Теория организации

· доля побочной продукции, полученной в результате комбинирования в общем объёме выпускаемой продукции;

· количество рабочих, занятых на комбинированных производствах в отрасли;

· доля основных средств, находящихся в комбинированных производствах в общей стоимости средств в отрасли;

· количество сырья, перерабатываемых в комбинированных производствах;

· количество продуктов, получаемое из перерабатываемого на комбинате сырья и их стоимость;

· процент извлечения полезных компонентов из сырья, применяемого на комбинате (17 % сахара из свеклы).

Экономическая эффективность комбинирования обусловлена рациональным использованием инвестированного капитала (основные и оборотные средства), рабочей силы и предметов труда.

Интегрированному использованию орудий труда в комбинированных производствах способствуют:

· высокий уровень непрерывности производственных процессов;

· использование части оборудования на комбинатах для производства нескольких видов продуктов;

· рациональное использование предметов труда за счёт комплексного использования сырья, а также переработки отходов производства;

· рациональное использование живого труда (рост производительности труда);

· возможность сокращать удельные капитальные вложения в общекомбинатские вспомогательные производства и обслуживающие хозяйства;

· снижение себестоимости продукции;

· ускорение оборачиваемости оборотных средств;

· более рациональное размещение предприятий промышленности;

· охрана окружающей среды.

Повышение уровня комбинирования имеет определённые границы.

Оптимальным является тот вариант комбинирования, при котором осуществлённые затраты в результате комбинирования минимальны.

36. Понятие и разновидности организационных структур. Элементы организационных структур

Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Организационная структура - это совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности. Ее главная функция - обеспечение контроля и координация деятельности.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);

- изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

- пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

- обязательное распределение ответственности;

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная;

- множественная.

В линейнойструктуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей (рисунок 31).

Рисунок 31 - Линейная структура управления

Функциональнаяорганизационная структура - связь административного управления с функциональным управлением (рисунок 32).

Рисунок 32 - Функциональная структура управления

На рисунке 32 административные связи функциональных начальников с исполнителями И1 - И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.

Линейно-функциональная структура - ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рисунок 33).

Рисунок 33 - Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - основные подразделения

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 33 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рисунок 34. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.



Рисунок 34 - Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рисунки 35 и 36) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Рисунок 35 - Матричная структура управления, ориентированная на продукт



Рисунок 36 - Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.

Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их горизонтальное согласование;

- структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

- быстрая реакция на изменения рынка;

- освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

- снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных цен;

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят:

- в регулировании решения задач в необходимости компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рисунок 36 ). Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция. Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений, а также коллективная ответственность то есть (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три аспекта:

- "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);

- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

- "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

Требования к организационной структуре:

1 Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

2 Оперативность. Суть данного требования состоит в том, что чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3 Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечить бесперебойность связи в системе управления;

4 Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5 Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6 Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

37. Принципы анализа и синтеза задач при формировании организационных структур

Принципы формирования организационной структуры управления. Основные принципы формирования организационных единиц. Принципы построения организационной структуры. Факторы, определяющие организационную структуру. Централизованное и децентрализованное построение организации.

Организационную структуру можно определить как совокупность устойчивых связей и отношений между субъектами, предметами их деятельности, необходимых для осуществления внешних и внутренних функций организации.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов -- формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должны быть положены сначала цели, а затем -- механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной.

2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления -- от генерального директора предприятия до мастера участка.

3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления.

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирование организации включает следующие этапы:

Первый этап -- выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).

Второй этап -- выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

Третий этап -- определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь).

Четвертый этап -- проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

Пятый этап -- формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

Построение организационных структур предполагает следующие действия:

1. Выделение микро-, мезо-, макроуровней структуры:

- микроуровень- это группы участников организации, самые ее мелкие структурные подразделения;

-мезоуровень- относительно автономные организационные образования, например, подразделения, филиалы и т. п.;

- макроуровень- это мультиорганизации внутри организации как целого, например, министерство, комитет и т. д.

Эти уровни определяют, «что считать организацией». В отдельных случаях это может быть даже один человек (нулевая ступень организации), в других - даже самостоятельные группы в организациях сами организациями не являются, а рассматриваются как ее блоки.

2. Уточняется полный элементный состав организации, выделяются в ней активные и поддерживающие элементы.

3. Проверяется обеспеченность устойчивых связей между элементами с определенной временной и пространственной конфигурацией.

4. Определяется спецификация связей и отношений, входящих в структуру, чтобы затем понять или задать их вид.

5. Описываются все слои организационной структуры (структурный портрет организации).

6. Формулируются показатели процедур, стандартов (эталонов), эффективности частей и всей организационной структуры.

Принципы формирования организационной структуры управления

1. Важный принцип формирования организационной структуры управления -- первичность функций управления и вторичность самой структуры. Важна производственная структура (бизнес-процессы) организации, определяющая иерархию, а также разделение труда в линейном и функциональном аппаратах управления.

2.Принцип единства распорядительства предполагает концентрацию ресурсов для достижения главных целей и исключения подчинения работников нескольким руководителям.

3.Принцип централизации принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений.

4.Принцип разделения организации на производственно-хозяйственные блоки, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов посредством независимого распорядительства выделенными ресурсами.

5.Принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев -- на продуктах и видах услуг.

6.Принцип обеспечения контроля (управляемости) для линейных руководителей и связанного с ним удлинения иерархической лестницы по мере увеличения размеров организации.

7.Принцип соответствия задач, прав, обязанностей и ответственности для каждого звена и работника.

8. Принцип гибкости (адаптивности): структура должна иметь способность своевременно реагировать на изменение внутренней и внешней среды.

9.Принцип экономичности: структура должна иметь столько уровней управления и функциональных подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации.

Выделяют также принципы формирования организационных единиц:

1. Группирование по знаниям и навыкам, а также по уровням знаний и навыков (например, хирурги относятся к одному отделению, психиатры -- к другому, кроме того, выделяются медсестры внутри подразделения).

2.Группирование по рабочим процессам и функциям (технологический процесс становится определяющим фактором): например, классическая структура машиностроительного предприятия включает литейный, механический, сборочный, вспомогательный и обслуживающий цеха и т.д.

3. Группирование по времени: различные организационные единицы могут работать в разное время.

4.Группирование по выпуску (по производимым продуктам или предоставляемым услугам). Например, в ресторане бар организационно и пространственно отделен от обеденного зала.

5. Группирование по клиентам (обслуживание юридических и физических лиц).

6.Группирование по месту осуществления деятельности. Например, коммерческие банки открывают представительства кредитного отдела в магазинах бытовой техники и др.

Очевидно существование зон неопределенности, когда требуется детальное рассмотрение содержания каждого процесса.

38. Понятие структуры управления и ее виды

Определение понятия "структура управления"^*.

Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии^*, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию её стратегии^*. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт^* между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.

Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Структура управления^* - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой специализации. Тем не менее можно выделить некоторые общие черты специализации, которые касаются прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров^*.

Разделение всей работы на составляющие её части обычно называется горизонтальным разделением труда.

Четкое горизонтальное разделение во многих сложных организациях осуществляется за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и ориентированных на достижение конкретных целей.

Так как в организации работа разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы, чтобы она была успешной.

Отделение работы по координации действий от самих действий называется вертикальным разделением труда.

Содержание системы управления проявляются в её функциях, а форма - в структуре управления.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

Разновидности структур управления. В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие структуры к сравнительно небольшому числу разновидностей.

Функциональная организационная структура^*. Для неё характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки - это отделы производства, маркетинга и финансов (рис. 3. 16). В свою очередь, при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения.



Рис. 3. 16 Типичная функциональная структура управления

К преимуществам функциональной структуры организации обычно относят:

1. Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшение координации в функциональных областях.

Но эта структура не лишена и недостатков, и это прежде всего то, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. Кроме того, отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях: а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; б) действующих в стабильных внешних условиях, и в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

Главным направлением перестройки организационных структур в западных фирмах является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровням управления, то есть дивизиональным структурам.

Дивизиональные структуры (рис. 3.17-3.19) позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций.

Вместе с тем возможный недостаток - это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях.

Рис. 3. 17. Продуктовая структура

Большинство фирм перешли к дивизионным структурам эволюционным путем, т. е. они не имели явно выраженных причин для отхода от функциональных схем управления.

Рис. 3. 18. Структура, ориентированная на потребителя.

Рис 3. 19. Региональная структура.

Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, применения проектных и матричных структур. Неопределенность внешних факторов и ускорение их развития ведут к тому, что в деятельности управления все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций. Поэтому в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также центральных важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формировании адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть её заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицированные сотрудники разной специализации для осуществления сложного проекта, т. е. так называемый принцип мозговой атаки. По завершению проекта подобная организация, как правило, распускается. Примером таких организаций могут служить разработки программ перехода к рынку, осуществленные в 1991 году командой под руководством Явлинского Г. А., - "500 дней" и командой под руководством Шаталина С. С., концепция и программа "Переход к рынку". Основное преимущество подобной организации заключается в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

Матричная организация (рис. 3.20) характеризуются тем, что члены проектной группы находятся в подчинении как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. [ ] Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть она лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры - это её сложность.



Изменение стратегии фирм также является важной причиной их перехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и расширение её производственно-хозяйственных операций, диверсификации производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.

Специалисты указывают на тесную взаимосвязь между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обуславливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку внутрифирменного управления, увеличение фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений). В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений. В числе главный целей, преследуемых крупными и средними фирмами при перестройке организационных структур, выделяются следующие:

1. Выделение основных, четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами и связанное с этим совершенствование процессов управления, а также разгрузка работы звеньев и органов высшего уровня управления.

2. Переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных производств - хозяйственных подразделений фирм.

3. Усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок.

4. Повышение ответственности сотрудников фирмы за сокращение уровня издержек производства продукции и услуг.

5. Улучшение мотивации сотрудников фирмы.

Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет - одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общей работой.

Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают определенными полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относятся коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т. д.

Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных и временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов:

· консультационные комитеты в сфере руководства;

· консультационные комитеты в исполнительной сфере;

· функциональные комитеты (по типу функциональных подразделений);

· координационные комитеты;

· специальные комитеты, создаваемые для осуществления определенных целей, например комитет повышения квалификации служащих.

Рассмотрение опыта построения структур управления показывает: формирование управляющих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации, что является главной причиной невозможности применения единой модели управленческой структуры для всех организаций. Эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения.

Факторы, определяющие структуру управления. На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, её формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления и те действия которые проявляются опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру и те которые хотя и влияют на структуру, но в целом они определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются "внешними", и факторы "внутренние".

В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления - цели, принципы, методы.

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения.

При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др. ).

Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др. ); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства.

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане её уточнения, корректировки, некоторого распределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к квалификациям работников.

Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, так как все нововведения происходят в рамках существующих структур.

Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Влияние основных факторов на структуру управления представлено на рис. 3.21.

Все большее число исследователей приходит к выводу об объективном влиянии реального производственного процесса на организационные формы конкретных предприятий, т. е. о приоритете производственной структуры в конструировании структур управления, что отчетливо прослеживается на рис. 3. 21.

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости^*. От неё зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие и личности работника и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т. д. Формирование реальной структуры - это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.

Рис. 3. 21. Основные факторы, определяющие структуру управления

39. Линейные структуры управления: понятие, характеристика, условия применения и требования к менеджменту.

Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций)

Линейная структура управления состоит в передаче управляющего воздействия на объект посредством одного доминантного лица-руководителя, получающего официальную реальную информацию непосредственно от своих подчиненных, на основании которой им принимаются соответствующие решения по вопросам, которые относятся к руководимой им части объектов. Необходимо отметить и тот факт, что такой специалист несет ответственность за свою работу перед вышестоящим руководством. Это простейшая бюрократическая структура, применяемая в управлении организацией. Самый простой ее вариант - руководитель предприятия и несколько подчиненных. А вот уже на предприятиях покрупнее организация управления заключается в обеспечении функционирования трех-четырех уровней иерархии. Линейная структура управления используется в основном у мелких субъектов хозяйствования с простым производством. Также данную организационную структуру могут использовать предприятия, у которых отсутствуют разветвленные кооперированные связи с потребителями и поставщиками, а также проектными и научными организациями. Современная линейная структура организации может быть довольно успешно применена в системе управления участками производства либо отдельными некрупными цехами. Также может речь идти и о фирмах, использующих несложные и однородные технологии. Преимущества и недостатки Линейная структура управления как любая организационная категория обладает определенными преимуществами, среди которых на первом месте находится именно простота применения. При такой организации все полномочия и обязанности имеют четкое распределение. Именно применение данной структуры позволяет создавать все условия для повышения оперативности принятия решения, а также для организации дисциплинированности в коллективе. Однако линейная структура управления обладает и некоторыми недостатками. Наиболее существенными из них являются негибкость, жесткость, неприспособленность к росту и развитию субъекта хозяйствования в дальнейшем. Линейная структура управления предприятием ориентируется на значительный объем информации, которая может быть передана от одного управленческого уровня к другому. Также необходимо отметить существенное ограничение проявления любой инициативы со стороны сотрудников низших уровней. В данном случае предъявляются повышенные требования не только к квалификации руководящего состава, но и к их компетенции во всех производственных вопросах.

40. Линейно-штабные структуры управления: понятие, характеристика, условия применения и требования к менеджменту

Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов - «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:

* рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)

* согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

* параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)

Штаб имеет линейную структуру.

Типы штаба:

- консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)

- обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг,

- нансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)

- личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта)

Достоинства и недостатки штабной структуры:

? Штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур

? Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности

? Результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации

? Линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав

? Сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям

41. Смешанные структуры управления: понятие, характеристика, условия применения и требования к менеджменту

Смешанная структура управления. В ней сочетаются элементы как линейной, так и функциональной схемы. При такой форме управления руководители контролируют и утверждают те решения, которые явились результатом работы подчиненных им подразделений. Однако если перечень вопросов весьма обширен, то эта схема на предприятии не применяется. Большое разнообразие выполняемых задач делает работу руководителя достаточно сложной. Во избежание этого данную схему упрощают. При этом подразделения функционального типа руководят стоящими ниже по подчиненности подразделениями по вопросам, входящим в их компетенцию.

Смешанная структура состоит из элементов характерных для тех или иных предыдущих структур. Часто происходит такая ситуация, когда при разработке новой структуры выясняется, что один или несколько видов деятельности лучше развивались в рамках старой структуры. Поэтому части старой структуры пытаются вписать в новую, относящуюся к иному типу. Особенно часто «скрещивают» линейно-функциональную и дивизиональную структуры. Более типичной для производственных компаний является смешанная структура, построенная на основе дивизиональной, но включающая ряд важнейших функциональных подразделений при штаб-квартире, а также ряд отделов внутри подразделений, построенных по проектному или матричному образцу.

2. Централизованные и децентрализованные структуры

Сильно централизованные структуры управления обеспечивали успешную работу компаний в первой половине ХХ столетия.

Их основные достоинства:

· сильные координация и контроль, т.е. невозможность воплощения в жизнь начинаний, противоречащих целям организации (в их понимании центральным руководством);

· возможность концентрации финансовых ресурсов для организации крупномасштабных экономических действий;

· использование опыта и знаний, которыми обладают работники центральных органов управления, их распространение по всей организации.

Централизация структур характерна для кризисных моментов в жизни фирмы, когда требуется быстрая экономия, подчинение всех действий руководству, доскональный контроль за руководителями подразделений. Однако у таких структур имеются существенные недостатки:

· невозможность проявления инициативы,

· плохая адаптивность,

· решения, спускаемые сверху, часто оказываются некомпетентными, т.к. люди, готовившие их, не знают тонкостей проблемы.

С возникновением дивизиональных структур проявляется принцип децентрализации в организациях.

Основными позитивными сторонами децентрализованных организационных структур являются:

· возможность для менеджеров сконцентрироваться на достаточно узком вопросе или сфере деятельности фирмы;

· привлечение к принятию решение тех людей, которые лучше всего знают данную проблему в силу того, что постоянно сталкиваются с ней в работе;

· возможность для работников проявить инициативу.

К настоящему времени сформировались определенные критерии, по которым можно определить, какой вид структуры - централизованную или децентрализованную - будет эффективнее использовать. Рассмотрим эти критерии.

Эффективнее использовать централизованную структуру управления:	Эффективнее использовать децентрализованную структуру управления:
Низкие издержки на передачу информации в центр и обратно.	Высокие издержки на передачу информации в центр и обратно.
Компетентность работников центральной штаб-квартиры в данном вопросе выше, чем компетентность работников подразделений (филиалов)	Компетентность работников центральной штаб-квартиры в данном вопросе ниже, чем компетентность работников подразделений (филиалов)
Существует необходимость перемещать ресурсы - финансовые, людские, технологические - между подразделениями (филиалами).	Решения данного вопроса не требует перемещения ресурсов между подразделениями (филиалами).
Подразделения (филиалы) выделены по принципу вертикальной интеграции.	Подразделения (филиалы) выделены по принципу горизонтальной интеграции.
Существует необходимость выбирать между подразделениями (филиалами) - в частности, какому из них достанется выполнение заказа.	Нет необходимости выбирать между подразделениями (филиалами). Каждый работает на четко очерченном сегменте рынка.
Высокая стандартизация производственных и иных бизнес процессов в различных подразделениях.	Слабая стандартизация производственных и иных бизнес процессов в различных подразделениях.
Конкуренция в отрасли носит глобальный характер.	Конкуренция в отрасли носит региональный характер.

Функции осуществляющиеся централизованно, в данной структуре:

1. Стратегическое планирование.

2. Финансовый контроль.

3. Научные исследования и опытно-конструкторские разработки.

Децентрализованное управление эффективнее осуществлять в:

· маркетинге,

· кадровой политике,

· производстве.

Таким образом, управление процессами централизации и децентрализации превращается в одну из самых сложных и творческих задач руководства организации. Поиск уникального сочетания централизованных и децентрализованных процедур управления часто связан с множеством проб и ошибок, конфликтов и попыток найти баланс между человеческим потенциалом организации и ее формальной структурой.

42. Понятие производственной структуры и ее разновидности

Производственная структура предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру предприятия. Производственная структура - это, по существу, форма.

Характеристики типов производств по организации производственного процесса. В ней различают подразделения производств:

- основного,

- вспомогательного,

- обслуживающего.

В цехах (подразделениях) основного производства предметы труда превращаются в готовую продукцию. Цехи (подразделения) вспомогательного производства обеспечивают условия для функционирования основного производства (инструменты, энергия, ремонт оборудования). Подразделения обслуживающего производства обеспечивают основное и вспомогательное производства транспортом, складами (хранение), техническим контролем и т.д.

Таким образом, в составе предприятия выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства производственного назначения.

При выборе формы организации производства следует учитывать особенности деятельности предприятия в условиях рынка и ориентироваться на стабилизацию занятости работников.

На уровне предприятия производственная структура - это совокупность подразделений, входящих в данное производственное звено, обеспечивающих преобразование исходного материала в готовый продукт, отвечающий всем основным требованиям, предъявляемым его качеству.



Рис.1. Общая структура предприятия.

Основным структурным подразделением предприятия и производственной единицы является цех. Цех - это организационно-обособленное подразделение предприятии, состоящее из ряда производственных участников и обслуживающих звеньев. Цех выполняет определенные ограниченные производственные функции, обусловленные характером кооперации труда внутри предприятия. В цехах предприятия изготавливается продукция или выполняется определенная стадия производства, в результате которой создаются полуфабрикаты, используемые на данном предприятии.

На большинстве промышленных предприятий цех является их основной структурной единицей. Часть мелких и средних предприятий может быть построена по бесцеховой структуре. В этом случае предприятие делится непосредственно на производственные участки. Некоторые наиболее крупные предприятия в организационно-административном отношении строятся по корпусной системе на основе объединения под единым руководством ряда цехов и хозяйств.

В зависимости от перерабатываемого сырья, характера производственных процессов различают основные, вспомогательные и побочные цехи. К цехам основного производства относятся цехи, в которых выполняются основные процессы производства, или их часть, то есть, они непосредственно связаны с изготовлением основной продукции предприятии и предназначены для выработки продукции, определяющей назначение предприятия заготовительные (литейные, кузнечно-прессовые и др.); обрабатывающие (механической обработки деталей, холодной штамповки, термические и др.); сборочные (узловой сборки; генеральной сборки, монтажные, регулировочно-настроечные и др.) цехи.

Каждый цех основного производства может включать один или несколько полностью законченных процессов изготовления продукции или объединять частичные процессы и операции, составляющие одну или ряд стадий производства продукта.