стан справ в межах власного підрозділу, усвідомлення змін у зовнішньому середовищі і можливості їх використання;

2) чуйність до ситуацій в середині і зовні організації;

3) творчий підхід і вміння мотивувати самого себе і персонал в цілях досягнення результатів;

4) бажання (прагнення) до співробітництва;

5) розуміння результатів, уміння планувати та використовувати плани;

6) здатність ризикувати;

7) позитивне відношення до роботи, до себе і колег;

8) здатність приймати рішення;

9) здатність до нового мислення з орієнтацією на результат;

10) готовність дати оцінку отриманим результатам і визначити програму розвитку підрозділу і персоналу.

Щоденна робота керівника

1 отовність керівника до ефективної діяльності визначається його щоденною роботою.

• Ефективний керівник намагається отримувати хороші результати постійно, а не тільки час від часу як підсумок різних випадковостей; він повинен чітко визначити цілі своєї діяльності як на короткий, так і на більш тривалий період.

• Ефективний керівник складає для себе особистий план роботи і розподілу часу на кожен день і на декілька тижнів наперед. Він слідкує за тим, щоб і у персоналу були складені відповідні плани, хоча б на рівні робочих груп.

• Даний керівник прагне одержання хороших результатів, планомірного використання робочого часу, а також встановлення необхідних контактів з точки зору результатів як від себе, так і від підлеглих.

• Він планує підлеглим чіткі результати, особливо на короткий період, делегує робочим відповідальність за досягнення результатів по мірі їх зростання (підпорядкованості). У цьому випадку мова йде про делегування відповідальності за результат, а не за вирішення окремих задач.

• Він використовує в якості методу управління бесіду про результати, яка одночасно є частиною ефективного зворотного зв'язку між ним і підлеглими.

• Він вибирає разом з персоналом правильний спосіб виконання кожної роботи чи визначає, як вона буде виконуватись - індивідуально, в парі, чи групою.

• Ефективний начальник вміло дає доручення (вказівки), направлені на досягнення результату. Він свідомо здійснює керівництво і дає чітку оцінку роботи та заохочення підлеглих.

• Він повинен із існуючої кількості підлеглих вміло підібрати компетентного працівника і навчати його «всім тонкощам даної справи» - для передання йому згодом функцій начальника.

• Він повинен розвиватись сам і забезпечувати розвиток підлеглих, контролюючи використання нових моментів мотивації.

• Він повинен цінити як себе, так і персонал.

• Він повинен прагнути до співробітництва (зовнішнього і внутрішнього).

• Повинен справлятись із виникаючими конфліктними ситуаціями.

• Повинен успішно використовувати компетентність працівників інших підрозділів.

Висновок: щоденна управлінська робота відображає буденність стадії

здійснення управління по результатах. Саме через повсякденну активність досягаються заплановані і породжені непередбаченими ситуаціями результати. самоменеджмент делегування стиль управління

3. Технологія і правила делегування

Хто неправильно делегує, той неефективно управляє!

Для керівника важливо розуміти суть і характер процесу делегування як основи ефективного управління і управлінської діяльності. Саме використання делегування дозволяє скоротити загальну тривалість робочого дня менеджера, більш раціонально використати робочий час, постійно підвищувати рівень компетентності підлеглих, покращуючи якість прийнятих рішень. Основна задача керівника (і цим визначається його авторитет) - вміти з максимальною ефективністю використати знання і вміння своїх підлеглих. Делегування займає важливе місце в роботі керівника, коли здійснюється активізація процесів самоуправління. Чим більша кількість підлеглих буде представляти керівника, чим більша кількість осіб буде мати право приймати відповідні рішення від його імені, тим більший об'єм роботи буде виконаний. Тільки тоді, коли працівник поставлений перед необхідністю думати і брати на себе відповідальність, він починає працювати в повній мірі своїх можливостей.

Трудності та помилки, які допускаються в процесі здійснення делегування: недостатня компетентність керівника; боязнь того, що його (керівника) можуть «затьмарити»; недовіра до професійних здібностей підлеглих; підлеглі можуть не знати задач, поставлених перед організацією; керівнику подобається самому виконувати приємну роботу, з якою легко справиться підлеглий; невміння пояснити; незадоволеність; недоліки організаційної структури.

Аналіз менеджером, керівником перерахованих труднощів та помилок делегування дозволить цілеспрямовано визначати необхідні заходи і забезпечувати ефективність процесу делегування. Практика управлінської діяльності виділяє 4 типи працівників, про які повинен знати менеджер: 1. Працівники, які звикли до детального інструктування. 2. Самостійні працівники.

3. Неспокійні виконавці. 4. Працівники, які погано сприймають задачі.

Предмет делегування

Дуже важливо визначити, які проблеми закладені в змісті делегування.

Об'єкти делегування: спеціалізовану діяльність, рутинну роботу, приватні питання, підготовчу роботу (проекти тощо), середньоважливі і довгострокові задачі з сфери вашої діяльності, які можуть зацікавити співробітника і сприяти зростання його професійного рівня.

Об'єкти, які не підлягають делегуванню: встановлення цілей, прийняття рішень, контроль результатів, перспективне планування; керівництво співробітниками; задачі особливої важливості; задачі високого ступеня ризику; незвичайні, виключні справи; актуальні, термінові справи, коли вже не має часу для пояснень, перепровірок, а також і для відповідної підготовки виконавця; завдання довірливого характеру; остаточне визначення організаційної структури фірми, організації; остаточне рішення про напрямки фінансової, кадрової, соціальної політики; рішення по концепції маркетингу.

4. Визначення власного стилю управління і використання його в практичній діяльності керівника

Визначення власного стилю управління і гнучке його застосування поряд з іншими стилями управління дає можливість використати всі суттєві чинники ситуації та інші джерела впливу керівника.

При визначенні власного стилю управління керівник повинен:

«Технологічне» (попроцесне) мислення дозволяє:

• показати картину всієї діяльності підприємства і його окремих ланок, їх співвідношення;

• пояснити найбільш типові фази виробничої і фінансової діяльності підприємства, вплив прийнятих рішень по даних фазах на кінцеві результати діяльності;

• роз'яснення персоналу усіх рівнів їх ролі в досягненні кінцевих результатів. Застосування мислення категоріями взаємопов'язаних груп допомагає

керівнику спланувати свою діяльність і прийняти правильні рішення:

• вияснити, які із пов'язвних груп зацікавлені в діяльності даного підприємства, який внесок вони готові внести і що вони очікують натомість тепер і в майбутньому;

• провести аналіз сильних і слабких сторін підприємства, перспектив розвитку;

• виробити основу для стратегічних планів;

• отримати основу для подальших стратегічних дій.

Основними вимірами стилів управління є авторитарність (демократичність) - встановлення нових відносин; ефективність - вміння об'єднати основні чинники ситуації для досягнення хороших результатів.

Оскільки на практиці не існує ідеального стилю управління, то кожному окремому керівнику серед них необхідно вибрати свій власний стиль прийняття управлінських рішень на основі аналізу управління справами і людьми.

Управління справами (ділами) і людьми Результат управління особи, в тому числі керівника, складається з двох груп чинників - структурних і активізуючих.

Управління структурними чинниками означає управління ділами, а управління активізуючими чинниками - управління людьми. Структурні чинники управління вимагають раціонального підходу, логічності, об'єктивності, систематичності. Активізуючі чинники управління вимагають творчого підходу, знань в сфері людської поведінки, відчуття ситуації і проблеми.

Хороший результат управління можливий тоді, коли керівник володіє ситуаціями управління і досягає завдяки цьому рівноваги у використанні структурних і актривізуючих чинників, які представлені на рисунку 2.

Рис. 2. Структурні та активізуючі чинники управління

Аналіз власного стилю управління

Багатостороннє тестування стилю управління передбачає одержання відгуків про нього. Найбільш компетентними при аналізі стилю управління є сам керівник, його підлеглі, колеги, безпосередній начальник, клієнти, консультанти. На основі отриманих відгуків роблять багатосторонні висновки. Збереження і вдосконалення персонального стилю дає можливість використовувати всі сильні сторони кожного з них. Знання і використання персонального стилю управління допоможе використати чинники ситуації з необхідною гнучкістю замість теоретично існуючих ідеальних стилів.

5. Сутність творчого підходу в діяльності керівника як основного елементу самоменеджменту

Творчий процес вирішення проблем

Основними етапами творчого вирішення проблем є :

1. Визначення проблем.

2. Збір даних.

3. Вироблення ідей і пропозицій по альтернативних рішеннях. Чим більше буде знайдено способів рішень проблем, тим з більшою імовірністю буде знайдено результативне рішення.

4. Прийняття рішення. Коли нові альтернативні пропозиції починають повторювати старі ідеї, то це означає, що досягнута деяка критична точка, коли доцільно приступити до прийняття рішення. З іншої сторони бувають ситуації, коли якість рішення можна покращити шляхом відстрочки його прийняття - до прийняття кінцевого рішення ідеям дають визріти.

5. Приєднання до рішення і переконання інших в його правильності. Приєднання до рішення означає як мотивованість, так і знаходження розумних причин для здійснення такого рішення. Для погодження, здійснення рішення передбачає його популяризацію (роз'яснення нових ідей).

6. Діяльність і контроль. Шляхом вдосконалення творчого підходу намагаються знайти способи для здійснення планів і для інших практичних дій.

Творча діяльність керівника

Основна умова творчого підходу особистості - наявність знань і навиків. Поряд з творчою діяльністю вимагається і логічна діяльність. Таким чином творчий підхід необхідно поєднувати з логічністю. Тобто, для результативного управління необхідно діяти на двох рівнях. Дані рівні діяльності подано на рисунку 3.

Рис. 3. Рівні творчої діяльності

Перешкоди: пошук єдиної правильної відповіді чи ідеального рішення; видача очікуваної відповіді пристосування, «боязнь господаря»; поспішне рішення, неспроможність відкласти критику на деякий час визрівання ідеї; нездатність поставити явне під сумнів; боязнь виглядати нерозумним.

Творчий підхід керівника

Іворчии підхід в управлінні складається з трьох чинників:

1. Творча позиція - відкритий, гнучкий і самостійний спосіб відношення особистості до оточуючого середовища. Конструктивне співробітництво і надання підтримки іншим є визначними чинниками у підвищенні ефективності духовних ресурсів.

2. Творче вираження, за допомогою якого особистість відповідає на запити оточення, намагаючись виразити свої погляди, мотиви і почуття в щоденній діяльності.

3. Творче виробництво - за допомогою творчого процесу особа здійснює таке поєднання відомих чинників, яке є для неї новим. В трудовій діяльності творчий підхід конкретизується саме в творчому виробництві.

В поведінці особи творчий підхід означає:

1. Відчуття проблеми, спроможність бачити проблеми і вміння перенести їх в ситуації і в можливості розвитку.

2. Самобутність (своєрідність) - розвиток незвичних ідей, гнучкості мислення і пристосованість при необхідності до мислення інших.

3. Обширність мислення - поява великої кількості ідей (з великої кількості альтернативних пропозицій імовірніше знайти якісніші рішення, ніж з малої кількості).

4. Здатність до ризику - творче управління допускає елемент невпевненості при прийнятті нових незвичних рішень.

5. Здатність бачити загальну користь - загальна користь для організації в цілому.

6. Здатність отримання інформації і підтримання зв'язків з іншими.

7. Сила волі.

Творчі можливості менеджера

Подамо деякі рекомендації щодо підтримки і цілеспрямованого розвитку своїх власних творчих можливостей:

• Розширюйте кругозір. Необхідно слідкувати за різними областями знань і нагромаджувати все, те що можна з вигодою використати в роботі. Здійснюйте обмін власними думками з іншими, говоріть про свої ідеї, не приховуйте їх. Активно беріть участь в обговореннях тих питань, які Вас цікавлять. Збирайте вирізки з різних видань, робіть нотатки і перечитуйте їх час від часу.

• Зберігайте активність і зацікавленість в справах. Повністю зосереджуйте всю увагу на тій справі, якою займайтесь. Навчіться вчитися на власному досвіді. Невдачі і негативний досвід несуть і позитивний результат, так як сприяють розвитку.

• Розвивайте активно і нестандартно сферу своєї спеціальності. Систематично проглядайте спеціальну літературу та інші джерела замість того, щоб читати все підряд. Збирайте інформацію, аналізуйте її, групуйте по проблемах. Робіть відповідні висновки та записуйте їх.

• Розвивайте свої можливості щодо вирішення проблем. Проявляйте інтерес до виникаючих проблем. Правильний підхід до проблеми економить час, а її визначення - вже половину справи. Уважно відносьтеся до думок нових співробітників вашої організації, які ще не осліплені традиціями і структурою. Навчіться вислуховувати різноманітні точки зору і визнавати наявність проблеми. Вирішення і використання проблем в власних інтересах організації є ознакою здорової організації. Проблеми дають нам можливість розвиватися. Вони є для нас викликом!

• Ідеї народжуються в роботі. Записуйте всі альтернативні рішення, які прийшли вам на думку. Не затримуйтесь надовго на одному способі вирішення проблеми. Забудьте повністю про критику, Ви шукайте ідею, а не критикуйте її. Спитайте себе, чи дана проблема може бути вирішена нестандартним способом. Дайте простір своїй уяві. Записуйте ідеї, що з'явилися зразу.

• Розвивайте впевненість в собі і зацікавленість в справі. Хороший настрій важливий при появі ідеї. Усувайте всі перешкоди при творчій роботі, особливо на початку. Намагайтесь займатися творчою роботою в періоди, коли у Вас хороший настрій. Зацікавленість в справі і велике бажання вирішувати проблеми є виключно важливими передумовами на початковій стадії творчого процесу.

• Відшліфуйте ідеї і навчіться їх правильно подавати. Навчіться говорити не про «свою», а про «нашу» пропозицію. Намагайтесь вносити пропозиції тоді, коли інші можуть їх прийняти. Висувайте ідеї у відповідному місці і відповідній атмосфері.

Творча організація

Чому творчі особистості, працюючи в групі, колективі, часто стають нетворчими людьми? Як досягнути того, щоб творче начало кожної особи було направлене на досягнення цілей організації? Яка організація вважається творчою?

Ознаки творчої організації:

1. Хороша організація планування. Це означає, що в організації добре розуміють її призначення і комерційні ідеї, а також існує система для стратегічного і щоденного планування. Діюча система комплексного планування показує ті межі і ключові результати, яких організація повинна досягнути в своїй діяльності.

2. Цілеспрямованість. Коли на основі ключових результатів організації визначені ключові результати окремих працівників таким чином, що керівники умотивовані на дії у відповідності з планами, тоді можна вважати в даній організації існує цілеспрямованість. Пошук результату повинен проявлятися в щоденній діяльності, як в ситуаціях вирішення конкретних проблем, так і в умовах прийняття рішень.

3. Відкрита передача інформації. Відкрита, чітка, критична і конструктивна інформація необхідна для прояву цілеспрямованості, так і творчого підходу. Гласність атмосфери допускає експеримент, визнає зштовхування протиріч і покращення співробітництва в організації.

4. Індивідуальний і творчий підхід до вирішення проблем. Атмосфера в організації повинна стимулювати творчі прояви. Творчих працівників неможна вважати незручними людьми, а навпаки, їх треба розглядати як ресурс для оновлення організації.

5. Гнучка структура організації. Матрична організація є творчим вирішенням організаційної структури і сприяє прояву творчих дій.

6. Прийняття рішень, знання справи і компетентність розгалужені. В творчій організації ресурси спеціалістів, відповідальність і повноваження розгалужені по всіх ланках організації. Це дає змогу найбільш повно використати всі існуючі можливості організації.

7. Наявність зовнішніх контактів. Ця наявність забезпечується за допомогою взаємопов'язаних груп і підтримання контактів з ними. Організація, яка вивчає і пізнає своє оточення, спроможна визначити своє власне становище і знайти реальні об'єкти розвитку.

Висновок: Кожна організація спроможна сприйняти лише обмежену кількість творчості. Ця кількість буде залежати від етапу розвитку організації, галузі, розміру організації, кількістю працівників і інших факторів ситуації.

Аналогічний висновок можна зробити і по відношенню до окремого керівника: кожен керівник сприймає лише обмежену кількість творчості зі сторони своїх підлеглих. Значне перевищення оптимальної межі приводить до виникнення протиріч. Таким чином, розгляд відносин між керівником і підлеглим допомагає дати відповідь на питання, хто і наскільки повинен бути творчим працівником.

Размещено на Allbest.ru