Ситуационные комнаты - дальнейшее развитие систем поддержки принятия решений. Они позволяют быстро «погрузить» участников процесса принятия решений в рассматриваемую проблему, «научить их говорить» на одном языке, помочь разобраться в проблеме, правильно сформулировать запросы к внешним источникам информации и совместно подготовить хорошее (не обязательно наилучшее) решение. Такие комнаты популярны за рубежом - там они работают во властных структурах, в больших корпорациях и банках. В России создается и уже используется ряд ситуационных комнат (центров): Президента РФ, Совета Безопасности, МЧС. Начинают создаваться ситуационные центры и в субъектах России. Правда, в России такие центры разрабатываются с большой оглядкой на зарубежный опыт. С одной стороны, это правильно - не надо «изобретать велосипед», с другой - совсем не учитывается российская информационная и коммуникационная специфика.

Ситуационные комнаты -это специальное рабочее место для одного или группы специалистов, специально оборудованное для оперативного построения и «проигрывания» сценариев, быстрой оценки проблемной ситуации на основе использования специальных методов обработки больших объемов знаний и информации. В редуцированном виде ситуационные комнаты -это совсем не обязательно компьютеризованное помещение. Известные комнаты для «мозгового штурма» со столом, классной доской и мелом -это тоже ситуационные комнаты.

Главное в ситуационной комнате -правильно подобрать информацию и организовать интеллектуальную активность специалистов.

Эффект от компьютеризации ситуационных комнат во многом зависит от развитости используемых методов сбора информации, структурирования данных, построения сценариев и применяемых технологий. Большой объем достоверной информации о различных аспектах ситуации -признак устойчивости ее динамики, залог эффективности принимаемых корпоративных решений. На ней можно построить надежную классическую модель развития ситуации. В неустойчивые же периоды развития экономики собрать большой объем достоверной информации практически невозможно. В этом случае особого внимания заслуживают некоторые подобласти методов искусственного интеллекта.

Специфика ситуационной комнаты определяется акцентированием внимания на ее компонентах, непосредственно связанных с творческими процессами принятия решений. Система принятия решений может работать в следующих режимах:

*наглядное отображение на экране текущей актуальной информации: из филиалов корпорации, информационных агентств, органов власти, с объектов управления и пр. (проблемный мониторинг);

*запланированное заслушивание и обсуждение аналитических докладов по проблемным ситуациям для принятия соответствующих решений (плановое обсуждение проблем);

*оперативное принятие и контроль исполнения решений по непредвиденным, кризисным, чрезвычайным проблемам с подключением групп экспертов (чрезвычайный режим).

Режим мониторинга

Мониторинговый режим, как правило, регламентируется выбранной, но часто изменяющейся тематикой и относительно постоянным набором источников информации. «Мониторить» можно даже кризисные процессы, ведь для решения проблемы всегда надо за что-то «зацепится», иметь хотя бы какие-то индикаторы, по которым можно оценивать поведение исследуемой ситуации. Когда задача мониторинга понятна, его организация включает: выделение внутренней и внешней сфер, благоприятных и негативных факторов, определение источников информации.

Труднее организовать мониторинг в малознакомых ситуациях, когда не понятно, с чего начать. Информационная практика подсказывает, что для организации мониторинга в малознакомой ситуации целесообразно предпринять ряд действий. Во-первых, надо собрать группу экспертов и организовать мозговую атаку. Это нужно для углубления понимания, уяснения проблемы, ее структуризации, выделения определяющих проблему факторов. Особую трудность составляет определение индикаторов, характеризующих исследуемую ситуацию.

Во-вторых, мониторинг необходимо направить на реализацию определенной цели, решение конкретной задачи. Желательно, чтобы определение цели выходило за рамки проблемной области исследуемого объекта. Например, при организации мониторинга ситуации в области корпоративных ценных бумаг, цели следует формулировать в контексте всего рынка ценных бумаг.

В-третьих, организация мониторинга должна предусматривать формирование отдельных групп специалистов по обработке информации, работающих на различных иерархических уровнях -на верхнем уровне должно находиться лицо, в интересах которого осуществляется мониторинг. Группы, находящиеся на нижележащих уровнях должны работать в постоянном контакте между собой.

В-четвертых, при представлении руководителю корпорации обобщенной информации о ситуации необходимо также дать ему доступ к первичной информации -это повышает устойчивость процесса принятия корпоративных решений.

В-пятых, определенный поначалу набор показателей для слежения за ситуацией необходимо сохранять как можно дольше -даже если через некоторое время после запуска мониторинга выяснится, что он не так хорош, как хотелось бы. Это создаст хороший базис для последующей модификации мониторинга.

В-шестых, при организации мониторинга желательно ориентироваться на построение некоторой формализованной модели анализа собираемых данных и на модель принятия решений по результатам этого анализа. Существенным прорывом в области обработки больших информационных массивов стали технологии добычи данных (data-mining), позволяющие выявлять закономерности и тенденции развития наблюдаемых событий, строить сценарии их развития.

В-седьмых, для выявления закономерностей в развитии событий необходимо особое внимание уделить применению средств визуализации результатов обработки информации. Так, особый эффект дают средства многомерного представления этих результатов.

В-восьмых, мониторинг обычно понимается как слежение во времени за объектами. Но не всегда имеется временная выборка, поэтому можно осуществлять объектный мониторинг, выявляя закономерности на различиях, наблюдаемых при переходе от объекта к объекту, предприятия к предприятию и пр.

Режим планового обсуждения проблемы

Режим планового обсуждения проблемы предназначен для эффективной информационной поддержки сообщений и докладов по заранее подготовленному сценарию. Отличительной чертой работы ситуационной комнаты здесь является возможность реализации игровой обстановки, моделирования, высококачественного оформления материалов, телекоммуникационного и информационно-справочного обеспечения, позволяющих в процессе изложения обращаться за информацией в удаленные и локальные базы данных.

При подготовке обсуждения значительную сложность представляет предварительная подготовка сценариев демонстрации (предварительная режиссерская работа), поскольку всегда сложно спрогнозировать, как изменится ход обсуждения проблемы. Это обсуждение может «уйти» от того намеченного сценария и сделанными заранее заготовками. Чтобы повысить «устойчивость управления» сценарием обсуждения, система принятия решений должна быть максимально информационно открыта для получения требуемых сведений и аналитических материалов из внешних источников. Вместе с тем следует иметь в виду, что увеличение открытости некоторой информационной системы приводит к снижению целенаправленности обсуждения.

На успех предварительной подготовки вопроса к обсуждению в ситуационной комнате может повлиять статистическое исследование психологических профилей предполагаемых участников обсуждения проблемы.

Изучение ранее опубликованных экспертом научно-практических работ, высказываний, реакций на различные публикации в СМИ может помочь предсказать возможные отклонения группового обсуждения проблемы от намечаемого сценария, и, соответственно, заранее заготовить альтернативный сценарий или справочную информацию. Руководители обычно последовательно изучают проблему как «вширь» по всему спектру смежных вопросов, так и «вглубь», анализируя ее детали. Методическую сложность здесь составляет восприятие руководителями максимально полной информации по изучаемой проблеме в минимальный промежуток времени (одномоментное). СПР как раз и обеспечивает временную компрессию информации, катализирует интуитивное мышление группы лиц, принимающих решения.

Чрезвычайный режим

Наиболее характерным и специфичным для ситуационной комнаты является чрезвычайный режим работы. Предварительная подготовка материала и информации для принятия решений в чрезвычайном режиме сведена к минимуму, а состав информации необходимой для обсуждения непредвиденно возникшей проблемы определяется в процессе обсуждения. При чрезвычайном режиме использования ситуационной комнаты процесс принятия корпоративных решений носит кумулятивный характер: одномоментное (одновременное, сконцентрированное, скомпрессированное) представление руководителям наглядной информации, позволяет им принять решение на качественно более высоком уровне по сравнению с традиционными способами принятия решений.

Стоит заметить, что элементы чрезвычайного режима работы СПР могут возникнуть и при реализации режима планового обсуждения проблемы. В процессе принятия решений группой лиц существенно влияние факторов, отклоняющих линию обсуждения от заранее подготовленного общего плана.

Возникают новые альтернативы, за время обсуждения меняется информация, уточняются оценочные критерии важности той или иной ситуации, вводятся новые термины и определения, появляются новые трудности описания обстановки и др.

При чрезвычайном режиме работы ситуационной комнаты формирование сценария принятия решений практически совмещается с процессом принятия решения. Предварительно построенная модель оценки ситуации, как правило, отсутствует. Вместе с тем модель необходима и ее надо построить оперативно на основании имеющейся «под рукой» информации. Из-за уникальности ситуации ограничена возможность использования исторических примеров. Противоречива логика происходящих событий, нет времени и возможности строить логическую или регрессионную модель. Однако некая классификация (категоризация) имеющейся и высказанной в процессе рассуждений экспертами «нелогичной» информации должна быть проведена, ситуация должна быть как-то быстро структурирована и представлена.

Тема 5. Использование информационных технологий в стратегическом управлении

Понятие стратегического управления. Система сбалансированных (BSS) как средство достижения стратегических целей. Программное обеспечение для системы сбалансированных показателей: функции, характеристики, сравнение, обзор рынка.

Понятие стратегического управления

В организации выделяют следующие уровни:

*эксплуатационный;

*уровень знаний;

*тактический уровень;

*стратегический уровень.

Также выделяют функциональные подсистемы: продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета, управления персоналом.

Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы эксплуатационного уровня, системы уровня знаний, системы тактического уровня управления и системы стратегического управления.

Системы эксплуатационного уровня обеспечивают операции учета и контроля. Например, учет продаж, учет кадров, бухгалтерский учет, контроль движения материалов. Системы данного уровня представляют собой системы обработки данных. Системы уровня знаний обеспечивают автоматизацию разработки новых видов продукции, создание и поддержку электронных архивов, извлечение информации, новых знаний из электронных хранилищ данных (CAD, DataWarehousing, OLAP, Data Mining),

Системы тактического уровня предназначены, для обеспечения контроля, анализа, управления, принятия решений, и административных действий средних менеджеров. К данному уровню относятся системы направленные на решение задач, для которых информационные требования не всегда ясны. Эти системы часто отвечают на вопросы "что, если?".

Что произойдет с производственным календарным планом, если мы удвоим продажу в декабре? Как изменятся наши дивиденды, если оплата будет отсрочена на шесть месяцев? Ответы на эти вопросы часто требуют новых данных, как внешних, так и внутренних, которые не могут быть получены от существующих систем эксплуатационного уровня.

Системы стратегического уровня представляют собой инструмент помощи руководителям высшего уровня и подготавливают стратегические исследования и длительные прогнозы, как для фирмы, так и для различных внешних экономических процессов. Эти системы должны отвечать на следующие вопросы. Какое количество абитуриентов будет через три, пять лет? Каков будет уровень занятости через пять лет? Каковы длительные промышленные, финансовые прогнозы, и где нас ожидает спад? Какие изделия мы должны производить через пять лет?

Система сбалансированных показателей. Предположим, что главной целью некой компании является увеличение прибыльности. Для достижения этой цели руководство компании принимает решение больше продавать и меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета 40 затрат превосходно с этим справляются. Но где получить информацию о том, как больше продать? Для этого необходимо оценивать такие нематериальные активы, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников. Все это вряд ли найдет свое отражение в бухгалтерском балансе.

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. Соответственно, необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей -сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

*указывает, откуда берется рост доходов;

*указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

*выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;

*помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (в действительности количество перспектив предприятие может определить самостоятельно):

*финансы;

*клиенты;

*внутренние бизнес-процессы;

*обучение и развитие.

Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем, чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании. От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании.

Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать. Основное назначение ССП - обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Основные этапы разработки ССП

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

*подготовка к разработке ССП;

*разработка ССП;

*каскадирование ССП;

*контроль выполнения стратегии.

Подготовка к разработке ССП

На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП. Важно всегда помнить, что ССП - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнес - процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются:

*перспективы ССП;

*информированная и мотивированная команда высшего руководства;

*стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки ССП.

Разработка ССП

На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел. При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов:

*конкретизация стратегических целей;

*связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками - построение стратегической карты;

*выбор показателей и определение их целевых значений;

*определение связи показателей с бизнес-процессами;

*разработка стратегических мероприятий.

Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность.

Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о ССП в организации, передачи целей на нижние уровни (каскадирование), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников ССП становится концепцией менеджмента. На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу.

Каскадирование ССП

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц -это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на 44 задания или действия по усовершенствованию. На рисунке представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Если бы внедрение ССП заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления. Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией.

Внедрение ССП, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой - либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии.

Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей.



ССП на примере ВУЗа

Взаимосвязь основных перспектив для случая ВУЗа. Для ВУЗа важным вопросом является вопрос о том, кто является потребителем услуг ВУЗа.

Потребителями являются отнюдь не студенты. Потребителями образовательных услуг являются работодатели.

Удовлетворенность работодателей



Удовлетворенность государства

Перспектива «финансы»

Перспектива «потенциал» Факторы увеличения производительности труда

Перспектива «потенциал» Факторы улучшения бизнес-процессов в ВУЗе.

Перспектива «клиенты»

Теперь вопрос - как свести все эти противоречивые цели и начать двигаться в нужном направлении?



Стратегические направления сбалансированного развития ВУЗа.



Пример системы сбалансированных показателей для ВУЗа

Тема 6. Использование информационных технологий в финансовом управлении

Понятие об управленческом учете на предприятии. Использование информационных технологий для автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Программное обеспечение для управления финансами: функции, характеристики, сравнение, обзор рынка.

Управленческий учет - это учет деятельности предприятия в целях управления.

Управленческий учет - процедура первичного наблюдения, стоимостного и натурального измерения текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности предприятия с целью обеспечения его руководства своевременной достоверной объективной и достаточной информацией для принятия обоснованных управленческих решений.

Управленческий учет на предприятии предполагает ведение учета в таком виде, когда отчетность (информация), полученная на основе данных управленческого учета и предоставляемая управленческому персоналу, создает возможность принимать обоснованные управленческие решения.

Основными видами отчетов, построенными на основе данных управленческого учета, являются:

*управленческий баланс;

*ликвидный баланс (стоимость компании);

*отчет о прибылях и убытках;

*отчет о движении денежных средств;

*отчеты по доходам, затратам и финансовым результатам по центрам финансового учета (ЦФУ):

- видам деятельности (бизнесам),

- проектам,

- инвестиционным планам,

- группам (и отдельным видам) продукции

- подразделениям (отдельным сотрудникам) в разрезе статей доходов и затрат.

В соответствии с этапами управленческого цикла, предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все запланированные решения по достижению поставленных целей.

Постановка управленческого учета на предприятии - это комплекс работ по разработке и внедрению в использование набора процедур и правила ведения управленческого учета, разработанных и документально оформленных сотрудниками предприятия и привлеченными специалистами.

Работы по организации управленческого учета на предприятии проводятся квалифицированными специалистами, имеющими успешный опыт постановки управленческого учета. После постановки возможно проведение автоматизации управленческого учета на предприятии в целях снижения трудоемкости ведения управленческого учета, повышения его точности и оперативности. Следующей ступенью развития управленческого учета на предприятии служит постановка бюджетирования также с возможностью последующей автоматизации.

Программными средствами для решения задач управленческого учета являются «1С - Финансовое планирование».

Общая методика создания системыбюджетного управления

Перед началом внедрения управленческого учета необходимы общие принципы учета. Они фрмулируются путем выработки управленческой учетной политики.

Управленческая учетная политика - внутренние правила ведения управленческого учета напредприятии закрепленные в «Положении об управленческой учетной политике» и обязательные для исполнения всеми ответственными за управленческий учет лицами.

«Положение об управленческой учетной политике» - внутренний регламентный документ предприятия, закрепляющий правила ведения управленческого учета и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению

В «положение» включаются:

*организационные основы ведения управленческого учета на предприятии;

*формы документирования хозяйственных операций в управленческом учете;

*способы оценки имущества предприятия в целях управленческого учета;

*методика (правила) и техника (организация) ведения управленческого учета в разрезе центров финансового учета и статей доходов и затрат,

*дополнительно при постановке управленческого учета на предприятии в «Положение об управленческой учетной политике» может включаться раздел, определяющий лимиты отдельных видов расходов.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив тем самым такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности.

Определение центров финансовой ответственности (ЦФО)

Достижения поставленных целей предприятие добивается через непосредственных исполнителей - подразделения организационной структуры. А цели, в свою очередь, находят свое отражение в бюджетах. Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности предприятия. В общем виде работы по разработке модели бюджетного управления складываются из 3 крупных этапов:

*Разработка финансовой структуры.

*Разработка бюджетной структуры.

*Разработка регламентов бюджетного управления.

На первом этапе составляется иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО). Основой для создания финансовой структуры, прежде всего, является организационная структура компании. Однако не всегда организационная структура наилучшим образом отражает процесс формирования финансового результата, поскольку прибыль приносят не подразделения, а деятельность.

Поэтому для оптимизации финансовой структуры зачастую необходимо ее корректировать с учетом положений процессной модели.

Разработка структуры бюджетов

Второй этап работ связан с разработкой набора и структуры сводных, функциональных и операционных бюджетов. Финансовые бюджеты являются, по сути, средством измерения (планирования и учета факта) выходов процессов, полученных на этапе моделирования деятельности организации. При этом используются только те объекты выходных потоков, которые можно измерить в натуральной или стоимостной оценке. Как правило, это товарно-материальные ценности и финансовые потоки. Разработка регламентов бюджетного управления выражается в создании 3 документов:

*Регламент бюджетного планирования,

*Регламент исполнения бюджетов

*Регламент финансово-экономического анализа.

Каждый регламент формализует этапы выполнения тех или иных действий в рамках бюджетного управления, сроки, ответственных, а также форматы исходных и конечных документов.

Обычно выделяется три сводных бюджета - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Бюджет по балансу (ББЛ)

Сводный бюджет, в который попадает вся информация о деятельности компании, но который рассчитывается по управленческому плану счетов.

Бюджет доходов и расходов (БДР)

Бюджет, который позволяет управлять доходами и расходами предприятия, оценивать прибыльность предприятия. Используется для управления рентабельностью и ликвидностью.

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Бюджет, отражающий движение денежных средств, в разрезе управленческого плана счетов. Отражает динамику и источники формирования финансового результата (управление прибылью). Поскльку движение денежных средств в большинстве предприятий регламентировано и подконтрольно, внедрение системы бюджетировнаия рекомендуется начинать с него.

Прочие виды бюджетов

Бюджет общих и административных затрат, бджет продаж, бюджет закупок, бюджет инвестиций …

Сводный бюджет

В зависимости от управленческих нужд сводные бюджеты могут строиться поразному.

Формирование управленческого плана счетов

Разработка управленческого плана счетов - чрезвычайно важная работа для всей системы бюджетирования, т.к. он является фундаментом для учетной политики, и одновременно регистром хранения данных. То, с какой детализацией и в какой группировке будут выделены отдельные счета, определит возможность получения данных в управленческих отчетах.

Управленческий план счетов может быть сформирован по различным принципам, отличным от применяемого типового плана счетов. Более того, в системе предусмотрена возможность ведения бюджетирования в разрезе нескольких планов счетов. Для каждого счета может быть предусмотрено несколько индивидуальных аналитик, в разрезе которых будет осуществляться планирование и учет фактических данных, а затем - их сравнение.

Планы счетов могут существовать в разных стандартах. Как видно из таблицы, управленческому плану счетов, составленному по международным стандартам (МСФО), устанавливается соответствие российского бухгалтерского плана счетов.

Существуют следующие типы соответствий:

*Счет в счет. Одному управленческому счету соответствует один бухгалтерский.

*Один ко многим. Одному управленческому счету соответствует более одного бухгалтерского.

*Много к одному. Одному бухгалтерскому счету соответствует более одного управленческого. В этом случае ищутся пути определения управленческого счета (например, в зависимости от выбранной бухгалтерской аналитики) или принимается решение, что такая детализация в управленческом контуре избыточна.

Далее необходимо сравнить состав аналитик (видов субконто) бухгалтерского и управленческого планов счетов и определить перечень аналитик, которые отсутствуют в бухгалтерском плане счетов.

Пример. Соответствие бухгалтерских статей ДДС управленческим

Справочник "Движение денежных средств Справочник "Статьи БДДС"

Заработная плата сотрудников Заработная плата

Коммунальные расходы Коммунальные расходы

Налог на имущество Налоги

Налог на прибыльНалоги

Прочие налоги и сборы Налоги

Поступления от покупателей за товары Поступления от реализации товаров Поступления от покупателей за услуги Поступления от реализации услуг

Поступления по прочей деятельности Поступления прочие

Оплата поставщику за товары Закупочная стоимость товаров

Коммунальные расходы Оплата поставщику за услуги

Аренда

По тем же самым принципам соотносятся бухгалтерские статьи затрат управленческим статьям БДР.

Дальше начинаются проблемы: как правильно выполнить пересчет, как синхронизировать информацию в базе данных по управленческому учету и по бухгалтерскому. Все эти правила пересчета и процедуры и являются содержанием регламентных бюджетных документов.

Распределение оборотов между ЦФО

В процессе работы часто возникает ситуация, когда необходимо распределить сумму, которая учитывается по одному ЦФО, между несколькими другими ЦФО.

Например, расходы на аренду административного здания необходимо разнести на каждое из ЦФО пропорционально определенной базе - занимаемой каждым ЦФО площади или разнести расходы на содержание отдела кадров между различными ЦФО.

Последовательность действий: выбирают индекс (драйвер) (площадь, численность персонала, количество компьютеров…) по которому исчисляются затраты, затем делают разноску по каждому ЦФО, пропорционально которому делят доходы ли расходы.

Постановка управленческого учета в ВУЗе

Общий бюджет. Представляет собой скоординированный (по всем подразделениям и функциям) план работы университета в целом. Он состоит из двух основных бюджетов: оперативного и финансового. В процессе подготовки оперативного бюджета, прогнозируемые объемы услуг по направлениям деятельности трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений университета.

Оперативный бюджет включает в себя бюджеты услуг, производства, товарно - материальных запасов и расходов.

Финансовый бюджет (смета доходов и расходов) представляет собой план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Цель управленческого учета

Анализ себестоимости образовательных программ и эффективности работы структурных подразделений.

Общая структура бюджета



Центры финансовой ответственности

Выделение общевузовских расходов

К общевузовским отнесены расходы следующих типов:

*административно-технические (АТД - техническое состояние помещений, ремонт и уборка помещений, охрана помещений, материальное оборудование помещений);

*информационно-технические (ИТД - проектирование, разработка и сопровождение программного обеспечения, подготовкой документации, сопровождение сайта);

*административные (АД - зарплата сотрудников административного аппарата, управленческие расходы, накладных расходов АТД и ИТД).

Драйверами распределения накладных затрат АТД, ИТД и АД являются соответственно:

*площадь учебных корпусов, занимаемая подразделением;

*число компьютеров в подразделении;

*число сотрудников подразделения.

Распределение расходов АТД

Для определения стоимости одного квадратного метра площадей учебных корпусов прямые затраты АТД на обслуживание, ремонт, коммунальные услуги, амортизацию зданий и сооружений учебных корпусов делятся на общую площадь учебных корпусов:

См - стоимость 1 кв. м учебных корпусов; ЗАТД - прямые затраты АТД; Зк - стоимость коммунальных услуг; Ртек - текущий ремонт; А - амортизация зданий, сооружений, учебных корпусов; S - общая площадь учебных корпусов.

Для расчета накладных расходов АТД по центрам затрат (ЦЗ) все затраты АТД распределяются между ЦЗ пропорционально занимаемой площади учебных корпусов:

САТД - накладные затраты АТД по i-му центру затрат; Si - площадь i-го подразделения; i - порядковый номер центра затрат.

Распределение расходов на ИТД

Затраты ИТД состоят из прямых затрат на установку КПО и наладку оборудования и накладных затрат АТД, приходящихся на ИТД (часть прямых затрат АТД на площадь, занимаемую ИТД). Драйвером распределения затрат является количество компьютеров - затраты ИТД делятся на количество компьютеров всех центров затрат:

СИТД - расходы ИТД на один компьютер; ЗИТД - прямые затраты ИТД; САТД2 - накладные затраты АТД по ИТД; К - количество компьютеров всех центров затрат.

Накладные затраты ИТД по ЦЗ рассчитываются пропорционально количеству компьютеров:

СИТДi - накладные расходы ИТД по i-му ЦЗ; Ki - количество компьютеров i-го ЦЗ.

Распределение затрат на АД

Для расчета расходов на одного сотрудника затраты АД делятся на численность сотрудников тех подразделений, затраты которых еще не распределены (не учитываются АТД и ИТД):

САД - расходы АД на одного сотрудника всех центров затрат (без АТД и ИТД); ЗАД - прямые затраты АД; САТДЗ - накладные затраты АТД по АД; СИТДЗ - накладные расходы ИТД по АД; Ч - численность сотрудников всех центров затрат; ЧАТД - численность сотрудников АТД; ЧИТД - численность сотрудников ИТД.

Накладные расходы АД по ЦЗ рассчитываются пропорционально численности сотрудников:

САДi - расходы АД по i-му центру затрат; Чi - численность сотрудников i-го подразделения.

Себестоимость часа кафедры

Исходя из затрат кафедры рассчитывается стоимость учебного часа кафедры в семестр:

Зкафi - затраты i-й кафедры; ЗПППСi - зарплата ППС i-й кафедры; УВПi - численность УВП i-й кафедры; Аi - амортизация основных средств i-й кафедры; Иi - износ МБП i-й кафедры; Зпомi - расходы на содержание помещений i-й кафедры; Ккафi - расходы на компьютеры i-й кафедры; АУПi - численность АУП i-й кафедры; НИРi - численность НИР i-й кафедры.

Рассчитывается количество часов, закрепленных за кафедрой по расписанию:

Тi - общее количество аудиторных часов, закрепленных за кафедрой; Т1i - лекционные часы i-й кафедры; Т2i - часы практических занятий i-й кафедры; Т3i - часы лабораторных работ i-й кафедры

Определяется стоимость одного учебного часа кафедры, для этого затраты кафедры делятся на количество часов кафедры по расписанию:



СТ1i - стоимость одного учебного часа i-й кафедры в семестр.

Себестоимость образовательной программы

Стоимость образовательной программы (затраты только на образовательный процесс) для конкретной группы в данном семестре считается исходя из количества часов, отведенных на данную дисциплину, и стоимости одного учебного часа кафедры, читающей эту дисциплину:

СОПi - стоимость образовательной программы для i-й группы в семестре; Тплij - количество часов по учебному плану для i-й группы по j-й дисциплине; CT1j - стоимость одного учебного часа j-й кафедры в семестр.

В результате такого подхода определяется стоимость объекта затрат - образовательной программы. Себестоимость, рассчитанная по данной методике, имеет значительно более высокую точность по сравнению с показателями, получаемыми при использовании традиционной системы учета, и значительную информационную насыщенность для принятия управленческих решений. Это делает данную методику эффективным инструментом управленческого учета.

Тема 7. Использование информационных технологий в проектном управлении

Понятие проекта. Основные процессы управления проектом по стандарту PMBOK.

Программное обеспечение для управления проектами: функции, характеристики, сравнение, обзор рынка.

Понятие проекта

Методологические вопросы управления проектами рассмотрены в работах зарубежных и отечественных учёных, а также в международном стандарте ИСО 10006-97. Наиболее полно содержание понятия "проект" представлено в определении: "Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией".

Анализ многочисленных определений понятия "проект" позволяет выделить признаки проекта, основными из которых являются следующие: наличие изменений, целенаправленность, уникальность, временные ограничения продолжительности проекта, бюджетные ограничения, ограничения на обеспечение ресурсами и специфическая организация [74,75].

Управление проектами как научная дисциплина представляет собой раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы и средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями. С учётом различных определений понятия "управление проектом", наиболее полно содержание понятия "управление проектом" представлено в следующих определениях:

*управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путём применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени и качеству;

*управление проектом - прямая, межпрофессиональная корпорация процессов планирования, управления и принятия решений при межпрофессиональной постановке задач;

*управление проектом включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей.

При всём многообразии проектов их можно классифицировать следующим образом:

Основная классификация	Типы проектов
Уровень проекта	Проект	Программа	Система
Масштаб проекта	Малый	Средний	Мегапроект
Сложность проекта	Простой	Организационно-сложный	Технически сложный	Ресурсно сложный	Комплексно сложный
Сроки реализации	Краткосрочный	Средний	Мегапроект
Требования к качеству и способам его обеспечения	Бездефицитный	Модульный	Стандартный
Ограничения по ресурсам совокупности проектов	Мультипроект	Монопроект
Характер проекта/уровень участников	Международный (совместный)	Отечественный: государственный, территориальный, местный
Характер целевой задачи	- антикризисный	Реформирование/реструктуризация
	- маркетинговый	Инновационный
	- образовательный и др;	Чрезвычайный и др;
Объект инвестиционной деятельности	Финансовый инвестиционный	Реальный инвестиционный
Причина возникновения проекта	Открывшиеся возможности	Необходимость структурно-функциональных преобразований	Реоргшанизация
	Чрезвычайная ситуация и др;		Реструктуризация
			Реинжиниринг

В самом общем виде процесс управления проектами можно представить в виде следующей принципиальной схемы.

Как показывает практика, применение методологии управления проектами в сочетании с теоретическими основами выработки и принятия решений в значительной степени повышает эффективность реализации проектов. На различных фазах жизненного цикла применяются следующие основные методы управления проектами:

*Разработка концепции проекта:

- методы определения целей проекта;

- методы описания и анализа целей: морфологические деревья, дерево целей, методы маркетинга, социологические методы, экспертные системы;

- методы концептуального проектирования: формализованное описание предметной области, начальных условий и ограничений; выбор критериев;

- поиск решений; анализ альтернатив;

- методы предпроектного анализа;

*разработка проекта:

- методы структурной декомпозиции;

- методы построения композиционных структурных моделей;

- методы решения задач на структурных моделях;

- методы моделирования процессов осуществления проектов;

- методы построения систем моделей (в т.ч. иерархических) с заданными свойствами;

- имитационное моделирование;

- методы календарного планирования: - временной, стоимостной и ресурсный анализ;

*планирование ресурсов и затрат;

- методы функционально-стоимостного анализа, учёт риска, надёжности и др.

- методы управления качеством;

- методы управления риском;

- методы проектного анализа на стадии разработки.

- завершение проекта: методы анализа эффективности проекта, методы разработки исполнительных графиков и анализа данных о запланированном и фактическом ходе выполнения проектов.

Вместе с тем, применение указанных методов требует разработки соответствующих механизмов для решения следующих основных задач управления проектом:

*определение и анализ целей проекта;

*построение, оценка и выбор альтернативных решений по реализации проекта (вариантов проекта);

*формирование структуры проекта, выбор состава исполнителей, ресурсов, сроков и стоимости работ;

*управление взаимодействием с внешней средой;

*управление исполнителями;

*регулирование хода работ (оперативное управление, внесение корректив).

Принципиально важным для дальнейшего анализа состояния проблемы управления проектами является рассмотрение проекта как организационной системы, а управление проектом - как задачу управления организационной системой. Под организационной системой понимается система, содержащая хотя бы один элемент, способный к целенаправленному (активному) поведению. В общем случае, понятие "организационная система" определяется как объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил (механизмов). Механизм функционирования организационных систем - совокупность правил, законов и процедур, регламентирующих взаимодействие участников активной системы.

Механизм управления в организационной системе - совокупность процедур принятия управленческих решений.

Стандарт управления проектами PMBOK

Основные действующие лица проекта

Куратор (спонсор) проекта (Project Sponsor) - лицо внутри или вне организации, обеспечивающее финансовые ресурсы проекта.

Руководитель (менеджер) проекта (Project Manager) - лицо, ответственное за управление проектом.

Заказчик (потребитель) проекта (Project Customer) - лицо внутри или вне организации, которое будет использовать результаты проекта.

Project Stakeholders) - лица или организации, интересы которых могут быть затронуты выполнением или завершением проекта.



Дисциплина управления проектами включает в себя следующие составляющие:

*управление интеграцией проекта,

*управление содержанием проекта,

*управление сроками проекта,

*управление стоимостью проекта,

*управление качеством проекта,

*управление командой проекта,

*управление взаимодействием в проекте,

*управление рисками проекта,

*управление контрактами (поставками) проекта

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы, которые обеспечивают необходимую координацию всех областей и элементов проекта:

*Создание плана проекта - координация всех планов проекта и интеграция их в единый согласованный документ;

*Исполнение плана проекта - исполнение плана проекта путем выполнения включенных в него работ;

*Общий контроль изменений - координация изменений во всем проекте.

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие наличие в проекте тех и только тех видов деятельности, которые необходимы для успешного завершения проекта.

*Инициацию - авторизация проекта или следующей фазы,

*Планирование содержания - определение и документирование содержания как основы для будущих решений в проекте

*Уточнение содержания - декомпозиция целей проекта на более мелкие и более управляемые компоненты,

*Подтверждение содержания - формальное принятие содержания проекта,

*Контроль изменений содержания - контроль и координация изменений содержания

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное исполнение проекта:

*определение состава операций - определение конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения тех или иных результатов в проекте,

*определение взаимосвязей между операциями - определение и документирование зависимостей между операциями,

*составление расписания - составление расписания проекта с учетом взаимосвязей между операциями, их длительности и потребности в ресурсах,

*управление расписанием - управление изменениями расписания в проекте.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета, а именно:

*планирование ресурсов - определение, какие ресурсы и в каком количестве должны быть использованы для выполнения работ проекта,