Залучення персоналу до впровадження бережливого виробництва та безперервного поліпшення на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Національна металургійна академія України

Залучення персоналу до впровадження бережливого виробництва та безперервного поліпшення на підприємстві

Г. Ю. Шпортько,

к. т. н., доцент кафедри менеджменту

Зазначено, що персонал від самого високого рівня до робітників є ключовим елементом реалізації бережливого виробництва. Визначено необхідність підбору персоналу з правильною мотивацією і подальше його вірне стимулювання для залучення до впровадження бережливого виробництва та безперервного поліпшення на підприємстві. Показано, що одним з інструментів, який необхідно використати для досягнення цих цілей може бути вдосконалення або створення системи мотивації та стимулювання на підприємстві. Запропоновано застосовувати типологічну модель В.І. Герчикова, яка базується на трудовій мотивації співробітників і дозволяє обдумано застосовувати ті чи інші способи стимулювання. При використанні типологічної моделі Герчикова на підприємстві треба виділити групи співробітників з типовою мотивацією до праці і для кожної з них розробити свої мотиваційні схеми.

Ключові слова: бережливе виробництво, безперервне поліпшення, залучення, мотивація, стимулювання, типологічна модель.

персонал мотивація бережливий

Постановка проблеми. Зміни зовнішнього середовища в даний час носять іноді непередбачуваний характер і слабо піддаються прогнозуванню. Будь-яка організація успішно існує доти, поки адекватно відповідає на зміни зовнішнього середовища, тобто змінюються сама. Проведення змін в організації, які пов'язані з реакцією на зміни зовнішнього середовища, полягають в необхідності приведення у відповідність різних її компонент: стратегії, структури, технології, бізнес-процесів, культури, компетенції персоналу і т.д. Зараз, в період кризи, завдання максимального використання внутрішніх ресурсів організації, скорочення втрат та оптимізації процесів стають питаннями життя і смерті. Бережливе виробництво зарекомендувало себе на практиці як найефективніший засіб порятунку організацій у часи кризи.

Бережливе виробництво (оригінальна назва Leanproduction) - це перевірений підхід до проведення операційних змін. Впровадження системи бережливого виробництва не передбачає глобальної модернізації виробництва, закупівлі нових ліній, верстатів, загалом, додаткових інвестицій. Це концепція управління, націлена на оптимізацію бізнес-процесів з максимальною орієнтацією на ринок і з урахуванням мотивації кожного працівника.

Бережливе виробництво не є технологією, яку можна купити, встановити на підприємстві та одразу побачити бажаний результат. Бережливе виробництво є філософією управління, постійною роботою над вдосконаленням виробничих процесів, управлінням підприємством та зміною мислення персоналу. Так як рушійною силою Lean є людина, то підбір персоналу з правильною мотивацією і подальше його вірне стимулювання для залучення до впровадження бережливого виробництва на підприємстві є актуальною задачею.

Аналіз останніх наукових досліджень і публікацій. Концепція Leanproduction була представлена виробничому співтовариству понад шістдесят років тому.Аналіз наукових праць показав, що феномен бережливого виробництва активно вивчається науковцями [1,2]. Сучасні публікації щодо запозичення та наступною адаптацією зарубіжних управлінських інструментів для застосування їх на українських підприємствах не є численними [3-5].

Lean thinking можна перекласти як бережливе, розважливе мислення. Але сьогодні під цим терміном мають на увазі щось більше - певну філософію бережливого виробництва, яка дозволяє по-новому поглянути на існуючий порядок речей у виробничому циклі та спрямовану на боротьбу з втратами на всіх рівнях організації. Ключове слово тут не втрати, а філософія, тобто своєрідна ідеологія, яка повинна проникнути в розум персоналу організації, причому всього персоналу - зверху донизу. «Люди разом можуть зробити те, що не в силах зробити поодинці; з'єднання умів і рук, зосередження їх сил може стати майже всемогутнім» (Д.Уебстер).

Бережливе виробництво неможливе без бережливої культури. Головне в Lean культурі - людський фактор, колективна робота. Істотну підтримку цьому надає емоційний інтелект (EQ) співробітників. Lean культурі відповідає і певна корпоративна культура. Для ефективного застосування східних методів менеджменту на українських підприємствах важливу роль відіграє тотальне навчання персоналу, зміна мислення, постійна і наполеглива робота над розумінням цих методів, і, найголовніше, мотивація застосування східних методів з урахуванням нашої ментальності та корпоративної культури підприємства [3,6]. У процесі впровадженнябережливого виробництва найголовніше - не впровадження інструментів і методів, а люди і здатність топ-менеджменту змотивувати персонал та побудувати систему постійного його залучення і стимулювання. Увесь трудовий колектив має зрозуміти необхідність і «проникнутися» бажанням сприяти і допомагати підприємству на шляху до бережливості. Тому в першу чергу стає питання: «Як домогтися того, щоб бажання працювати в умовах бережливого виробництва з'явилося у кожного співробітника?» Але йому і досі не приділяється належної уваги.

Ціль роботи - вибір необхідного інструменту для підбору персоналу з правильною мотивацією і подальше його вірне стимулювання для залучення до впровадження бережливого виробництва та безперервного поліпшення на підприємстві.

Виклад основного матеріалу дослідження. Безумовно, впровадження бережливого виробництва на кожному конкретному підприємстві буде мати свої особливості, пов'язані зі сформованою структурою виробничих відносин. У книзі [1] відображено ряд ключових кроків, які необхідно зробити для підвищення вірогідності успішної реалізації бережливого виробництва на підприємстві.

Зазначені етапи не є жорстко визначеними. В роботі [7] рекомендовано промисловим підприємствам використовувати поетапну Lean-програму для впровадження та реалізації концепції бережливого виробництва і управління.

На перших етапах ініціатором переходу на систему бережливого виробництва і управління виступає власник (директор, рада директорів, вище керівництво) або та частина колективу, якій не байдужа доля підприємства, люди, які готові до змін. На подальших етапах координатор формує Lean-групу з начальників цехів, дільниць і молодих та креативних робітників (спеціалістів) кожного з підрозділів підприємства, які проходять курс тренінгів та семінарів для вивчення Lean-інструментів та методик.

Як вже зазначалося вище, персонал є ключовим елементом реалізації бережливого виробництва, від самого високого рівня до робітників. Зазвичай, на підприємствах стратегічні та тактичні цілі відомі лише топ-менеджерам. Але ідея Lean передбачає, що кожній вертикальній ланці управління підприємства повинні бути відомі встановлені цілі. На наступному етапі створюються умови для реалізації поставлених цілей, а саме проводяться заходи з мотивації персоналу.

Найбільш істотним результатом впровадження концепції бережливого виробництва слід вважати те, що покращення та вдосконалення здійснюються не від випадку до випадку, а постійно всіма співробітниками, незалежно від займаної посади. Поліпшенням бізнес-процесів займаються не спеціально виділені люди в спеціально відведені для цього години, а кожен, щодня і дрібними кроками. На останніх етапах впровадження реалізується інструмент Kaizen. Kaizen - це безперервне поліпшення, пошук нових ідей, використання нових Lean-інструментів. Kaizen - підхід, що передбачає постійну залученість і зацікавленість персоналу як в особистому розвитку, так і в безперервному вдосконаленні виробництва. Для успіху впровадження бережливого виробництва та безперервного поліпшення на підприємстві необхідно формування готовності всього персоналу до змін і забезпечення залученості всіх працівників у цей процес.

Залученість передбачає регулярну участь співробітників у прийнятті рішень про те, як здійснюватиметься робота; внесення пропозицій щодо вдосконалення діяльності; участь у постановці цілей, плануванні та моніторингу результатів діяльності. Доцільність залучення працівників ґрунтується на тому, що люди, які беруть участь безпосередньо в будь-якій діяльності, знають її деталі та особливості краще, ніж керівники. З іншого боку, співробітники, що залучаються до впровадження бережливого виробництва, більш мотивовані до успішної реалізації даних нововведень. Поява усвідомленого бажання працівників змінювати світ навколо себе є найкращим індикатором того, що зміни міцно вкоренилися на підприємстві.

Процес переходу не виглядає безболісним і натикається на цілу низку труднощів, головна з яких - психологічна неготовність працівників підприємств виконувати роботу по-новому, більш ефективно [5]. Автори роботи пропонують подолати цю проблему шляхом низки незначних перемог, наприклад, у результаті успішного проведення «Кампанії 5S» та інших ефектних кроків, спрямованих на перебудову менталітету виконавців в умовах трансформації економічної моделі виробництва на засадах концепції LeanProduction. Для цього використовувати методики щодо управління змінами та методики розвитку лідерських якостей, описані у роботах Джона Коттера (англ. John Kotter) і Рея Іммельмана (англ. Ray Immelman). Однак ці методики не враховують нашої ментальності і корпоративної культури яка вже склалася на підприємстві.

Для впровадження концепції бережливого виробництва та безперервного поліпшення на підприємстві необхідні працівники від самого високого рівня до робітників з новим, прогресивним мисленням, які не байдужі до змін. Для того, щоб можна було говорити про повну залученість працівників в процес змін, в них повинні відбутися деякі перетворення. Порівняємо характеристики працівників готових до змін та працівників зі «старим» мисленням (таблиця).

Таблиця.

Порівняльна характеристика працівників

Для досягнення цілей зміни мислення працівників, як один з інструментів, є вдосконалення або створення системи мотивації та стимулювання персоналу на підприємстві. Без такої системи досягти успіху по впровадженню бережливого виробництва та безперервного його поліпшення не можливо.

Мотивація - це основний компонент самосвідомості працівника, що визначає його ставлення і поведінку у праці.

Стимулювання - зовнішній вплив з боку управлінців на працівників, з метою спонукання їх до діяльності, спрямованої на досягнення цілей компанії.

Як знайти працівника, чий мотиваційний профіль збігається з цілями підприємства, і як оцінити мотиви співробітника? Мотиваційний профіль являє собою комплекс мотивів. Важливо визначити кілька мотивуючих факторів, а також враховувати, що мотиви пов'язані між собою. Вплив на один мотив без урахування іншого - це неефективно. Мотивація завжди індивідуальна. Як немає двох людей з ідентичними відбитками пальців, так і немає двох людей з однаковими набором мотивів і їх ієрархічною структурою. Однак для оптимізації управлінських процесів доводиться впроваджувати усереднені принципи і розробляти якийсь типаж, який включав би в себе комплекс мотивів чи потреб, розробляти для нього свою мотиваційну схему. Мотиви, інтереси, цінності схильні до змін. А зміни можуть відбуватися як у міру розвитку особистості, так і під впливом зовнішніх умов.

Існує безліч теорій мотивації: змістовні теорії мотивації [8, с. 335-345] засновані на ідентифікації тих внутрішніх спонукань, які змушують людей діяти так, а не інакше; процесуальні теорії мотивації [8, с. 345-351], в яких акцент робиться на процеси вибору поведінки, яка здатна привести до бажаних результатів. Але ні ті, ні інші не дають повної відповіді на питання: «Яку систему мотивації та стимулювання працівників треба створити при впровадженні бережливого виробництва на підприємстві?»

При побудові системи постійного залучення та стимулювання персоналу пропонується застосовувати зовні досить просту, але вкрай логічну систему визначення мотивації персоналу підприємства - типологічну модель В.І. Герчикова, яка базується на трудовій мотивації співробітників і дозволяє обдумано застосовувати ті чи інші способи стимулювання і тест Motype, який її реалізує [9, с.212-230].

Відповідно і необхідно розрізняти ті типи мотивації до праці, які є в наявності у персоналу і ті заходи щодо стимулювання, які залежать від менеджменту організації.

Існує кілька мотиваційних типів, кожен з яких описує характерну поведінку людини в організації. Мотиваційні типи можна розділити на два класи:

- клас досяжної мотивації (досяжна мотивація - людина веде себе так, щоб досягти певних рубежів, до яких вона прагне);

- клас уникаючої мотивації (уникаюча мотивація - людина прагне уникнути небажаних для себе наслідків своєї поведінки).

Згідно типологічної моделі В.І. Герчикова, виділяється чотири типи досяжної (інструментальний, професійний, патріотичний і хазяйський) мотивації і один уникаючої (люмпенізований). Авжеж чисті типажі в природі зустрічаються рідко - у кожного працівника у певному співвідношенні перетинаються два, а то і більше видів трудової мотивації.

Інструментальна мотивація. Сама робота не є для такого працівника скільки-небудь значущою цінністю і розглядається тільки як джерело заробітку та інших благ, одержуваних в якості винагороди за працю. Але його цікавлять не будь-які гроші, а саме заробіток; тому він буде працювати з максимальною віддачею на будь-якій роботі, якщо його праця буде справедливо і високо (у його розумінні) оплачуватися.

Патріотична мотивація. Заснована на високих моральних, релігійних, ідеологічних міркуваннях, на переконанні працівника у своїй потрібності для організації. Такий працівник здатний «загорітися» перспективною стратегією, яка висунута керівництвом, і буде працювати з повною віддачею, сприяючи втіленню цієї стратегії. Він більш за все цінує результативність спільної справи, в якої бере участь, і суспільне визнання своєї участі, виражене більше в моральних (ніж у матеріальних) знаках і оцінках.

Професійна мотивація. Працівник цього типу цінує в роботі її зміст, можливість проявити себе і довести (не тільки оточуючим, а й собі), що він може впоратися з важким завданням, яке не кожному посильно. Відрізняється розвиненою професійною гідністю. До керівника найчастіше ставиться з певною часткою іронії.

Хазяйська мотивація. Виражається в добровільному прийнятті працівником на себе повної відповідальності за виконувану роботу. Працівник з таким типом мотивації буде виконувати свою роботу з максимальною віддачею, не наполягаючи на її особливої цікавості або високій оплаті, не вимагаючи ні додаткових вказівок, ні постійного контролю. Але хазяїном дуже важко керувати - він суверенний і не тільки не має потреби в наказах або покарання (які властиві поширеному у нас адміністративному стилю управління), але й не терпить їх.

І головне, В.І. Герчиков виявив те, що давно лежало на поверхні: є категорія людей, які взагалі не прагнуть працювати і роблять лише те за що їх не покарає начальник. Він назвав даний тип мотивації - уникаючою, або люмпенською (люмпен (від нім. lumpen - «лахміття») - все декласовані верстви населення (бродяги, жебраки, кримінальні елементи та ін.), Люди без соціальних коренів і морального кодексу, готові без міркувань коритися людині, що володіє реальною владою).

Уникаюча мотивація. Працівник цього типу має дуже слабкою мотивацією до ефективної роботи. У нього низька кваліфікація і він не прагне її підвищувати; він безвідповідальний і намагається уникнути будь-якої роботи, пов'язаної з особистою відповідальністю; він сам не проявляє ніякої активності і негативно ставиться до активності інших. Його основне прагнення - мінімізувати свої трудові зусилля на рівні, допустимому з боку безпосереднього керівника. У силу цих якостей він як працівник цінується невисоко, не може забезпечити себе своєю працею і змирився з цим! Проте він зручний: йому можна доручити роботу, на яку не погодяться працівники інших типів мотивації; він виступає за зрівнювальність і згоден на досить низький заробіток, аби ніхто інший не отримував значно більше; він надзвичайно залежить від керівника і приймає цю залежність як належне. Крім того, працівник з уникаючою мотивацією - єдиний, по відношенню до якого адміністративний стиль управління може бути ефективним, а тому виправданим.

Модель Герчикова можна використовувати в різних напрямках.

Для кожного мотиваційного типу існує оптимальний набір стимулів, і ці дані корисно знати для грамотного вибудовування політики винагород. В.І. Герчиков виділяє такі види стимулювання:

- негативні - незадоволення, покарання, загроза втрати роботи;

- грошові - зарплата, премії, доплати;

- натуральні - купівля або оренда житла, надання автомобіля та ін.;

- моральні;

- патерналізм (турбота про працівника);

- організаційні - змістом, умовами та організацією роботи;

- залучення до співволодінню та участі в управлінні.

Знаючи особливості мотивації персоналу можна обґрунтовано вибирати найбільш дієві для цих типів види і форми стимулювання праці, а також найбільш ефективні (що володіють найбільшою стимулюючою силою) форми організації заробітної плати.

При формуванні кадрового складу знання структури трудової мотивації дозволяє не тільки стимулювати, але й цілеспрямовано здійснювати найм, розстановку й внутріорганізаційні переміщення співробітників.

При організації праці знання мотиваційної структури персоналу допомагає краще вирішувати три групи питань:

- формування робочих команд (що в край необхідно при впровадженні бережливого виробництва);

- оцінка ймовірності і напрямків перебудови «під себе» займаних робочих місць різними працівниками підприємства;

- оцінка ймовірності дотримання корпоративних правил трудової і виконавської дисципліни (при впровадженні бережливого виробництва - створення Lean культури).

Крім того, кожному типу діяльності відповідає певний тип трудової мотивації, і керівник може визначити, правильних чи людей він наймає.

При комунікації між керівництвом підприємства і іншим персоналом знання особливостей трудових мотивацій дозволяє краще висвітлити проблематику взаємовідносин у колективі та лідерських даних людей, які поки ще не проявили себе в цьому відношенні.

Даний підхід дає можливість усвідомити які рішення потрібні для домінуючого на підприємстві типу мотивації (після необхідного дослідження), або для того, який треба буде обрати цільовим для досягнення поставлених цілей. Очевидно, що необхідність в тому чи іншому типі мотивації до праці диктується як вимогами до змін, так і особистісними якостями власників і топ-менеджменту, тією корпоративною культурою, яка вже існує на підприємстві.

Слід розуміти, що при переході на систему бережливого виробництва та безперервного поліпшення, що дає реальну користь підприємству, ініціаторами змін будуть, як правило, працівники з професійним типом мотивації. Координаторами змін (керівниками) - лише менеджери з присутньою хазяйською і професійною мотивацією. Патріотична мотивація у цих працівників може бути присутньою, але вона не є для них домінуючою, так як у них знижена орієнтація на думку оточуючих. До речі, ці висновки повністю корелюють з думкою Е. Демінга про те, що «Новаторство - виключно доля свободи. Нові ідеї породжують люди, які нікому нічого не винні і звітують тільки перед самими собою». Тобто, тільки працівники з найбільш незалежними типами мотивації до праці, що вимагають до себе реальної поваги і можливостей для самореалізації можуть привнести в організацію щось нове, незвичне. І вже завдання менеджменту орієнтувати цей ресурс на вирішення найбільш важливих завдань, що стоять перед підприємством. Саме ці ініціатори змін (агенти змін) є координаторами для залучення всього персоналу підприємства до впровадження бережливого виробництва і подальшого безперервного поліпшення.

Процес «перетворення» мислення працівників від «старого» до нового, прогресивного дуже не простий. «Люмпенізація» (більше 50% в радянський час) відступає повільно - сьогодні до 25…30% не тільки робітників, а і деяких керівників має люмпенізований тип мотивації. Звісно доля таких працівників на підприємстві повинна знижуватися.

При використанні типологічної моделі Герчикова на підприємстві з'являється можливість управління трудовим поведінкою працівників. Дані про мотиваціюобстежених працівників зібираються за допомогою тесту Motype. Згідно отриманих даних виділяються групи співробітників з типовою мотивацією до праці і для кожної з них розробляються свої мотиваційні схеми. Але це потребує докладання надзусиль. Тому цю модель практично не використовують при вдосконаленні або створенні системи мотивації на підприємствах і в організаціях. Однак, досвід показує, що перетворити одну культури в іншу, тобто один домінуючий тип мотивації (наприклад, поєднання уникаючої та патріотичної) в інший (поєднання професійної та патріотичної) одночасно дуже не просто і вимагає цілеспрямованих зусиль менеджменту, а часто, його часткової заміни. Але, якщо підприємство та весь його персонал стає на шлях до бережливості - то ці зусилля необхідні і не будуть марними. Перехід через зміну системи мислення через стимулювання, набір співробітників, їх навчання, просування та ін. на ту корпоративну культуру (Lean культуру) і систему мотивації, яка дає необхідну ефективність стає необхідним.

Висновки

Шлях успішного впровадження бережливого виробництва та безперервного поліпшення на підприємствах досить важкий, так як необхідно повністю змінити систему управління, мислення персоналу, зуміти змотивувати його до активної участі, а не перешкоджанню в реалізації концепції. Тому одним з перших інструментів, необхідним для досягнення цих цілей може бути створення або вдосконалення системи мотивації та стимулювання персоналу на підприємстві на основі типологічної моделі В.І. Герчикова. Бережливе виробництво, яке дає відчутні результати, - це копітка робота кожного члена колективу і кожного структурного підрозділу на шляху до бережливого підприємства.

Список літератури

1. Вумек Джеймс П. Бережливоепроизводство. Какизбавиться от потерь и добитьсяпроцветаниявашейкомпании / Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс; [пер. с англ. С. Туркопод ред. Ю. П.Адлера]. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 472 с. - ISBN: 5-9614-0395-5.

2. Мироненко М.А. Менеджмент ощадливого виробництва: навч. посіб. - [2-ге вид., виправл. і доп.] / М.А. Мироненко. - Дніпропетровськ: Пороги, 2011. - 400 с. - ISBN: 978-617-518-165-2.

3. Янишевский А.Э. Системыменеджмента и инструменты бережливого производства / А.Э. Янишевский, А.М. Беляев // Журн. «DasManagement». - 2010. - № 2/01-03. - с.22-28.

4. Бондаренко С.С. Інструментарій переходу до використання системи «Бережливе виробництво» на вітчизняних підприємствах / С.С. Бондаренко //Вісник Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля. - 2010. - № 2. (144). Ч .2. - С. 35-39.

5. Мироненко М.А. Перспективи запровадження концепції Leanproduction на підприємствах гірничо-металургійного комплексу України / М.А. Мироненко, Ю.М. Коник, О.А. Мироненко. // Коллективнаямонография «Экономика и менеджмент - 2013: перспективыинтеграции и инновационногоразвития». 2014. URLhttp://confcontact.com/2014_04_25_ekonomika_i_menedgment/monography/6_Mironenko.htm (дата звернення: 12.02.2015).

6. Янишевский А.Э. Восточный и западный стиль менеджмента. Почувствуйтеразницу / А.Э. Янишевский // Журн. «DasManagement». - 2010. - № 3/04-06. - с.79-82.

7. Шпортько Г.Ю. Етапи переходу на систему «бережливе виробництво» промислових підприємств України / Г.Ю Шпортько // Економічний простір : зб. наук. пр. / Придніпров. держ. акад. буд-ва та архіт. - Д.: ПДАБА. - 2013. - №73 - C. 289-297.

8. Мескон М.Х. Основыменеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. Л.И. Евенко]. - М.: Дело, 1992. - 702 с. - ISBN 0-06-044415-0, 5-7749-0047-9.

9. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / [Под ред. В.В. Щербины]. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. - 520 с. - ISBN 5-901493-06-0.

Размещено на Allbest.ru