Контролінг в антикризовому управлінні

Визначення поняття "контролінг"

Проаналізувавши ці та інші трактування та пояснення сутності поняття, ми схильні вважати, що контролінг - це система інформаційного забезпечення підприємства, орієнтована на підтримку прийняття управлінських рішень, що орієнтована на контроль, планування та звітність.

Контролінг спрямований на налагодження ефективного функціонування окремих елементів економічної діяльності суб'єктів господарювання та координації їх між собою, забезпечення їх раціональної єдності і взаємодії, координації складових частин управління підприємством: системи цілей, управління персоналом, планування і контролю, виробництва та реалізації, а також організаційної та інформаційної системи.

Контролінг дозволяє встановити контроль за досягненням як стратегічної (довгострокової), так і оперативної (тактичної, поточної) мети підприємства. На підставі цього формуються два види контролінгу: стратегічний та оперативний. Порівняльна характеристика цих видів контролінгу наведена в табл. 2.

Таблиця 2

Порівняльна характеристика оперативного і стратегічного контролінгу

Відповідно до видів контролінгу - стратегічного та оперативного - класифікують і його інструменти. Зокрема, інструментами стратегічного контролінгу є: конкурентний аналіз за Портером; система раннього попередження; логістика; портфельний аналіз; аналіз потенціалу; стратегічні розриви; розробка сценаріїв; SWOT- аналіз; Матриця БКГ; Мак--Кінсі; система збалансованих показників BSC (Balanced Scorecard). Основні інструменти оперативного контролінгусуттєво відрізняються від стратегічного. Найбільш відомі наступні: АВС--аналіз; ХУЕ-аналіз, аналіз обсягу замовлень; метод мозкової атаки; аналіз ризиків; розрахунку сум покриття; оптимізація розмірів партії продукції; аналіз знижок, бюджетування, бенчмаркетінг, дискримінантні показники платоспроможності.

Особливої актуальності набирають нині визначення понять "антикризового контролінгу". Адже в Україні, за даними Держкомстату, збитки великих та середніх підприємств України у 2014 році становили понад 400 млрд. грн., а сума збитків усіх підприємств національної економіки становила 854 млрд. грн. Це у 2,5 разу перевищило суму прибутків усіх підприємств країни - 337 млрд. грн. Для порівняння в 2013 році витрати дорівнювали прибуткам [8].

У державному секторі основна кількість банкрутів знаходиться в таких сферах державного і приватного виробництва, як: сільське господарство, добувна і переробна промисловості, сфера торгівлі, транспорт, складське господарство, поштова та кур'єрська діяльність, операції з нерухомим майном, фінансова та страхова діяльність, професійна, наукова, технічна діяльність, освіта, охорона здоров'я, розваги та відпочинок, спорт тощо [3, с. 147]. Звідси випливає висновок про те, що питання налагодження ефективної системи антикризового управління на підприємстві відіграє вагому роль для продовження функціонування на ринку.

За результатами аналізу фахових досліджень нами визначено два основних підходи до трактування змісту антикризового управління. Прихильники першого тлумачать антикризове управління як діяльність менеджменту фірми, спрямовану на подолання гострих проблем підприємства, що накопичилися внаслідок "невдалого" управління. При цьому сфера застосування інструментарію антикризового менеджменту

істотно обмежується, поширюючись лише на неплатоспроможні підприємства. До того ж ігнорується необхідність запровадження на них системи превентивних заходів, котрі є ефективнішими порівняно із зусиллями менеджменту щодо подолання наслідків кризи.

Таким чином, якщо дотримуватися цього підходу розуміння антикризового управління, то одним із факторів відмінності антикризового від звичайного є те, що функціональна підтримка менеджменту забезпечується в екстремальних умовах діяльності і рішення приймаються за умов конфлікту інтересів, дефіциту часових, фінансових та матеріальних ресурсів.

Другий підхід базується на принципі не тільки виведення суб'єкта господарювання зі стану кризи, а й на запобіганні його фінансовій неспроможності. Йдеться про впровадження постійно діючих механізмів управління не лише для забезпечення виконання поточних завдань, а й з метою досягнення стратегічних цілей. Звідси випливає необхідність контролінгу і вагомість його ролі в антикризовому управлінні підприємством. Він має важливе значення при виявленні ранніх симптомів кризи, дозволяючи сприймати найслабші сигнали.

Сутністю антикризового контролінгу є запровадження комплексу заходів із попередження й нейтралізації кризи на етапах виявлення кризоутворювальних факторів за результатами своєчасної діагностики, котрі спрямовані на реалізацію стратегії розвитку підприємства, а в разі порушення фінансової рівноваги - на виведення його з кризового стану.

Основою контролінгу, як концепції антикризового управління підприємством, є попередження збиткової діяльності підприємства за рахунок:

— переорієнтації на ефективну роботу підприємства в довгостроковій перспективі;

— адаптації стратегічних цілей до змінних зовнішніх умов;

— погодження оперативних планів із стратегічним планом розвитку підприємства;

— структуризації процесу управління та виділення циклів управління для забезпечення оперативності процесів планування, контролю виконання планів та прийняття коригуючих рішень;

— створення інформаційної системи, що відповідатиме задачам цільового управління підприємством;

— підтримки різноманітних функцій виконавців операцій;

— формування організаційної структури, орієнтованої на сприяння досягнення стратегічних та оперативних цілей підприємства;

— координації дій всіх підрозділів підприємства для досягнення його цілей;

— забезпечення необхідною інформацією для прийняття управлінських рішень шляхом інтеграції процесів збору, обробки, підготовки, аналізу, інтерпретації інформації;

— надання інформації для управління трудовими і фінансовими ресурсами;

— забезпечення виживання підприємства на рівнях стратегічного і тактичного управління;

— сприяння оптимізації залежності "виручка - витрати - прибуток";

-- створення системи контролю над виконанням планів, корегування їх змісту та строків реалізації [12, с. 105].

Слід враховувати, що фінансова діагностика проводиться на різних етапах виникнення й розвитку фінансової кризи, зокрема: на етапі раннього попередження фінансової кризи, на стадії можливої досудової санації, у процесі провадження справи про банкрутство, в тому числі в ході реалізації процедури розпорядження майном боржника, під час розробки плану санації та здійснення санаційного аудиту, для виявлення ознак фіктивного банкрутства або доведення до банкрутства, приховування стійкої фінансової неспроможності, незаконних дій у разі банкрутства [9, с. 41].

Важливою особливістю діагностики, яка реалізується в рамках антикризового контролінгу, є те, що вона має бути інтегрована в систему раннього попередження та реагування, а також у процеси планування й контролю на підприємствах.

Особливістю антикризового фінансового контролінгу є також пріоритетність інформаційного та організаційного забезпечення ризик -- менеджменту і функціональна підтримка прийняття фінансових рішень у рамках процедури фінансової санації [10].

Більшість дослідників вважають, що антикризовий контролінг виправдовує себе, в першу чергу, на великих та середніх підприємствах. Наприклад, вперше відділ контролінгу був введений на великому промисловому підприємстві "Дженерал Електрик" у 1892 р., але широке застосування його на промислових підприємствах почалося тільки з 20-х років ХХ ст. [2]. Тому варто оцінювати можливості та резерви підприємства щодо впровадження системи антикризового контролінгу.

Висновки і пропозиції. За результатами проведеного аналізу зазначеної проблеми нами зроблено наступні висновки. Контролінг, будучи однією із сучасних і ефективних систем управління, відіграє важливу роль у визначенні стратегічної політики підприємства, координації діяльності його підрозділів, вирішенні основних виробничих та управлінських завдань. Він допомагає здійснювати процес управління на основі своєчасної обізнаності із структурою інформаційного потоку та відповідному реагуванні на сигнали.

Основна мета системи контролінгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку і вартості капіталу за умов мінімізаціїризику і збереження ліквідності та платоспроможності підприємства.

Відповідно до сучасної економічної ситуації науковці та дослідники частіше стали оперувати таким поняттям як антикризовий контролінг, або контролінг в антикризовому управлінні. Адже своєчасне застосування антикризових заходів дає змогу уникнути фінансової кризи та банкрутства багатьох суб'єктів господарювання.

Запровадження антикризового контролінгу можна вважати продуктом нової "інформаційно-інноваційної економіки". Доцільність його обумовлена рядом обставин: кризові явища можна передбачати та пом'якшувати; до них можна та необхідно готуватися; управління в умовах кризи потребує особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва. Кризові процеси можуть бути до певної міри керованими. Професійне управління ними здатне мінімізувати негативні наслідки діяльності.

Впровадження модулів контролінгу здатне забезпечувати віддзеркалення всієї фінансово-господарської діяльності підприємства в реальному режимі часу, підвищувати якість управлінських рішень за рахунок комплексного використання інформації в системі планування і контролю.

Організація антикризового контролінгу, як і організація управлінської діяльності взагалі, є необхідною процедурою в системі менеджменту, оскільки дозволяє упорядкувати та удосконалювати процеси взаємодії автономних елементів складних систем.

За умов наявності відповідних ресурсів для впровадження автоматизованої системи контролінгу підприємства зможуть підвищувати ефективність своєї діяльності, збільшувати та стабілізувати прибуток на оптимальному рівні, оперативно контролювати грошові потоки та уникати можливих помилок пов'язаних з людським фактором.

Саме контролінг як інноваційна концепція антикризового, зокрема превентивного, фінансового управління є найважливішим фактором раннього попередження банкрутства підприємств і має формувати інформаційні ресурси, що дають змогу своєчасно провести діагностику виробничо-господарського і фінансового стану, порівняти отримані техніко-економічні показники з прогнозованими, виявити тенденції і перспективи розвитку відповідно до стратегічної мети та запобігти негативному впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на результати діяльності.