По номенклатуре обрабатываемых изделий различают: однопредметные (однономенклатурные) и многопредметные (многономенклатурные) поточные линии. Однопредметные поточные линии характеризуются производством одного вида изделий и постоянно действующим технологическим процессом. Многопредметные поточные линии характеризуются изготовлением на них более чем одного изделия. В зависимости от количества изготовляемых изделий различают две основные формы многопредметных линий: групповые и переменно-поточные.

Групповой называется поточная линия, на которой совместно изготовляется группа изделий различной конфигурации. Эти линии создаются в условиях производства значительной номенклатуры технологически однородных изделий.

Переменно-поточные производство характеризуется тем, что на поточной линии может производиться попеременно обработка не одного, а нескольких изделий. Переменно-поточные линии организуются для изделий с типовым технологическим процессом и рассчитаны на быструю и легкую перестройку при переходе с одного вида изделий на другой.

По охвату производства поточными формами все поточные линии подразделяются на участковые, цеховые и сквозные заводские.

По уровню механизации и автоматизации производства различают: с применением ручного труда, частично-механизированные, комплексно-механизированные, частично-автоматизированные, комплексно-автоматизированные.

Показатели работы поточных линий:

1. Такт выпуска - интервал времени, через которое периодически производится выпуск изделий определенного наименования.

г=F/N, где

F-действительный фонд времени работы поточной линии (без учета регламентированных потерь на техническое обслуживание и отдельных рабочих);

N- программа выпуска деталей(изделий) за расчетный период.

2. Ритм выпуска -количество изделий, выпускаемых в единицу времени;

3. Количество рабочих мест:

м=tшт/г, где

tшт- норма времени на операцию;

г-такт потока;

4. Длина конвейера:

L=м*I,

I-шаг конвейера - расстояние между двумя местами;

5. Скорость конвейера:

V=I/г.

5.3 Робототехнологический комплекс

В последнее время (с 1999 года) резко возрос спрос на системы комплексной автоматизации со стороны отечественных «продвинутых» средних предприятий из самых различных отраслей. Под «продвинутостью» имеется в виду, как сфера деятельности предприятия, так и темпы роста объемов производства, уровень руководства, техническая оснащенность производства, его технологичность и т. п. Среди них - предприятия пищевой, химической и электротехнической промышленности, машиностроения и радиоэлектроники, промышленности стройматериалов и многие другие.

Применение компьютеров в управлении технологическими процессами:

·--в гибких автоматизированных производствах (ГАП);

·--в контрольно-измерительных комплексах.

В гибких автоматизированных производствах компьютеры (или микропроцессоры) решают следующие задачи:

·--управление механизмами;

·--управление технологическими режимами;

·--управление промышленными роботами.

Промышленный робот-это автоматическая машина, стационарная или передвижная, состоящая из исполнительного устройства в виде манипулятора, имеющего несколько степеней подвижности и перепрограммируемого устройства программного управления для выполнения в производственном процессе двигательных и управляющих функций.

Робототехнологический комплекс-это технологический комплекс, в котором отдельные виды отношений и преобразований осуществляются промышленными роботами.

Под производительностью робототехнологического комплекса понимается число изделий (выполняемых операций), изготавливаемых за определенный промежуток времени.

Выражается следующими показателями:

1. Цикловая производительность (шт/сек)

Qц=R/Tц, где

R-число одинаковых изделий, одновременно выпускаемых робототехнологическими комплексами (РТК) за один цикл работы (шт);

Тц- время цикла работы РТК (сек);

2. Среднесменная производительность РТК (шт/см):

Q=Tcм*Рв/tшт, где

tшт- штучное время на изделие (сек/шт);

Тсм- продолжительность рабочей смены (ч)***

Рв- процент выполнения норм выработки операторами РТК.

3. Среднегодовая производительность РТК (шт/год):

г=Фэф*Ксм*Кз*Рв/tшт, где

Фэф- годовой эффективный фонд времени работы оборудования РТК(час/год);

Ксм- коэффициент сменности загрузки оборудования;

Кз- коэффициент загрузки РТК во времени;

Tшт- среднее штучно-калькуляционное время на 1 изделие или единицу работы РТК (сек/шт)

*** Примечание. При решении любой задачи необходимо все показатели привести к одной системе измерения. Например, если в задаче штучное время дается в секундах, а продолжительность рабочей смены в часах, то необходимо продолжительность рабочей смены перевести в секунды, показатель умножить на 3600.

Применение компьютеров в управлении технологическими процессами оправдано тогда, когда существует потребность в частых изменениях реализуемых функций. Пример гибких автоматизированных производств -- заводы-роботы в Японии.

Одной из новых областей является создание на основе персональных компьютеров контрольно-измерительной аппаратуры, с помощью которой можно проверять изделия прямо на производственной линии.

В развитых странах налажен выпуск программного обеспечения и специальных сменных плат, позволяющих превращать компьютер в высококачественную измерительную и испытательную систему.

Компьютеры, оснащенные подобным образом, могут использоваться в качестве запоминающих цифровых осциллографов, устройств сбора данных, многоцелевых измерительных приборов.

Применение компьютеров в качестве контрольно-измерительных приборов более эффективно, чем выпуск в ограниченных количествах специализированных приборов с вычислительными блоками.

В системах обработки данных и учреждениях обычно АРМ -- это дисплей с клавиатурой, но может использоваться также и принтер, внешнее запоминающее устройство и др.

Задание

Задача 1.

Определить необходимую длину сборочного конвейера и скорость его движения. Сменная программа линии сборки - 225 узлов. Шаг конвейера - 2 м. На сборке занято 12 рабочих. Регламентированные перерывы для отдыха в смену - 42 мин.

Задача 2.

Определить такт поточной линии, если программа запуска за месяц - 20 тыс. шт. Продолжительность смены - 8,2 ч. Число смен в сутки - 1.

Задача 3.

Определить необходимую длину сборочного конвейера, а также скорость его движения при следующих условиях: сменная программа линии сборки - 150 узлов, шаг конвейера - 2 м, на сборке занято - 12 рабочих, регламентированные перерывы для отдыха в смену - 30 мин.

Задача 4.

На швейной фабрике мужские сорочки обрабатывается на потоке партиями до 10 шт. Суточная норма - 1400 сорочек. Продолжителность смены - 8 ч, режим работы двухсменный, время регламентированных перерывов в смену - 10 мин. Определить такт, темп и ритм потока.

Задача 5.

Определить цикловую и среднесменную производительность РТК.

Исходные данные. Число изделий, одновременно выпускаемых РТК за один цикл-550 шт., длительность цикла - 50 ч., продолжительность рабочей смены - 7 ч., штучное время на изделие - 2 мин., процент выполнения норм выработки- 90 мин.

Задача 6.

Определить среднегодовую производительность РТК.

Исходные данные. Годовой эффективный фонд времени работы РТК -3696 ч.. коэффициент сменности работы оборудования - 2, коэффициент загрузки РТК - 0,92, среднее штучно-калькуляционное время на 1 изделие -15 мин.

Глава 6. Организация вспомогательного производства

6.1 Организация ремонтного хозяйства

Ремонтное хозяйство создаётся на предприятии для того, чтобы обеспечить с минимальными затратами рациональную эксплуатацию его основных производственных фондов.

Основными задачами ремонтного хозяйства являются: осуществление технического обслуживания и ремонта основных производственных фондов; монтаж вновь приобретенного или изготовленного самим предприятием оборудования; модернизация эксплуатируемого оборудования; изготовление запасных частей и узлов (в том числе для модернизации оборудования), организация их хранения; планирование всех работ по техническому обслуживанию и ремонту, а также разработка мероприятий по повышению их эффективности.

В состав ремонтного хозяйства предприятия входят: отдел главного механика, ремонтно-механический цех (цехи), смазочное и эмульсионное хозяйства, склады оборудования и запасных частей. В цехах организуются цеховые ремонтные службы, возглавляемые механиками цехов.

Рабочая готовность оборудования обеспечивается системой технических и организационных мер по уходу, надзору системой планово-предупредительного ремонта (ППР).

Система ППР включает следующие виды работ: уход за оборудованием, ремонтное обслуживание, периодические ремонтные операции.

Система ППР предусматривает выполнение следующих видов ремонта: текущий, средний и капитальный. При этом могут применяться три метода проведения ремонта: послеосмотровой, метод стандартных ремонтов и метод периодических ремонтов.

Текущий ремонт представляет собой наименьший по объему вид планового ремонта, выполняемый для обеспечения или восстановления работоспособности агрегата. Он заключается в частичной разборке машины, замене или восстановлении отдельных ее узлов и деталей, ремонте несменяемых деталей.

Средний ремонт отличается от текущего большим объемом работ и числом изношенных деталей, подлежащих замене.

Капитальный ремонт - полное или близкое к полному восстановление ресурса агрегата с заменой (восстановлением) любых его частей, включая базовые.

Для организации ремонта оборудования в единой системе планово-предупредительного ремонта разработан ряд нормативов, позволяющих планировать объем ремонтов, их очередность и сроки проведения.

В состав нормативов входят:

1) длительность ремонтного цикла - время работы оборудования между двумя капитальными ремонтами;

2) структура ремонтного цикла - количество и последовательность входящих в ремонтный цикл отдельных видов ремонта и осмотра;

3) межремонтный период - время работы оборудования в часах между двумя смежными ремонтами:

t мр = Трц / (Пт + Пс + 1), где

Тц - длительность ремонтного цикла;

Пт - количество текущих ремонтов;

Пс - количество средних ремонтов;

4) межосмотровой период - время работы оборудования между очередным ремонтом и осмотром:

tмо = Трц / (Пт + Пс + По +1), где

По - количество осмотров;

5) категория ремонтной сложности - присваивается оборудованиям в зависимости от их сложности и, соответственно, трудоемкости ремонта. На единицу ремонтной сложности капитального ремонта приходится 35 нормо/час, текущего - 10 нормо/час.

На основе нормативов определяются следующие показатели:

1) объем ремонтных работ в условных единицах:

V = К*Г*Р, где

К - количество оборудования данного вида;

Г - группа ремонтной сложности;

Р - количество ремонта или осмотра данного вида оборудования;

2) трудоемкость каждого вида ремонта в нормо/час:

Те = V * Нте, где

Нте - норма трудоемкости ремонта на 1 ремонтную единицу;

3) численность ремонтных рабочих:

Ч = Трр / (Фв * Квн), где

Трр - трудоемкость ремонтных работ;

Фв - полезный фонд времени работы 1 рабочего;

Квн - коэффициент выполнения норм;

4) время простоя оборудования в ремонте:

t = V*Нп, где

Нп - норма простоя оборудования в ремонте (на 1 ремонтную единицу).

6.2 Организация инструментального хозяйства

Инструментальное хозяйство на предприятии создается для централизации управления и проведения работ по обеспечению производства технологической оснасткой, ее хранению, эксплуатации и ремонту.

Основными задачами инструментального хозяйства являются: определение потребности предприятия в оснастке; планирование приобретения (изготовления) и обеспечения производства оснасткой; организация эксплуатации оснастки и технический надзор за ее эксплуатацией; обеспечение рабочих мест оснасткой; организация учета и хранения оснастки; разработка мероприятий по совершенствованию инструментального обслуживания и снижению затрат на его обеспечение.

Инструментальное хозяйство предприятия включает: инструментальный отдел, цехи по изготовлению технологической оснастки, центральный инструментальный склад (ЦИС), цеховые инструментально-раздаточные кладовые (ИРК), мастерские по заточке, ремонту и восстановлению инструмента. Инструментальный отдел имеет в своем составе подразделения по проектированию технологической оснастки, по планированию, учету и анализу производственно-хозяйственной деятельности инструментального хозяйства, по снабжению предприятия покупным инструментом и оснасткой и др.

Инструментальное хозяйство включает в себя следующие подразделения: отдел проектирования инструмента (ОПИ), центральный инструментальный склад (ЦИС), инструментально-раздаточная кладовая (ИРК), мастерская по заточке инструмента.

Потребность в инструменте определяется на основе норм расхода:

1) норма расхода инструмента на деталь:

n = N*tм / (Тизн*(1-Ку)*60), где

N - количество обрабатываемых деталей;

tм - машинное время на обработку детали, (мин);

Тизн - срок службы инструмента до полного износа, (час);

Ку - коэффициент случайной убыли, (0,05-0,1);

Тизн = (Апер + 1)*tп, где

Апер - количество переточек,

tп - время работы инструмента между очередными переточками;

2) укрупненная норма расхода (по каждому виду инструмента в разрезе групп однотипных станков на час их работы):

П = (t*Км *Кд) / Тизн, где

t - часы работы оборудования;

Км - коэффициент, характеризующий отношение машинного времени к штучному;

Кд - коэффициент долевого участия данного вида инструмента в общей машинной работе.

6.3 Организация энергетического хозяйства

Задачи и состав энергетического хозяйства. Назначение энергетического хозяйства - бесперебойное обеспечение всех подразделений предприятия необходимыми видами энергетических услуг при минимальных затратах на содержание данной службы. Для этого ее усилия должны быть направлены на решение следующих основных задач:

получение со стороны энергии общепромышленного назначения и производство собственными силами отдельных ее видов;

организацию и планирование рационального потребления энергии всеми подразделениями предприятия;

надзор за правильной эксплуатацией энергетического оборудования, его техническим обслуживанием и ремонтом;

разработку и осуществление мероприятий по экономии энергоресурсов.

В состав энергохозяйства предприятия входят теплосиловой, энергосиловой, газовый, слаботочный, электроремонтный участки и др.

Теплосиловой участок охватывает котельные, компрессорные установки, тепловую и канализационную сети, водоснабжение. Его назначение - обеспечение производства паром, водой, сжатым воздухом.

Электросиловой участок объединяет понижающие подстанции, электрические сети, генераторные и трансформаторные установки. Его задача - обслуживание всех подразделений предприятия электроэнергией.

Газовый участок располагает газовыми сетями, кислородными и ацетиленовыми станциями, холодильными установками, промышленной вентиляцией. Он отвечает за обеспечение производства кислородом, ацетиленом и другими газами.

Слаботочный участок охватывает заводскую телефонную и радиотрансляционную связь, а также другие виды связи и сигнализации, обеспечивая их бесперебойную работу в установленном режиме.

Электроремонтный участок (цех) располагает соответствующими техническими средствами и кадрами для осуществления ремонта электрооборудования и электроаппаратуры.

Расход энергии определяется по ее видам и направлениям использования:

1) расход электрической энергии на двигательную силу (Эд):

Эд = (О*Мд*Фо*Кзо*Км) / (Кд*Пэ), где

О - количество единиц оборудования данного типа;

Мд - мощность двигателя данного оборудования (кВт);

Фо - планируемый полезный фонд времени работы оборудования, (ч);

Кзо - коэффициент загрузки оборудования (0,9-0,96);

Км - коэффициент машинного времени работы оборудования (0,6-0,7);

Кд - коэффициент полезного действия двигателя (0,8);

Пз - потери электроэнергии в сети (0,98);

2) расход электрической и других видов энергии на технологические цели:

Эт = В*Уэ, где

В - планируемый объем производства продукции в принятых единицах исчисления (шт., т, куб. м, т.д.);

Уэ - удельный расход энергии на единицу продукции (электроэнергии - кВт ч, пара - куб. м );

3) расход энергии на осветительные цели:

Зосв = Л*Мз*Тзр, где

Л - количество светильников данного типа;

Мз - мощность светильника;

Тзр - продолжительность осветительного периода, ч.

Общий расход энергии находится суммированием ее расхода по направлениям:

Э = Эт + Эд + Эосв + Эпр, где

Эпр - расход энергии на прочие цели (слаботочную связь, вентиляцию, телевидение и т.д.)

Потребность в энергии рассчитывается по этапам:

устанавливается производственная программа выпуска основной продукции;

определяется потребность энергоносителей по всем направлениям использования. Общая потребность устанавливается в виде потребности НЕТТО и с учетом потерь - БРУТТО;

на основе расчетов потребностей в энергии разрабатывается баланс энергии (электроэнергии, тепловой, топливный, водный и т.д.) В первую очередь разрабатывается расходная часть баланса, после этого - приходная).

6.4 Организация транспортного хозяйства

Транспортное хозяйство включает комплекс разнообразных технических средств и устройств, предназначенных для транспортировки различных грузов, а также соответствующий аппарат транспортного обслуживания.

Задача транспортного хозяйства предприятия - осуществление наиболее рационального перемещения грузов как внутри предприятия, так и вне его (по доставке на предприятие сырья, материалов и др., отправке готовой продукции) в соответствии с требованиями производственного процесса при минимальных затратах на содержание транспортной службы. Значение транспортного фактора, однако, не ограничивается осуществлением перемещения грузов, не менее важна его роль как организующего начала производственного процесса, в особенности в условиях поточного и автоматического производства, в котором транспортные операции, будучи совмещенными с технологическими, выступают в качестве фактора, обеспечивающего непрерывность и бесперебойность производственного процесса.

В состав транспортного хозяйства предприятия входят: транспортный отдел, специализированные цехи (участки) железнодорожного и безрельсового транспорта, автогаражи, ремонтные и другие службы.

Заводской транспорт подразделяется прежде всего по сферам обслуживания - на внешний, межцеховой и внутрицеховой.

По принципу действия транспорт подразделяется на прерывный (автомобили, мостовые краны, подъемники, электрокары и т.д.) и непрерывный (конвейеры, и транспортеры всех видов).

Существует также деление транспорта по его видам - на рельсовый, безрельсовый, механический, водный, воздушный, трубопроводный; рельсовый транспорт подразделяется на напольный (железнодорожный) и подвесной; безрельсовый включает автомобили, тягачи, автокары, электрокары, тележки и т.д.; механический транспорт охватывает грузоподъемные механизмы (краны, подъемники), конвейерные устройства (ленточные, пластинчатые, скребковые и др.); водный - это толкачи, баржи; воздушный транспорт - вертолеты. Основными видами внешнего транспорта являются железнодорожный, безрельсовый (автомобили, тракторы), водный, трубопроводный.

Транспортное хозяйство включает в себя внутризаводской, внутрицеховой транспорт, а также транспорт для выполнения внешних операций.

Основными технико-экономическими показателями, характеризующими эффективность использования транспортных средств, являются:

n--среднесуточный пробег;

n--коэффициент технической готовности парка;

n--коэффициент использования грузоподъемности по времени и пробегу;

n--себестоимость перевозки тонны груза;

n--себестоимость транспортировки груза на внешних и внутренних транспортных средствах.

Количество необходимых транспортных средств определяется по формуле:

п = (Q*t) / (Т*Кисп*Кз*q), где

Q - масса груза, подлежащей перевозке в сутках, (т);

t - длительность одного рейса (ч);

Т - полезное время работы в сутки;

q - грузоподъемность транспортной единицы (т);

Кз - коэффициент транспортной единицы во времени;

Кисп - коэффициент полезного использования грузоподъемности.

Длительность одного рейса определяется по формуле:

t = tг + tп + tз + tр + tд, где

tг - время перемещения с грузом;

tп - время перемещения порожняком;

tз - время загрузки транспортного средства;

tр - время разгрузки транспортного средства;

tд - время оформления документов.

Задание

Задача 1.

Определить межремонтный период текущего ремонта шаровой мельницы для помола керамической массы, если за время межремонтного цикла (86400 ч.) делается 9 средних и 110 текущих ремонтов.

Задача 2.

Определить количество и виды ремонтов в год по 18 индивидуальным вулканизаторам для вулканизации автокамер. Фактическое время работы вулканизатора - 6240 ч., длительность межремонтного цикла - 82380 ч., межремонтного периода среднего ремонта - 12960 ч., межремонтного периода текущего ремонта - 720 ч.

Задача 3.

Планом предусмотрены следующие виды ремонтных работ оборудования механической мастерской.

Виды станков		виды ремонтов и график их выполнения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
токарно-винторезный вертикально-сверлильный поперечно-строгальный вертикально-фрезерный	11 7 8 10	К - - О - - Т - - О - - О - - Т - - Ок - - К - - Т - - О - - С - - О - - - - О - - Т - - Ок - - К

Нормы продолжительности простоя оборудования в ремонте в сутках на ремонтную единицу при работе ремонтных рабочих в одну смену:

n--текущий ремонт (Т) - 0,25 суток;

n--средний ремонт (С) - 0,6 суток;

n--капительный ремонт (К) - 1,0 сутки.

Требуется определить :

1) объем ремонтных работ в условных ремонтных единицах по видам ремонтов;

2) трудоемкость ремонтных работ в часах.

Задача 4.

Объем выпуска продукции на предприятии массового производства характеризуется данными (по вариантам):

Таблица вариантов

изделия	1	2	3
“А” “Б” “В”	3000 1000 2000	3100 1100 2400	2500 1200 2500

Норма машинного времени, необходимая для обработки детали, составляет: на изделие “А” - 3 ч., “Б” - 4 и “В” - 6 ч. Величина слоя режущей части инструмента, стачиваемая за время переточек - 6 мм, за одну переточку - 0,2 мм. Время работы между переточками - 4 ч. Одновременно на станке применяется 6 резцов. Коэффициент естественной убыли инструмента - 0,08. Выяснить плановую потребность предприятия в режущем инструменте.

Задача 5.

Рассчитать потребность предприятия в автотранспорте для перевозок грузов.

Исходные данные.

1. Количество подлежащих перевозке грузов в сутки - 200 тыс.т.

2. Коэффициент неравномерности перевозок - 1,3.

3. Средняя дальность перевозок - 5 км.

4. Грузоподъемность машин - 10 т.

5. Коэффициент использования грузоподъемности машин - 0,9.

6. Простой машины под погрузкой-выгрузкой 0,1 часа на 1 т груза.

7. Режим работы транспорта - двухсменный, семичасовые смены; рабочих дней в году (за вычетом выходных дней и простоев на ремонте) - 300.

8. Средняя скорость движения машин - 50 км/ч.

Задача 6.

Определить количество пятитонных автомашин для подвозки строительного песка на кирпичный завод из карьера, если среднесуточная потребность в песке составляет 300 т, продолжительность рейса автомашины 0,9 ч, коэффициент использования грузоподъемности машины - 0,85. Машины работают в две смены.

Глава 7. Организация материально-технического обеспечения (МТО) и складского хозяйства

7.1 Функции, задачи и состав органов МТО. Формы снабжения, нормирование расхода материальных ресурсов

Материально-техническое обеспечение производства как компонент логистики и обеспечивающей подсистемы системы производственного менеджмента во многом определяет качество процесса переработки «входа» системы и ее «выход» - готовой продукт. При низком качестве «входа» системы невозможно получить высокое качество ее «выхода». Процесс МТО производства направлен на своевременную поставку на склады предприятия или сразу на рабочие места требуемых в соответствии с бизнес-планом материально-технических ресурсов. В их состав входят: сырье, материалы, комплектующие изделия, покупное технологическое оборудование и технологическая оснастка (приспособления, режущий и материальный инструменты), новые транспортные средства, погрузочно-разгрузочное оборудование, вычислительная техника и другое оборудование, а также покупное топливо, энергия, вода и т.д. Другими словами, все, что поступает на предприятие в вещественной форме и в виде энергии, относится к элементам МТО производства.

Цели МТО производства следующие:

·--Своевременное обеспечение подразделений предприятия необходимыми видами ресурсов требуемого количества и качества.

·--Улучшение использования ресурсов: повышение производительности труда, фондоотдачи, сокращение длительности производственных циклов изготовления продукции, обеспечение ритмичности процессов, сокращение оборачиваемости оборотных средств, полное использование вторичных ресурсов, повышение эффективности инвестиций и др.

·--Анализ организационно-технического уровня производства и качества выпускаемой продукции у конкурентов поставщика и подготовка предложений по повышению конкурентоспособности поставляемых материальных ресурсов либо смене поставщика конкретного вида ресурса. Ради повышения качества «входа» предприятиям не следует бояться смены неконкурентоспособных поставщиков ресурсов.

Для достижения поставленных целей на предприятии необходимо постоянно выполнять следующие работы:

1) проведение маркетинговых исследований рынка поставщиков по конкретным видам ресурсов. Выбор поставщиков рекомендуется осуществлять исходя из следующих требований: наличие у поставщика лицензии и достаточного опыта работы в данной области; высокий организационно-технический уровень производства; надежность и прибыльность работы; обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров; оптимальная их цена; простота схемы и стабильность поставок;

2) нормирование потребности в конкретных видах ресурсов;

3) разработка организационно-технических мероприятий по снижению норм и нормативов расхода ресурсов;

4) поиск каналов и форм материально-технического обеспечения производства;

5) разработка материальных балансов;

6) планирование МТО производства ресурсами;

7) организация доставки, хранения и подготовки ресурсов к производству;

8) организация обеспечения ресурсами рабочих мест;

9) учет и контроль использования ресурсов;

10) организация сбора и переработки отходов производства;

11) анализ эффективности использования ресурсов;

12) стимулирование улучшения использования ресурсов.

Всеми перечисленными работами должен заниматься отдел МТО производства, находящийся в подчинении у заместителя руководителя предприятия по производству. Поскольку качество работы отдела во многом определяет качество производственного процесса, то он должен быть укомплектован высококвалифицированными специалистами. Кроме того, многие решаемые отделом вопросы носят комплексный характер, требуют знаний в области маркетинга, логистики, техники, технологии, экономики, нормирования, прогнозирования, организации производства, межпроизводственных связей.

Структура отдела МТО производства представляется состоящей из следующих бюро:

·--маркетинга поставщиков ресурсов;

·--нормирования и планирования обеспечения производства ресурсами;

·--управления запасами;

·--обеспечения рабочих мест ресурсами;

·--управления эффективностью использования ресурсов.

В свою очередь, каждое бюро может состоять из групп, отвечающих за конкретную проблему или объект. Например, бюро маркетинга можно подразделять либо по группам ресурсов (оборудование, технологическая оснастка, сырье, материалы, комплектующие изделия), либо по функциям маркетинга (группа информационного обеспечения, группа изучения имиджа поставщиков, группа изучения конкурентоспособности поставщиков и их товаров, группа цен, группа связей с общественностью) . Очевидно, что при формировании бюро по предметному признаку требуются специалисты, владеющие всеми функциями маркетинга. При формировании бюро по функциональному признаку специалисты должны хорошо разбираться в особенностях всех видов ресурсов, используемых предприятием.

Бюро нормирования и планирования обеспечения производства ресурсами можно поручить выполнение следующих функций: разработка методов оптимизации использования ресурсов в условиях данного предприятия; разработка нормативов расхода важнейших видов ресурсов по основным объектам предприятия; анализ эффективности использования ресурсов на предприятии; разработка стратегических норм и нормативов; разработка материальных балансов; разработка плана обеспечения предприятия и его подразделений материально-техническими ресурсами (входит в состав бизнес-плана предприятия).

Бюро управления запасами могло бы заниматься следующими вопросами: расчет нормативов различных видов запаса (оборотный, страховой, расходный) по видам ресурсов, оптимизация запасов по видам ресурсов, организация пополнения запасов, учет и контроль использования ресурсов, техническое обеспечение управления запасами.

Бюро обеспечения рабочих мест ресурсами должно решать следующие вопросы: оснащение основным и вспомогательным оборудованием, инвентарем, тарой, устройствами охраны труда и санитарно-гигиеническими устройствами; организация оперативного обеспечения рабочих мест технологической оснасткой, материалами, комплектующими изделиями, полуфабрикатами, топливно - энергетическими ресурсами; учет, контроль и анализ использования ресурсов на рабочем месте.

Бюро управления эффективностью использования ресурсов могло бы заниматься выявлением факторов улучшения использования ресурсов (по видам), установлением зависимостей между организационно-техническими и экономическими показателями, организацией учета и контроля использования ресурсов в целом по предприятию, разработкой мероприятий по улучшению использования различных видов ресурсов, организацией их внедрения и стимулирования. По аналогии с бюро маркетинга структуру остальных бюро отдела МТО производства можно формировать по функциональному либо предметному признаку.

7.2 Задачи и виды складов, их оснащение. Организация складских работ

Складское хозяйство предприятия выполняет функции по хранению, учету и контролю движения материально-технических ресурсов, поступающих на предприятие, и готовой продукции. Эти функции складское хозяйство должно выполнять качественно, в установленные сроки и с минимальными затратами. Эти три показателя и являются, собственно, критериями функционирования складского хозяйства.

В зависимости от объема работ склады могут быть общезаводскими и цеховыми. Общезаводские склады, например, машиностроительных заводов, в свою очередь, подразделяются:

·--На материальные (склады основных и вспомогательных материалов, топлива, лесоматериалов).

·--На склады полуфабрикатов и заготовок для хранения материалов, прошедших соответствующую обработку в одних цехах и предназначенных для обработки в других. Это склады черновых заготовок, выпускаемых заготовительными цехами, склады готовых деталей, выпускаемых обрабатывающими цехами и идущими в сборку.

·--На производственные, обслуживающие производственный процесс.

·--На склады готовой продукции, принимающие от цехов готовую продукцию, производящие упаковку и отправку ее потребителю.

·--На склады отходов и вторичного сырья.

·--На хозяйственные, предназначенные для хранения тары, спецодежды, хозяйственных материалов, рабочего инвентаря и т.п.

Расположение складов зависит от характера материальных ценностей и их значения. Так, материальные и производственные склады необходимо размещать ближе к цехам-потребителям, с тем чтобы обеспечивать наименьший путь прохождения грузов. Склады готовой продукции размещают ближе к сборочным цехам. По своей конструкции склады бывают открытые, полуоткрытые, закрытые и специальные. К цеховым производственным складам применительно к машиностроительному производству относят материальные, промежуточные, склады готовых деталей, комплектовочные и специальные.

Организация складского хозяйства включает следующие работы:

1) анализ производственной структуры предприятия на предмет прямоточности, пропорциональности, непрерывности и ритмичности производственных процессов;

2) определение номенклатуры и типа складских помещений;

3) разработка схем размещения новых складских помещений, их проектирование, строительство;

4) разработка оперативно-календарных планов работы складских помещений;

5) организация учета и контроля движения материальных потоков через склады;

6) организация выдачи и доставки грузов потребителям;

7) анализ эффективности работы складского хозяйства, разработка и внедрение предложений по улучшению его работы.

Направления повышения эффективности работы складского хозяйства примерно те же, что и для транспортного хозяйства.

Контрольные вопросы

1.Как проводится маркетинг материально-технического обеспечения производства?

2. Каковы перспективы развития складского хозяйства?

Глава 8. Планирование деятельности предприятия

8.1 Сущность и принципы планирования

Планирование как функция управления производством системы особенностей управления ее функционированием и развитием позволяет охарактеризовать одну из важнейших функций управления планированием.

Исходя из вышесказанного, планомерное развитие экономики можно понимать как развитие, соответствующее задачам, поставленным определенным органом управления. Таким образом, планомерное развитие, по сути дела, - противоположность стихийному, лишенному целевого руководства развитию экономики.

В этом смысле планомерность присуща экономике вообще, вне зависимости от способа производства. Ведь в истории нет и не было такой экономической системы, развитие которой совершалось бы без всякого воздействия со стороны заинтересованных субъектов или определенных органов управления. Любой более или менее крупный предприниматель, фирма, государственное, кооперативное предприятие всегда имеют известный план ведения своей деятельности.

Таким образом, не вызывает сомнений вывод, что построение и использование планов, программ - одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством, хозяйством.

В чисто логическом смысле план, прежде всего, содержит в себе ту систему перспектив и результатов, реализация которых имеется в виду или уже намечена соответствующим органом управления данным хозяйственным объектом. Сюда могут относиться, например, перспективы роста объемов продукции, повышения производительности труда, развития техники, технологии производства, его кооперирование и т. д. Такого рода перспективы должны строиться на основе учета не только целей производства, но и на основе анализа объективных условий деятельности.

Следовательно, эти перспективы являются выражением желательных результатов хозяйствования в возможных на определенный период рамках.

Исходя из этого, можно охарактеризовать два других важнейших элемента планирования, элемента любого плана: во-первых, анализ сложившейся хозяйственной ситуации и тенденций ее развития, и, во-вторых, построение системы мероприятий и выбор средств воздействия на ход развития производства в целях направления его по максимально желаемому руслу. Нетрудно заметить, что эти элементы во многом совпадают с этапами формирования модели развития производства, что еще раз доказывает важность планирования для любого развития вообще.

Таким образом, определение перспектив развития, анализ сложившегося положения и разработка на этой основе программы мероприятий для достижения поставленной цели - три основных и необходимых элемента построения плана. Сущность этих элементов говорит о теснейшей связи их с проблемой предвидения, прогнозирования хода социально-экономического развития.

Достаточно широко известна формула французского философа Огюста Конта: знать, чтобы предвидеть; предвидеть, чтобы управлять. В этой формуле хорошо выражена мысль о том, что управлять, а следовательно, и планировать - нельзя без предвидения и что предвидеть можно только на основании имеющихся знаний.

В свою очередь, обоснованное предвидение, прогнозирование опирается, во-первых, на знание связей и закономерностей социально-экономического, хозяйственного развития, и, во-вторых, на знание практического опыта. Социально-экономические явления отличаются чрезвычайной сложностью и малой степенью устойчивости по причине влияния на них огромного числа факторов. Отсюда и высокие требования, которые предъявляются к анализу и разрабатываемой на его основе программе действий.

Сложность социально-экономических явлений, их анализа и прогнозирования развития состоит и в сложности экономической системы, в которой они имеют место: особая, сложная организация этой системы нуждается в согласованном функционировании отдельных ее элементов. Поэтому можно сказать, что планомерность означает еще и постоянное, сознательно поддерживаемое соответствие (пропорциональность) отдельных частей, структурных звеньев экономики. Все стороны экономической жизни, соотношения и связи между ними, направления и темпы развития подлежат, исходя из этого, обязательному анализу и отражению в плане.

Следовательно, можно еще раз подчеркнуть, что планирование и прогнозирование являются важнейшими функциями процесса управления производством, без них трудно осуществима успешная работа предприятия. Они позволяют:

·--предвидеть перспективу развития предприятия на будущее, использовать будущие благоприятные условия либо решать возникающие проблемы;

·--более рационально распределять и использовать все ресурсы предприятия;

·--обеспечивать устойчивость бизнеса и избежать риска банкротства;

·--целеустремленно, последовательно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;

·--своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;

·--повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия;

·--обеспечивать координацию действий на предприятии;

·--стимулировать сбор, анализ и использование необходимой информации;

·--совершенствовать контроль за ходом производственно-хозяйственной деятельности.

8.2 Формирование хозяйственной стратегии

Процесс управления связан с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов. Чем лучше отработаны и взаимосвязаны эти важнейшие функции, тем эффективнее управление.

Планирование позволяет определять характер, формы и последовательность будущих действий.

В общих чертах планирование предполагает:

- формулировку целей и вероятных стратегий;

- установление первостепенных задач и определение действий по их решению.

Результатом планирования является система планов:

- долгосрочных,

- среднесрочных,

- оперативных.

Наиболее сложной проблемой является разработка стратегии.

Как говорилось уже выше, стратегия затрагивает интересы любой организации, определяя главные направления ее развития на длительный период.

Стратегическое планирование - функция менеджеров высшего звена. В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три уровня стратегического планирования:

- суммированная стратегия;

- стратегические экономические планы;

- функциональная стратегия.

На уровне высшего руководства разрабатывается общая стратегия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества по сравнению с конкурентами.

Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: продажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др.

Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию избранной стратегии.

Важнейшими фазами стратегического планирования являются:

- формулирование стратегии;

- придание стратегии конкретной формы;

- оценка и контроль.

Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности инвестиций, производственный потенциал и др. факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели фирмы отражают вполне конкретные показатели: продукция, ее объем и ассортимент; рентабельность и другие.

Важно также провести анализ влияния внешних факторов на деятельность фирмы.

Большое значение имеет внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профессиональные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга. Внутрифирменный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны самой фирмы.

Придание стратегии формы предполагает ее оформление в виде программ, планов, бюджета.

Оценка и контроль - завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей, и производится при необходимости корректировка стратегии.

Производственные фирмы могут использовать различные стратегии, что предполагает их определенную структуру (подразделение на участки по видам деятельности).

В современном менеджменте используют следующие типовые (видовые) стратегии:

- контроль над затратами;

- стратегия дифференциации;

- фокусирование.

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов. Эта стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах фирма стремиться поддерживать высокий уровень прибыли, хотя цены ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут быть барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации связана с определенной целевой установкой: весь рынок или большая его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или услуг, по своим качествам более привлекательных, чем у конкурентов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслуживание клиентов(например, высокий уровень сервисного обслуживания); качество. Дифференциация представляет собой долгосрочную стратегию по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Фокусирование. Основная идея этой стратегии: необходимо концентрировать усилия на том, что лучше получается и не пытаться действовать на всех фронтах.

В центре любой стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стратегия учитывает цели фирмы с ориентацией на потребителя, схему распределения ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потребители могут предпочесть товары или услуги конкретной фирмы по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.

Стратегическое планирование связано с постоянным сбором и анализом информации.

Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией. Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путём решения задач, формируемых с учетом потребности клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.

Вместе с тем производственная стратегия строится с учетом общей стратегии фирмы и тесно связана со стратегиями других функциональных подразделений.

Производственная стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности.

Производственная стратегия не может быть реализована без плана рекламы, который разрабатывается вместе с планом сбыта. При этом учитываются результаты исследований рынка и меры, принимаемые конкурентами.

План рекламных мероприятий включает:

- планы проведения текущих мероприятий (по рекламным средствам; по времени проведения отдельных мероприятий);

- планы участия в выставках и экспозициях;

- заключительный общий план рекламных мероприятий;

- отдельные планы проведения специальных рекламных кампаний.

Параллельно с планом рекламных мероприятий планируются меры по поддержанию имиджа (престижа) фирмы. Это позволяет сохранить, а затем и повысить уровень сбыта.

После разработки плана рекламы уточняется окончательный план сбыта. Как правило, сбыт планируется по месяцам и неделям. Годовой план сбыта влияет на план производства. Процесс производства протекает параллельно сбыту.

В современном менеджменте выделяют следующие группы решений: структурные решения; решения о процессах и решения о взаимосвязях. Структурные решения: вертикальная интеграция, производственные мощности, масштаб и ориентация производства.

Рассмотрим сущность структурных решений.

Вертикальная интеграция. Могут быть приняты решения об установлении определенной тесноты связей с партнерами (поставщиками, клиентами).

Производственные мощности. Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер. Они касаются объемов и типов мощностей, которые необходимо иметь дополнительно или сократить в определенный период. Они могут возникать в ситуации роста, когда продукция пользуется спросом. Для удовлетворения спроса требуются дополнительные мощности. Однако на фирме может проходить изменение организационной структуры. В этом случае нередко сохраняются старые и избыточные мощности.

Масштаб и ориентация производства. Решения о масштабе и ориентации производства увязаны с решениями о производственных мощностях и включают вопросы: размер предприятия; место расположения; что будет производиться. Например, во многих странах с рыночной экономикой большое значение придают небольшим предприятиям, расположенным в непосредственной близости от рынка. Такие предприятия широко распространены в Японии. Ориентация производства связана с его специализаций (однородная или разнородная продукция). От этого зависят число различных производственных процессов, степень их сложности.

Следующими стадиями цикла производственного менеджмента является определение условий, организация, исполнение.

8.3 Содержание бизнес-плана предприятия

Бизнес-план является общепризнанным средством деловой информации. В мировой практике бизнеса практически все инвестиционных проекты описываются при помощи бизнес-планов.

Разработка бизнес-плана является необходимым условием для получения компанией внешнего финансирования. Профессионально разработанные документы раскрывают все сложные вопросы планирования проекта, просчитывают финансовую составляющую, прогнозируют развитие ситуации по проекту.

Планирование, как таковое, свойственно для любого человека, управляющего проектом, не обязательно даже в сфере бизнеса. Но под термином "бизнес-планирование" обычно подразумевается не просто план, а план, составленный для внешних пользователей. Разумеется, в любом учебнике вы прочтете, что этот план нужен и вам самим, но ситуации это не изменит - для себя и для "наружного употребления" составляются разные планы, причем только второй обычно имеет все атрибуты "бизнес-плана". А раз так, то оказывается, что, с одной стороны, составитель бизнес-плана меньше склонен к размышлениям над своим бизнесом (он в этот момент решает задачи скорее рекламного свойства), а с другой стороны, читатель бизнес-плана не слишком доверяет автору и хотел бы максимально формализовать свои отношения с ним (читатель - это не инвестор, а его эксперты; им надо отчитываться о причинах того или иного решения и хочется защитить себя от обвинений в необъективности). А если это малый бизнес, то нужно еще и максимально сократить время принятия решений - проекты недорогие, а экспертам приходится платить так же. В результате возникают стандартизованные формы представления планов, ничего не проясняющие в проекте и его перспективах, но помогающие разобраться с документами компании. Вполне естественное решение для малого бизнеса. Не писать же полноценный проект для получения кредита в несколько тысяч долларов.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится. Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым. Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия - относится ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей. Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Обычно бизнес-план включает в себя следующие разделы:

·--Вводная часть.

·--Анализ положения дел в отрасли.

·--Существо предлагаемого проекта.

·--Анализ рынка.

·--План маркетинга.

·--Производственный план.

·--Организационный план.

·--Степень риска.

·--Финансовый план.

Вводная часть

Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержатся основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.

Анализ положения дел в отрасли

В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из критериев на победу в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса.

В бизнес-план рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия.