Основы управления внутриорганизационной карьерой

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические и методические аспекты управления внутриорганизационной карьерой

1.1 Понятие внутриорганизационной карьеры. Определение, цели и задачи, классификация видов внутриорганизационной карьеры

1.2 Этапы управления внутриорганизационной карьеры

2. Анализ форм управления внутриорганизационной карьерой в ОАО КБ "Акцепт "

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ проблем в управлении карьерой

2.3 Оценка управления внутриорганизационной карьерой

3. Совершенствование управления внутриорганизационной карьерой

3.1 Формирование резервов кандидатов на замещение вакантных должностей

3.2 Разработка карьерных планов

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное, да к тому же девиантное проявления карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности.

Нет ничего удивительного в том, что работник желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

В данной работе подробно рассмотрены такие понятия, как карьера, её виды, модели, этапы, а также управление деловой карьерой, которое включает в себя процессы планирования и развитие карьеры, а также мотивацию сотрудников. Обращение к проблематике карьеры в последнее время большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия «карьера».

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это личностный аспект карьеры, который предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону.

Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, «проторенные» пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения. Но в любом случае, карьера - это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами признанными в обществе или организации. Таковыми являются:

- должностные ступени, уровни иерархии;

- ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;

- статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации) его положение в коллективе;

- ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству);

- уровни материального вознаграждения, дохода (уровень заработной платы и разнообразие социальных льгот). При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут быть рассмотрены как через призму субъективности человека, так и с точки зрения его среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены как чисто субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня оплаты и т.д. Например, человек может ощущать изменения своих навыков, знаний, но окружающие воспримут, «увидят» его профессиональный рост только после того, как ему повысят квалификационный разряд.

карьера внутриорганизационный управление план

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРЬЕРОЙ

1.1 Понятие внутриорганизационной карьеры. Определение, цели и задачи, классификация видов внутриорганизационной карьеры

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Он может быть реализована в трех основных направлениях:

1) вертикальное -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

2) горизонтальное -- перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени. Горизонтальная карьера обеспечивается прежде всего наличи-1ем на каждом профессиональном уровне градаций заработной платы; | 3) центростремительное -- движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение работником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Иной подход к карьере персонала был разработан Эдгаром Шейном, предложившим рассматривать организацию в виде трехмерного конуса. Движение внутри организации может осуществляться в трех направлениях:

1) вертикальное направление -- ранговое или иерархическое повышение или понижение в должности;

2) круговое движение соответствует смене функций в организации (финансы, производство, маркетинг, сбыт и др.). Круговое движение (ротация) позволяет поддерживать интерес к работе, способствует развитию профессионализма;

3) движение внутрь конуса означает приобретение авторитета и уважения среди коллег и характеризуется корпоративной принадлежностью, привилегиями, производственной осведомленностью.

Игнорирование продвижения работника внутрь конуса при движении его наверх часто приводит к тому, что его реальный статус и авторитет не соответствуют его официальному статусу, что отрицательно влияет на эффективность работы. Круговое движение и движение внутрь конуса рассматривается как горизонтальная карьера или карьера специалиста. Движение к вершине конуса (вертикальная карьера) формирует управленческую карьеру. Классификацию управленческой карьеры обычно проводят, используя четыре показателя.

Виды карьеры. Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев.

· По среде рассмотрения различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера - это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации.

· Следующий тип классификации - по направлению движения работника в структуре организации: вертикальное, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии; чаще всего именно с ним связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо;

Горизонтальное - это перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.), либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения;

Центростремительное - это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания. По принадлежности к определённой сфере деятельности можно выделить, например, карьеру менеджера, карьеру юриста, карьеру врача. По характеру происходящих изменений выделяют властную, квалификационную, статусную и монетарную карьеру. Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.

Квалификационная карьера - предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

Статусная карьера - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.

Монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот. Как основания для классификации могут быть использованы характеристики протекания процесса карьерного развития.

По направленности происходящих изменений выделяют прогрессивную и регрессивную карьеру. По характеру направленности изменений - линейную (развитие происходит равномерно и непрерывно) и нелинейную (движение осуществляющееся скачками или прорывами). Как частный случай данных типов выделяют застой (стагнация, тупик), стадию отсутствия каких либо существенных изменений в карьере. По степени устойчивости - устойчивую и неустойчивую. По степени непрерывности - прерывистую и непрерывную.

По возможности осуществления - реальную (то, что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени) и потенциальную (лично выстраиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей).

В зависимости от последовательности занимаемых должностей:

· традиционную (постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности);

· авантюрную, для которой характерна высокая скорость должностного продвижения;

· суперавантюрную (карьера предполагает очень высокую скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней а иногда резкое изменение сферы деятельности);

· последовательно-кризисную.

Данный тип характерен для периодов революционных преобразований, которые предполагают адаптацию руководителей к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень («по ступенькам вниз»), ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы. По времени прохождения ступеней карьеры выделяют нормальную и скоростную карьеру.

Модели карьеры. Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

· «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом наступает «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

· «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной 1 карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей».

· «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рис. 3. Эта модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах.

· «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или повышения в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

1.2 Этапы управления внутриорганизационной карьеры

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.

Различают несколько видов карьеры. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека [16. с. 24-32].

Деловая карьера бывает:

Карьера внутри организационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает [16. с. 24-32].

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роль руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени. Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания, как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности [16. с. 24-32].

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры, что предполагает выполнение следующих задач:

· достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

· обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

· повышение качества процесса планирования карьеры;

· формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на кратко- и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например, одной из форм планирования карьеры являете система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и показала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании. Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины:

· страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

· страх, что применение нового оборудования приведёт к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства;

· большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает когда и кого уволить. Однако, если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы [19. с. 135-147].

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет - от 25 до 30, В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать зарплату, уровень которой выше.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности удовлетворены, работника продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции и т.д.). Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы, испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же «собратьям» по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода.

Этапы карьеры и их характеристика. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности: Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование длится и до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающие его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом, и к себе со стороны окружающих. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовится к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и к другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда. Но стремится увеличить другие источники дохода, которые бы заменили заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.) Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье. Для того, чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры.

2. АНАЛИЗ ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРЬЕРОЙ В ОАО КБ " АКЦЕПТ "

2.1 Общая характеристика предприятия

Для анализа управления карьерой персонала было выбрано ОАО коммерческий банк "Акцепт", основанный в 1990 году. Банк «Акцепт» является крупным региональным финансовым институтом, обладающим широким ассортиментом финансовых услуг. Сеть офисов банка состоит из двенадцати универсальных площадок для обслуживания юридических и физических лиц: головной офис в Новосибирске, с 2009 г. единственный филиал в Москве, и 10 дополнительных офисов в Новосибирске и области.

Рассмотрим основные экономические показатели, характеризующие деятельности организации, такие как объем оказанных услуг и производительность труда.

Объем оказанных услуг за 2008-2010гг. имел положительную динамику. Увеличение объемов реализации услуг за указанный период составило 48,6%. Такое большое увеличение объемов оказанных услуг к 2010г. можно объяснить открытием в 2008г. трех дополнительных офисов в Новосибирске и московского филиала в 2009г. К 2010 году они перешли в стадию окупаемости и стали приносить стабильные доходы. Производительность труда ежегодно увеличивалась, так в 2009г. рост составил 5,5%, а в 2010г. 18,6%. Рассмотрим трудовой потенциал ОАО КБ «Акцепт».

Таблица 1.

Система показателей трудового потенциала в ОАО КБ "Акцепт"

№ п.п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
			2008	2009	2010
1	Численность персонала, всего в том числе по категориям:	чел. /%	340/100	375/100	404/100
	- ТОП руководители		10/2,9	11/2,9	11/2,7
	- руководители		62/18,3	65/17,3	69/17,1
	- специалисты		237/69,7	263/70,2	275/68,1
	- МОП		31/9,1	36/9.6	49/12,1

Согласно табл. 1. за рассматриваемый период численность персонала ежегодно увеличивалась. Так в 2009г. Она увеличилась на 35 человек или 10,3%, в 2010г. на 29 человек или 7,7%. Рост численности персонала обуславливается увеличением потребности банка в персонале, вследствие расширения своей деятельности. Самой многочисленной категорией персонала являются специалисты. В 2008 г. их численность от общей численности персонала составила 69,7%, в 2009 г. - 70,2%, в 2010 г. - 68,1%. Доля линейных и функциональных руководителей от общей численности персонала составила 18,3% (2008г), 17,3% (2009г.) и 17,1% (2010г.) соответственно. Топ руководители составляют около 3% от общей численности персонала. Доля МОП составляет за рассматриваемый период около 9-12%.

За рассматриваемый период наблюдается рост образовательного уровня персонала банка. Увеличилась доля сотрудников с высшим образованием с 68,8% в 2008г. до 75,7% в 2010г. А также за три года уменьшилось количество сотрудников со среднеспециальным образованием с 23,5% до 15,5%. Количество человек имеющих общий уровень образования изменился незначительно и в течении анализируемых лет составлял от 5,5 до, 7,5% от общей численности персонала. Это говорит о высоком интеллектуальном уровне организации и наличии высококвалифицированных кадров.

Наибольшая процентная доля приходится на возрастную категорию 35-55 лет, но за анализируемый период у данной возрастной категории наблюдается тенденция к снижению (в 2008г. - 57,1%, в 2009г.-51,1%, в 2010г. - 47,8%). В свою очередь увеличивается доля работников в возрасте менее 25 лет (2008г. - 9,7%, в 2009г.-11,4%, в 2010г. - 11,6%), а также в возрасте 25-35 лет (2008г. - 27%, в 2009г.-30,8%, в 2010г. - 33,4%). Доля работников в возрасте более 55 лет имеет незначительную тенденцию к увеличению (2008г. - 6,2%, в 2009г.-6,7%, в 2010г. - 7,2%). Таким образом, в банке существует тенденция к омоложению персонала, причиной которой служит активная политика банка по привлечению молодых специалистов. Этот вывод подтверждается данными среднего возраста работников в 2008 г - 39,6 лет, в 2009 г. - 38 лет, в 2010 г. - 37 лет.

Распределение работников по стажу говорит о том, что наибольшая доля сотрудников работает в организации 3-5лет (около 30%). Следует отметить, что ежегодно увеличивалась доля сотрудников проработавших меньше года с 13,8% в 2008г. до 17,1% в 2010г., а также со стажем 1-3 года с 21,2% до 22,3% соответственно. Доля сотрудников проработавших более 10 лет также ежегодно увеличивалась за три года с 9,1% до 13,9%. В целом больших колебаний по стажевым категориям за анализируемые года не наблюдалась.

Анализ текучести кадров показал, что за рассматриваемый период данный показатель увеличился в 2 раза с 5% до 12,1%. Низкий уровень текучести персонала в 2008г. связан с кризисом 2008г. особенно затронувшим банковскую сферу. Резкий рост текучести в 2009г. связан с оживлением экономики и появлением спроса на рабочую силу в банках.

Таблица 2.

Показатели внешнего движения персонала в ОАО КБ «Акцепт» за 2008-2009гг.

год	Численность прибывших (чел.)	Численность выбывших (чел.)	Коэффициент оборота по приему, %	Коэффициент оборота по выбытию, %
2008	54	19	15,9	5,6
2009	72	53	19,2	11,5
2010	60	42	14,8	12,8

Коэффициент оборота кадров по приему вырос в 2009 г., а в 2010 г. - снизился (табл. 2.). Коэффициент оборота кадров по выбытию на протяжении всего рассматриваемого периода имел тенденцию к росту.

Таким образом, трудовой потенциал банка характеризуется высоким образовательным потенциалом, тенденцией к омоложению персонала и ростом сотрудников проработавших в организации менее 1 года и от 1 до 3 лет. Данные тенденции сочетаются с ростом текучести кадров. В связи с этим перед банком стоит задача в эффективном управлении карьерой специалистов, что позволит снизить уровень текучести кадров, повысить мотивацию к труду и конкурентоспособность персонала.

2.2 Анализ проблем в управлении карьерой

На рисунке схематично представлена система управления персоналом.



Рисунок 2.

В результате анализа управления персоналом в организации мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

Таблица 3.

Недостатки системы управления персоналом

Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим
2. Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
3. Система обучения и развития персонала	Деятельность по созданию резерва "на выдвижение" не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников
4. Мотивация труда	Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

2.3 Оценка управления внутриорганизационной карьерой

К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному: во-первых, с позиций окружения работника - людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиций самого работника, т.е. как субъективно осознанное отношение работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностных ориентации. Однако свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями.

Цели оценки состоят в том, чтобы:

· профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;

· работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

· условия работы усиливали возможности человека и развивали их;

· работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

· труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;

· работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.

В основе типологии лежат три характеристики, которые, как правило, входят в список критериев оценки персонала на фирме.

· Самооценка. Отражает уверенность человека в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему, объективная оценка своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к «выученной беспомощности» - человек заранее опускает руки перед трудностями и проблемами, поскольку «все равно ни на что не способен». Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивыми решениями.

· Уровень притязаний. Высокий уровень притязаний указывает на то, что человек хочет много достичь в жизни, подняться по социальной или профессиональной лестнице, завоевать свое место под солнцем. Он готов для этого рисковать и браться за трудные задачи. Но реальных результатов он достигнет только в том случае, если ему есть на что опереться. Низкий уровень притязаний бывает у людей, предпочитающих синицу в руках, для них важнее не потерять достигнутое и избежать неудачи.

· Локус контроля. Это показатель ответственности человека. Люди с внешним локусом контроля ищут объяснения всего происходящего в стечении обстоятельств и поступках других людей. В крайних вариантах безответственны, всегда себя оправдывают и не стесняются сваливать вину за свои ошибки на окружающих. Внутренний локус контроля говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок, что иногда приводит к склонности к самообвинениям.

Оценка достигнутого результата. Проводится, как правило, один раз в год. По результатам оценки проводится корректировка плана развития карьеры.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРЬЕРОЙ

3.1 Формирование резервов кандидатов на замещение вакантных длжностей

Основные направления совершенствования процесса управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт". Для совершенствования процесса управления карьерой специалистов в ОАО КБ «Акцепт» можно рекомендовать проведение следующих мероприятий. Разработка положения по управлению карьерой в ОАО КБ "Акцепт", в котором будут содержаться следующие разделы:

* Общая часть

* Цели и задачи управления карьерой

* Организация управления карьерой

* Оценка персонала в процессе карьеры

* Порядок подготовки и принятия решения по вопросам управления карьерой

* Система используемой документации

Данное положение позволит систематизировать процесс управления карьерой в банке.

* Разработать общий план внутриорганизационного перемещения персонала на основе данных о том, что существует оптимальный срок пребывания лиц в тои или иной должности.

* Менеджеру по персоналу необходимо улучшить свои знания и навыки в области управления карьерой. Для этого можно предложить организации направить его на специальные курсы обучения технологиям управления карьерой персонала. Это позволит правильно организовать процесс управления карьерой в банке, а значит повысить его эффективность.

* Профессиональное консультирование специалистов банка по вопросам управления карьеры. Целью этого мероприятия является сформировать заинтересованность работников в развитии своей карьеры, а также предоставить им инструменты для начала управления карьерой

Рассчитаем коммерческую экономическую эффективность предложенных мероприятий (табл. 3.1.).

Таблица 4.

Расчет коммерческой экономической эффективности предложенных мероприятий по управлению карьерой специалистов.

Наименование показателя эффективности	Формула расчета	Значение показателя, руб.
1. Единовременные затраты на реализацию мероприятий
1.1. Затраты на разработку Положения по управлению карьерой	З1.1. = З/пмес?Чi?Мес?Ксоц. страх.?Кдоп. з/п = 17000?1?2?1,34?1,0	45560
1.2. Затраты на обучение менеджера по персоналу		15000
Итого	60560
2. Текущие затраты на реализацию мероприятий (в месяц)
2.1. Канцелярские, телефонные расходы		1000
Итого	1000
3. Экономия и доходы от реализации мероприятий (в месяц)
3.1. Снижение текучести кадров:
3.1.1. Увеличение объемов производства за счет сокращения потерь рабочего времени		45000
3.1.2. Сокращение затрат на найм персонала		9000
Итого	54000

Рассчитаем годовой поток реальных денег от реализации предложенных мероприятий:

54000*12-(60560 + 1000*12)=575440 руб

Проект экономически целесообразен - он окупается в первый год реализации, и его коммерческая эффективность составляет 575440 руб. в год.

Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий (табл.4).

Таблица 5.

Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой специалистов.

Позитивные социальные изменения	Предотвращенные негативные социальные изменения
Снижение текучести персонала, повышение удовлетворенности трудом, обеспечение соответствия содержания труда интересам и индивидуальным особенностям работников, рост профессионального уровня работников, повышение обоснованности решений по вопросам внутриорганизационных перемещений, улучшение морально-психологического климата, стабилизация коллектива.	Ухудшение морально-психологического климата, вызванное текучестью персонала, неудовлетворенность персонала работой из-за несоответствия стимулов, предлагаемых организацией, мотивам сотрудников, ущерб, наносимый личности из-за несоответствия работы индивидуальным особенностям и интересам работника.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию процесса управления карьерой целесообразны и принесут ОАО КБ «Акцепт» положительный экономический и социальный эффект.

Целями управления карьерой в учреждении обозначить:

· использование фактора карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности работника;

· рационально использовать профессиональные способности сотрудников в интересах достижения целей деятельности управления образованием;

· обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру управления образованием

· предоставлять работнику учреждения должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение

· работником управления образованием занимать должность, усиливающую его профессиональные возможности и развивающую их;

· сотрудникам работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости.

Также в данном положении необходимо определить задачи управления карьерой персонала организации:

· определять критерии и портреты работников;

· развивать способности, навыки, умения персонала;

· формирование лидера коллектива, способного управлять группой; использование принципа равных и справедливых возможностей работников в движении по "служебной лестнице";

· формирование команды работников, способных действовать в современных условиях, с успехом для всего управления образованием;

· создание единого социального организма учреждения.

Основными задачами формирования кадрового резерва являются:

· формирование качественного кадрового состава Администрации городского поселения, её отделов;

· стимулирование повышения профессионализма, служебной активности;

· своевременное замещение вакантных должностей муниципальной службы;

· обеспечение права на должностной рост;

· целенаправленное повышение квалификации и переподготовка муниципальных служащих, состоящих в резерве.

Основными принципами формирования кадрового резерва являются:

· равный доступ граждан к зачислению в резерв в соответствии с их способностями и профессиональной подготовкой;

· объективность оценки качества и результатов служебной деятельности лиц, зачисленных в резерв;

· добровольность включения в резерв;

· планирование работы по формированию кадрового резерва муниципальных служащих;

· гласность в работе с резервом;

· единство основных требований, предъявляемых на выдвижение;

· создание условий для профессионального роста кандидатов на выдвижение, творческого исполнения ими должностных обязанностей.

Кадровый резерв формируется для замещения ведущих и старших должностей муниципальной службы в Администрации городского поселения, её отделах, из числа муниципальных служащих замещающих должности муниципальной службы в Администрации городского поселения, Администрации Солецкого муниципального района, руководителей и специалистов организаций, учреждений (далее специалисты-кандидаты), отвечающих требованиям, изложенным в пункте 1 настоящего Порядка на основании: