Определение путей стратегического развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исходные данные

На рынках с условным обозначением Север (С), Юг (Ю), Запад (3), Восток (В) действует организация, предпринимательская деятельность которой заключается в производстве товаров заданной номенклатуры.

Таблица 1

Структура реализованной продукции, условия конкуренции

Организация осуществляет реализацию продукции видов A, B, C, E, F, H.

Таблица 2

Воздействие факторов риска на перспективный объем продаж предприятия, %

Таблица 3

Характеристика рынка сбыта продукции

Определение корпоративной миссии организации

Корпоративная миссия - это наиболее общие цели предприятия, ка-сающиеся приоритетных групп товаров (Qs), рынков сбыта (Ms), групп потребителей (Ps).

Оценка корпоративной миссии позволяет принять обоснованные управленческие решения относительно направления и способа ведения предприятиями предпринимательской деятельности.

Миссия организации содержит:

1) целевые ориентиры организации (отвечает на вопрос -- в чем состоит главная цель организации, какие потребности она должна удовлетворять?);

2) сферу деятельности организации (отвечает на вопрос - какой продукт предлагать покупателям, на каких рынках предполагается действовать?).

Выбор приоритетов в деятельности организации отражает осново-полагающую идею миссии. Среди приоритетов главными являются целевые рынки, виды деятельности и группы потребителей. Значение миссии состоит в том, что выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

С течением времени миссия устаревает, так как изменяется внешняя среда. Организация обращается к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос. В результате происходит корректировка ранее выбранного направления предпринимательской деятельности. Корректируются миссия, цели и собственно стратегия.

Текущая корпоративная миссия F(Qs; Ms) определяется путем выделения приоритетных групп товаров и рынков сбыта. Приоритеты определяются (табл. 4) в разрезе стратегических зон хозяйствования (СЗХ) по удельному объему продаж в общей структуре продаж. СЗХ ранжируются по степени важности.

СЗХ - это отдельный сегмент внешнего окружения, на который предприятие имеет или хочет иметь выход. Сегментация производится по параметрам: потребность, технология, рынок сбыта, тип потребителя. Совокупность СЗХ образует хозяйственный портфель организации.

Таблица 4

Корпоративная миссия организации

Нумерация СЗХ осуществляется последовательно. Общее число СЗХ в хозяйственном портфеле данной организации равно 17.

Объем продаж по каждой СЗХ рассчитывается на основе данных таблиц 1 и 2.

QСЗХ-1 = Qобщ * доля в структуре реализованной продукции * доля рынка в структуре продаж по товару A = 4050 * 7% * 70% = 194,53 тыс. руб.

Аналогично производились расчеты по остальным СЗХ.

Таким образом, приоритетной для организации является продукция вида H и B. За ними по убыванию следуют виды продукции F, E, C, A. Следовательно, миссия организации заключается в удовлетворении потребностей потребителей в первую очередь в продукции H и B.

Определенная корпоративная миссия организации требует ее дальнейшей оценки с учетом стратегической позиции и привлекательности стратегического набора видов деятельности предприятия.

Оценка стратегической позиции организации

Стратегическими задачами предприятия являются:

* выбор набора СЗХ, в котором предприятие будет действовать в перспективе;

* определение рода взаимодействия между СЗХ, включенными в перспективный набор;

* выбор методов защиты стратегического перспективного набора от негативного воздействия неожиданных событий;

* выбор перспективных технологических нововведений и их ис-пользование в предпринимательской деятельности.

Управление стратегическим набором СЗХ осуществляется с помощью портфельного анализа, который предусматривает использование матричных инструментов: матрицы Бостон Консалтинг Групп, General Electric, Жизненного цикла отрасли. Матрицы построены на паре показателей, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации, ее сильные стороны и внешнюю привлекательность. Для принятия эффективной стратегии предпринимательской деятельности необходимо использовать все матричные инструменты.

Матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ) акцентирует внимание на потребностях в инвестициях и прибыли каждой СЗХ, а также выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между ее подразделениями. БКГ выдвигает на первый план финансовые взаимодействия внутри хозяйственного портфеля, заостряет внимание на финансовых решениях.

Матрица БКГ представляет собой четырехклеточное поле, поделенное на сектора: звезды; дойные коровы; знак вопроса; собаки. В данных секторах размещаются (позиционируются) стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) по параметрам: : темп роста спроса (Тр); относительная доля предприятия на рынке (Др).

Темп роста рынка характеризует привлекательность СЗХ с точки зрения вложения средств; рассчитывается по формуле

где Епер - емкость рынка перспективная;

Ебаз - емкость рынка в базовом периоде.

Относительная доля предприятия на рынке показывает его сравни-тельную конкурентную позицию; определяется по формуле:

где - объем продаж в СЗХ.

Относительная доля предприятия измеряется от нуля до высоких значений показателя, присущих лидеру отрасли. Средняя величина от-носительной доли на рынке рассчитывается по формуле

где N - количество конкурентов на рынке.

Параметры по каждой СЗХ рассчитываются в табл. 5.

Таблица 5

Параметры стратегических зон хозяйствования предприятия

Прогнозируемое изменение рентабельности рассчитывается на основе данных о темпе прироста рентабельности (см. табл. 3) и текущего значения рентабельности, определяемого отношением прибыли и себестоимости реализованной продукции по каждой СЗХ:

Для СЗХ-1: ДR=0,02Ч0,0339=0,07

Rпер=Rтек+ДR=0,0339+0,07=0,0345

Средний темп роста рынка Трср = 124,3%

Средняя относительная доля на рынке Дрср=100/(4+1)=20%

Рис. 1. Матрица БКГ

Таким образом, все СЗХ организации могут быть сгруппированы следующим образом (см. табл. 6):

Таблица 6

Стратегическая группировка видов деятельности

В целом, в результате проведения анализа по методике БКГ, можно наблюдать типичную картину, когда «дойные коровы» приносят компании значительную прибыль (139,2 тыс. руб. или 107,08 % всей прибыли), а «собаки», наоборот, убыточны (-62,52 тыс. руб. или 48,09 % всей прибыли предприятия). Отрицательное влияние «собак» также компенсируют «звезды», которые занимая 13% всего объема продаж, обеспечивают предприятию 42,54 % прибыли. Кроме того, у предприятия насчитывается 4 СЗХ, которые отнесены к категории «знак вопроса». Они в целом убыточны (-1,98 тыс. руб.)

«Дойные коровы»: Данные направления деятельности высокорентабельны. Они занимают хорошие позиции на рынке. Поддержание сильной позиции данных видов продукции дает предприятию финансовые ресурсы для дальнейшего развития. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Звезды»: Характеризуются высокой рентабельностью при высоких темпах роста рынка и уверенной позицией на рынке. Необходимо поддерживать их развитие.

«Знаки вопроса»: СЗХ-12 и СЗХ-14 нерентабельны с относительно низкой долей рынка. От этих направлений деятельности рекомендуется отказаться и сосредоточиться на других СЗХ данной группы. СЗХ-5 и СЗХ-6 требуют внимания, т.к. несмотря на некоторое снижение рентабельности в перспективе имеют шансы превратиться в «звезды» благодаря высоким темпам роста рынка при условии наличия финансирования, достаточного для их развития.

«Дохлые собаки»: Предлагается отказаться от направлений СЗХ-7, СЗХ-8, СЗХ-11 и СЗХ-13, а высвобожденные средства направить на финансирование перспективных СЗХ. СЗХ-3 является прибыльной и занимает хорошую позицию на сокращающемся рынке. Ликвидировать ее в ближайшее время не следует, а направить поступающие от нее средства на развитие перспективных СЗХ для обеспечения притока денежных средств от реализации в будущем. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

Оценка и формирование стратегического набора видов деятельности

предприятие стратегия рынок продукция

Формирование стратегического набора производится на основе оценки привлекательности СЗХ. Оценка позволяет установить виды деятельности, предпочтительные для инвестирования средств, а также СЗХ для деинвестиций.

Предпочтительный набор СЗХ определяется путем сопоставления СЗХ друг с другом по избранным критериям с применением метода аналитических иерархий (попарных сравнений).

Таблица 7

Среднее значение изменения параметров

Значение темпа роста и перспективной рентабельности берётся из таблицы 5, а риск рассчитывается по следующей формуле:

Риск = благоприятный фактор - 100% - (100% - неблагоприятный фактор) + 100%

Таблица 8

Шкала для проведения парных сравнений

Интервалы по темпу роста продаж, перспективной рентабельности и риску задаются при помощи заранее определённых шагов.

Шаг по темпу роста продаж = (максимальное значение темпа роста продаж - минимальное значение темпа роста продаж) : 5 = 22,87

Шаг по перспективной рентабельности = (максимальное значение перспективной рентабельности - минимальное значение перспективной рентабельности) : 5 = 5,42%

Шаг по риску = (максимальное значение риска - минимальное значение риска) : 5 = 8

Таблица 9

Матрица парного сравнения второго уровня

Определив важность критериев, а также суммарные веса альтернатив по трем критериям, определим суммарную оценку каждой альтернативы (глобальный приоритет), просуммировав оценки по каждому из критериев, умноженные на вес соответствующего критерия.

Таблица 10

Расчет привлекательности стратегических зон хозяйствования

В результате расчетов в столбце «Сумма» получены числа, характеризующие рациональность выбора той или иной СЗХ.

Вывод

На основе информации, полученной благодаря проделанному стратегическому анализу, произведен выбор стратегии предприятия из возможного множества альтернатив, определено направление развития каждой СЗХ, кроме того, определены направления потоков инвестиций на предприятии.

Всего при проведении анализа было рассмотрено 17 альтернативных вариантов. Наиболее значимыми для предприятия с точки зрения объема продаж являются следующие: СЗХ-4, СЗХ-12, СЗХ-15, СЗХ-16, СЗХ-17. На их долю в общем объеме приходится 47,8% участвующих в обороте денежных средств предприятия.

Используя матрицу БКГ и метод аналитических иерархий, получено наглядное представление о портфеле СЗХ предприятия.

С точки зрения метода аналитических иерархий наиболее привлекательными являются: СЗХ-5, СЗХ-9, СЗХ-10. Абсолютно непривлекательными являются: СЗХ-3, СЗХ-13, СЗХ-16, СЗХ-17.

СЗХ-1. Суммарный вес 0,078451. «Дойная корова» при занимаемой доле рынка 33% и темпе росте отрасли 113,6%. Прогнозируется незначительное повышение рентабельности. Следует уделить внимание стратегии снижения затрат и увеличения прибыльности данной СЗХ.

СЗХ-2. Суммарный вес 0,065221. Аналогично СЗХ-1 является «дойной коровой, занимаемая доля рынка - 28%, наблюдается тенденция сокращения емкости рынка. Прогнозируется незначительное повышение рентабельности. Имеет самый высокий показатель по критерию «Риск». Следует уделить внимание стратегии снижения затрат и увеличения прибыльности данной СЗХ.

СЗХ-3. Суммарный вес 0,021719. «Собака» с долей рынка 7,9%, темпом роста отрасли 101% и перспективой снижения рентабельности до 3,22%. Кроме того имеет высокий уровень риска. Рациональным решением будет ликвидация данной СЗХ.

СЗХ-4. Суммарный вес 0,031371. «Дойная корова» с долей рынка 30%. Невысокий уровень рентабельности 3,22% и относительно медленный рост отрасли 102,8%. Необходимо принятие мер по повышению рентабельности данной СЗХ.

СЗХ-5. Суммарный вес 0,137438. «Знак вопроса» с высоким темпом роста отрасли 192%, перспективной рентабельностью 3,22%. В целом ситуация благоприятна для инвестирования в развитие данной СЗХ, однако необходимо учесть высокий риск, вес критерия составил 0,158452, что является вторым по величине значением критерия. Можно сделать вывод, что в данную СЗХ необходимо инвестировать средства, тем самым развивать стратегию предприятия, выбрав в качестве одной из ветвей развития данное направление.

СЗХ-6 с суммарным весом 0,058861 является «Знаком вопроса». Перспективная рентабельность составляет 3,22%. Быстрый рост рынка 167% делает эту СЗХ привлекательной. Однако их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Кроме того, на СЗХ преобладающее влияние оказывают неблагоприятные факторы риска. Таким образом от инвестиций в данную СЗХ предприятию целесообразнее отказаться.

СЗХ-7 и СЗХ-8. Суммарные веса 0,039271 и 0,042698 соответственно. Согласно матрице БКГ СЗХ-7 и СЗХ-8 являются «Собаками». Перспективная рентабельность снижается, а, следовательно, СЗХ продолжат приносить убытки.. Доля на рынке 11% и 8% соответственно, темпы роста отрасли по СЗХ-7 незначительны - 103,3%, а по СЗХ-8 снижаются и составляют 89,9%. Таким образом, имеется достаточно причин для ликвидации данных СЗХ и перераспределения высвободившихся денежных средств.

СЗХ-9 и СЗХ-10. Согласно матрице БКГ являются «Звездами». Суммарный вес соответственно 0,114915 и 0,087083. Данные СЗХ характеризуются высокими темпами роста отраслей, а также высокими относительными долями рынка. Возможно неблагоприятное воздействие факторов риска. На данный момент это единственные «звезды» продуктового портфеля предприятия, им нужно уделить максимальное внимание и активное финансирование.

СЗХ-11 и СЗХ-13 с суммарными весами 0,031425 и 0,026339 соответственно, согласно матрице БКГ являются «Собаками». Данные направления убыточны, выход - ликвидация.

СЗХ-12 и СЗХ-14 с суммарными весами 0,062261 и 0,068696 соответственно, согласно матрице БКГ являются «Знаками вопроса». Перспективная рентабельность составляет -2,33%. Данные СЗХ находятся на перспективных рынках, для усиления позиций необходимо искать пути снижения издержек и повышения прибыльности. В противном случае рациональнее будет ликвидация данных СЗХ.

СЗХ-15, СЗХ-16 и СЗХ-17. Суммарные веса 0,054343, 0,024893 и 0,022813 соответственно. «Дойные коровы» со значительными долями рынка. Наблюдается постепенное сокращение отраслей, однако данные СЗХ приносят предприятию хороший доход, который можно использовать для развития «звезд» и «знаков вопроса».

Таким образом, наиболее перспективным направлением в развитии предприятия являются СЗХ-14, которое в случае инвестирования средств, сохранения благоприятной рыночной конъюнктуры, а также грамотного управления, имеет высокий потенциал выбиться в «Звезды» и закрепиться на достигнутом уровне.

Размещено на Allbest.ru