Изучение основ менеджмента
Основные факторы микроокружения предприятия. Роли и функции менеджера в организации. Характеристика главных требований к компетенции управляющего. Виды разделения управленческого труда. Особенность классической концепции организационных полномочий.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курс лекций |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.09.2017 |
| Размер файла | 178,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
3. поддерживать мотивацию и коммуникацию, создавая и обеспечивая так называемое «качество трудовой жизни» своим подчиненным;
4. устанавливать систему измерения и оценки труда подчиненных, увязывая показатели труда каждого конкретного индивида с общими показателями деятельности организации;
5. способствовать служебному росту и повышению квалификации своих сотрудников.
В Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих определены следующие должностные обязанности менеджера:
• Осуществляет управление предпринимательской или коммерческой деятельностью предприятия, учреждения, организации, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами;
• Исходя из стратегических целей деятельности предприятия, учреждения, организации планирует предпринимательскую или коммерческую деятельность;
• Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска;
• Анализирует и решает организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов;
• Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда;
• Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом;
• Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей;
• Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности;
• Обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда;
• Осуществляет координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов;
• Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).
5.2 Обобщенная модель компетенций менеджера
Данная модель основана на 36 различных менеджерских моделях.1
Компетенция - базовое качество индивидуума, имеющее отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях.
Компетенции даны в порядке убывания значимости. Даная модель отражает компетентностный портрет менеджера среднего звена.
5.3 Разделение управленческого труда
Различают следующие виды разделения управленческого труда:
1. функциональное;
2. структурное;
3. технологическое и профессионально - квалификационное.
1. Функциональное разделение труда проявляется в формировании групп отдельных работников, которые выполняют следующие функции (планирование, организация, контроль, технологическая подготовка производства, проектирование, организация труда и заработной платы, диспетчирование, сбыт и т.д.). Управленческие работники, выполняющие данные функции, могут находиться на различных иерархических уровнях управления.
2. Структурное разделение труда определяется масштабами организации, ее структурой, отраслью, территориальным расположением.
В структурном разделении труда принято выделять вертикальное и горизонтальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда основано на выделении иерархических уровней управления. Высший уровень включает административный аппарат управления, который осуществляет общее стратегическое руководство всей организацией, ее функциональными и производственными комплексами, в том числе разработку целей и стратегии, выбор миссии. Высшее звено включает в себя:
- Должности: Генеральный директор, директор, исполнительный директор и т.п.;
- Два или более уровней менеджеров в своем подчинении;
- Ответственность за крупное, многофункциональное подразделение в рамках очень крупной компании.
К данному уровню относятся от 3 до 7% общей численности управленческого аппарата. В деятельности этих менеджеров преобладает работа с факторами внешней среды. Высший менеджмент представляет интересы коллектива перед государственными, правовыми, законодательными и прочими организациями управления, а также взаимодействует с поставщиками, конкурентами, партнерами.
Лучшие менеджеры высшего звена характеризуются ориентацией на достижение, пониманием компании, построением отношений чаще, чем большинство других руководителей. Наиболее распространенные на уровне топ-менеджеров индикаторы воздействия и оказания влияния - применение незаметных стратегий воздействия на других и работа над установлением доверия или репутации по отношению к компании. Компетенция «Директивность» встречается часто.
Средний уровень состоит из менеджеров, отвечающих за ход производственного процесса. Это начальники производств, цехов, отделов. Как правило, это руководители подразделений, состоящих из нескольких структурных единиц. Сюда относятся руководители вспомогательного и обслуживающего производства, работники функциональных служб аппарата управления. Средний уровень называют управленческим уровнем. На долю руководителей среднего звена приходиться 50-60% общего количества персонала управления. Данные менеджеры участвуют в процессе принятия решений, рекомендуют необходимые действия, разрабатывают различные предложения, осуществляют стратегическое и оперативное управление своими подразделениями проводят в жизнь политику высшего руководства и представляют интересы возглавляемого коллектива.
Профиль менеджеров среднего звена похож на общий профиль менеджеров.
Низовой уровень объединяет менеджеров, в прямом подчинении которых находятся только непосредственные исполнители. Их называют также операционными руководителями.
Можно выделить такие типы операционных менеджеров:
1) те, кто контролирует сотрудников-почасовиков (заводские работники, кассиры в банках и т.п.);
Компетенции: развитие других, командное лидерство, командная работа и сотрудничество
2) те, кто контролирует постоянный технический и профессиональный персонал (продавцы, научные работники, учителя, техники, программисты и т.п.).
С точки зрения компетенций очень похожи на менеджера среднего звена. Очень высока потребность в технической экспертизе (скрытая), развитие других, обеспечение обратной связи, влияние и лидерство.
Это руководители бригад, мастера смен, начальники участков. Руководители низовых звеньев осуществляют оперативное управление своими подразделениями, отвечают за поддержание обеспечения процесса производства, координацию работы подчиненных своих подразделений, осуществляют текущий контроль над деятельностью подчиненных, информационное обеспечение их деятельности, отвечают за использование выделяемых их подразделениям ресурсов. Взаимодействуют с руководителями средних и других низовых уровней управления. На их долю приходится 33-47% общего управленческого персонала.
Горизонтальное разделение управленческого труда предполагает разделение менеджеров по ключевым сферам деятельности (маркетинг, производство, персонал, учет, финансы).
3. Технологическое и профессионально - квалификационное разделение управленческого труда учитывает сложность и виды выполняемых работ. В составе аппарата управления выделяют специалистов, руководителей и служащих (технических исполнителей). В деятельности руководителей главное место занимает подготовка к принятию решений и организация работы по их выполнению. Специалисты заняты сбором и систематизацией поступающей информации, налаживанием системного сбора информации, готовят проекты решений. Служащие обслуживают руководителей и специалистов, занимаются сбором и технической обработкой информации и другими информационными операциями.
6. Природа и состав функций менеджмента
Общие и специальные функции менеджмента. Планирование. Организация (делегирование полномочий и построение организаций). Мотивация (будет рассмотрена в 2-й части курса). Контроль (тема 10). Координация (коммуникационные процессы (тема 7) и процессы принятия управленческих решений (будут рассмотрены в 2-й части курса).
Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть.
Существует и более детализированная классификация функций менеджмента. Можно выделить как самостоятельные некоторые производственные функции, такие как маркетинг, бухучет, НИОКР, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции.
6.1 Планирование
Планирование - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.
Планирование помогает ответить на вопросы:
1. Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?
2. Каким образом и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?
Как показывает практика, применение планирования дает преимущества:
• возможность подготовки к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• улучшает координацию действий в организации;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• улучшает контроль в организации.
Принципы планирования в организации.
Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.
Выделяют пять принципов планирования (А. Файоль и Р. Акофф):
1. Принцип единства. Предполагает, что планирование должно иметь системный характер, строиться на принципах интеграции и координации (взаимосвязь и одновременность планов всех структурных единиц).
2. Принцип участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемых им функций. Планирование, основанное на принципе участия называют партисипативным. (Преимущества: более глубокое понимание организации каждым участником; планы организации становятся личными планами работающих, участие в достижении целей; саморазвитие работников; объединение двух противоречивых функций управления: оперативного руководства и планирования).
3. Принцип непрерывности. Процесс планирования должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла, разработанные планы должны постоянно приходить на смену друг другу.
4. Принцип гибкости. Заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
5. Принцип точности. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.
Типы планирования.
В зависимости от горизонта планирования:
• Долгосрочное планирование (от 10 до 25 лет);
• Среднесрочное планирование (5 лет );
• Краткосрочное планирование (1-2 года).
В зависимости от значения в процессе плановой деятельности:
• стратегическое планирование (3-5 лет) (определение наиболее эффективных направлений деятельности и развития организации, обеспечивающих достижение намеченных долгосрочных ориентиров);
• тактическое планирование (1 год) (выработка решений о распределении ресурсов предприятия для достижения стратегических целей);
• оперативное планирование (планирование отдельных технологических операций (функций) в общей системе управления в переделах года).
Система планов организации.
План - это документ, содержащий:
1. показатели работы на будущее;
2. распределение ресурсов;
3. предписание действий и используемый для:
a) установления ответственности;
b) контроля исполнения;
c) оценки результатов;
d) поощрения и наказания.
Результатом процесса планирования является система планов:
1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).
2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана.
3. Оперативные планы организации:
• общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.
4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы- программы) и проекты.
Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.
Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.
Состав и величина служб планирования зависят от типа организационной структуры, ее масштабов, от представлений о стиле управления.
6.2 Организация деятельности
Организация - функция управления, задачами которой является формирование структуры организации, обеспечение всеми необходимыми ресурсами для ее нормальной работы, а также обеспечение взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих. менеджер управленческий труд организационный
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность - представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Концепции полномочий:
1. Классическая концепция организационных полномочий.
Рис. 6.2. Иллюстрация классической концепции организационных полномочий 2. Концепция принятия организационных полномочий.
Типы полномочий:
• Линейные,
• Аппаратные (штабные).
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Процесс делегирования линейных полномочий, то есть создание иерархии уровней управления организацией, называется скалярным процессом, а результирующая иерархия - скалярной цепью или цепью команд.
Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Аппаратные (штабные) полномочия - делегирование специалистам полномочий по работе с документами и информацией. Штабные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательное согласование, параллельные (право отклонять решения линейного руководителя) и функциональные полномочия (наделение представителей аппарата линейными полномочиями по некоторым вопросам в пределах определенной структуры).
Норма управляемости
Норма управляемости - количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.
Норма управляемости устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.
Практика показывает, что для уровня высшего менеджмента норма управляемости должна составлять 5-7 человек, для уровня среднего менеджмента 10-12 человек и для низового уровня до 25 человек.
Для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.
Факторы, связанные с выполняемой работой:
• схожесть работ;
• территориальная удаленность работ;
• сложность работ.
Факторы, связанные с теми, кем руководят и кто руководит:
• уровень подготовки подчиненных;
• уровень профессионализма руководителя.
Факторы, непосредственно относящиеся к руководству и организации:
• степень ясности в делегировании прав и ответственности;
• степень четкости в постановке целей;
• степень стабильности (частота изменений) в организации;
• степень объективности в измерении результатов работы;
• техника коммуникации;
• иерархический уровень в организации;
• уровень потребности в личных контактах с подчиненными.
7. Формы организации системы менеджмента
Проектирование организационной структуры. Централизованные и децентрализованные организации. Степень централизации и децентрализации. Виды организационных структур.
Иерархические (бюрократические) организационные структуры. Линейная структура. Функциональная организационная структура. Линейно-функциональная структура. Дивизиональная структура. Органические (адаптивные) организационные структуры. Проектная организация. Матричная структура. Сетевые структуры. Виртуальные структуры.
Для реализации функций управления создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность.
Не существует единой модели, в соответствии с которой бы осуществлялось построение любой организации. Однако практика выработала несколько типовых моделей, каждая из которых адаптируется к организациям различного типа. Основными группами организационных структур управления являются иерархические (бюрократические) структуры и органические.
Структуры управления многих современных организаций (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.
Иерархическая организация функционирует в условиях стабильной внешней среды, повторяющейся работы, неизменной технологии. Механизма организационного развития как такового нет, а любой изменение вносит дестабилизацию в работу и является угрозой.
Органические (адаптивные) структуры управления стали развиваться с конца 70-х годов. В это время создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, что потребовало от них высокой эффективности и качества работы, а также быстрой реакции на изменения рынка. Стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.
Органическая организация функционирует в условиях изменчивого внешнего окружения, меняется выпускаемый продукт, наблюдается процесс роста, развития организации.
Развитие информационных технологий, которое сопровождается распространением нового информационного продукта, новой культуры и новой организационной логики построения отношений между людьми породило е-экономику. Появляются организационные структуры нового типа: сетевые и виртуальные.
Основным критерием организации является наличие и направленность общих целей (рис. 7.1). Так цели иерархической организации направлены внутрь, на воспроизведение и системы и сохранение существующего порядка. В органических организациях цели направлены во внешнюю среду, а структура является средством достижения цели и необходима для проведения постоянных изменений. Для сетевой организации цель также направлена внутрь организации, на решение проблем участников, входящих в сетевую организацию. Что качается виртуальной организации, то само понятие общей цели будет проявляться как пересечение целей, т.е. объединение людей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей индивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций.
7.1 Иерархический тип структур управления
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической структуры. Типичными иерархическими структурами являются линейно-функциональная и дивизиональная.
Линейно-функциональная организационная структура
Простейшая модель организационной структуры, используемая в организациях с небольшой численностью персонала и с небольшим товарооборотом, именуется линейной моделью.
Линейная модель характеризуется тем, что управленческий центр напрямую связан с исполнителями - без каких-либо промежуточных звеньев, поэтому все решения принимаются только в этом центре. Линейная модель организационной структуры представлена на рис. 7.2.
Поскольку в организациях существует возможность ввести должность (или должности) заместителя первого лица, то это означает, что существует и возможность учреждения в рамках организации функциональных блоков управления, поскольку заместителю делегируются конкретные функции. Делегированию подвергаются однородные функции: один заместитель отвечает за производственную деятельность, другой - за коммерческую деятельность, третий - за разработку новых товаров и т.д.
Среди иерархических структур самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно- функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейно-функциональная структура проиллюстрирована на рис. 7.4.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• подмена стратегических задач текущими;
• тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом -- разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• длинная цепь команд, искажение коммуникаций;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Дивизиональная структура управления
Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам ХХ-го века, а пик практического использования - к 60-70-м годам. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно- исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли» (стратегические центры бизнеса).
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу,
Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 6070-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель - повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения.
Преимущества дивизиональной структуры:
• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизиональной структуры:
• большое количество «этажей» управленческой вертикали;
• между рабочими и управляющим производством подразделения - три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - пять и более;
• разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - бюрократия, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.
7.2 Органический тип структур управления
Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.
Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:
• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение числа иерархических уровней;
• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Проектная структура управления
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.
Матричная структура управления
С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Пример матричной структуры управления (фирма «Тойота») приведен на рис. 7.6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах, и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.
Преимущества матричных структур:
• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Бригадная структура управления
В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационные структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной или командной (рис. 7.7). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е годы ХХ-го века появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:
• автономная работа бригады;
• самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.
Последний принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно- технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки. Это, прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.
Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.
Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране - бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами. Подрядному коллективу устанавливается конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывает сам трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а следовательно, для эффективной работы и развития в русле научно- технического прогресса.
В 80-е годы 20-го века бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа - специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машиностроительном комплексе страны). Одна из главных причин этого - сохранение на уровне организации бюрократической системы и ее носителя - линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию.
Распространение бригадных структур за рубежом стимулировало развитие внутриорганизационных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере, 35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резко возрастало.
Преимущества бригадной структуры:
• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• создание условий для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной структуры:
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• ослабление контроля;
• высокие требования к квалификации и ответственности персонала;
• высокие требования к коммуникациям.
7.3 Перспективные направления развития организационных структур
Главным свойством организации будущего станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменением света, эмоций, температуры. Основные свойства организаций будущего:
• большая организационная гибкость;
• приверженность индивидуумам (профессиональный рост, навыки, ценность работы, участие в решении проблем);
• преимущественное использование команд;
• высокая внутренняя конкурентоспособность;
• стремление к диверсификации.
Сетевая структура управления
Существующие барьеры на пути вступления в передовые отрасли, такие как электроника, автомобилестроение затрудняют самостоятельное вхождение на рынок новых конкурентов. Объединение организаций привело к появлению так называемой сетевой структуры. Это позволило ее участникам разделить риск, связанный с затратами на открытие новых производственных линий, выпуск новой продукции, проведение организационных изменений, обновление внутриорганизационных процессов соответствии с темпом технологических изменений.
В свою очередь масштабы стратегических союзов, субподрядных соглашений, децентрализации в принятии решений сделали бы крупные корпорации неуправляемыми без настоящего уровня развития компьютерной техники и телекоммуникационных сетей.
В сетевых организациях последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.
Существует пять типов сетей, образующихся на межорганизационном уровне по образу которых организована большая часть межфирменных сетей в глобальной экономике. К ним относятся:
1. сети поставщиков;
2. сети производителей;
3. потребительские сети;
4. коалиции по стандартам;
5. технологическая кооперация.
В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:
1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).
2. Сетевая организация в районах («долинах» с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в «Силиконовой долине» (США).
3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему (кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками - «Вольво» в Швеции).
4. Стратегические союзы. Распространены среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентные преимущества в глобальном масштабе.
Как показано на рис. 8.8, некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепочки соединяются на контрактной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки.
Преимущества сетевой структуры:
* эффект кооперации по цепочке ценностей;
• использование возможностей телекоммуникационных сетей;
• широкий охват рынков;
• ориентация на лучшие «ключевые компоненты»;
• гибкость и динамичность;
• повышение конкурентных преимуществ.
Недостатки сетевой структуры:
• ослабление контроля;
• повышение требований к договорной дисциплине;
• опасность противоречий и неравноправия партнеров;
• отсутствие единой организационной культуры;
• нестабильность и ненадежность структур.
Виртуальная организация
Виртуальная организация - это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избегать постоянных изменений в организации и в тоже время использовать возникающие возможности.
Новизна виртуальной организации проявляется на четырех уровнях:
1. стратегический уровень - виртуальная организация более фрагментарна и изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла «нашел», «реализовал», «забыл». Потребности клиента будут реализовать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, поскольку сама философия е -бизнеса - это не решение проблем, а поиск возможностей и развитие сильных сторон;
2. структурный уровень - связи и элементы виртуальной организации представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп, отделов и целых организаций;
3. организационный уровень - построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в виртуальной организации;
4. технологический уровень - бизнес-процессы, как основа технологии и процесса создания продута или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени.
7.4 Оценка эффективности системы управления
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Группы показателей оценки эффективности аппарата управления и его организационной структуры:
1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление:
Подобные документы
Понятие и критерии формирования системы функционального разделения труда, принципы данного процесса, а также влияющие факторы. Технологии управления и основные функции разделения управленческого труда. Пути совершенствования менеджмента данных процедур.
курсовая работа [180,4 K], добавлен 22.01.2015Сущность и виды разделения и кооперации труда. Особенности стратегического менеджмента в лизинговой деятельности. Анализ управленческого труда на примере лизинговой компании "УРАЛСИБ". Совершенствование разделения и кооперации управленческого труда.
курсовая работа [53,6 K], добавлен 12.03.2011Менеджмент организации или предприятия. Управление как функция и процесс. Новая парадигма управления. Характер труда и роль менеджера в организации. Требования к профессиональной компетенции менеджеров. Роли менеджера на уровнях организационной иерархии.
курсовая работа [263,8 K], добавлен 03.07.2009Самоменеджмент и делегирование полномочий как существенный элемент современного менеджмента. Роль менеджера в функционировании деятельности фирмы. Важнейшие функции менеджера в организации. Современная нравственная и психологическая культура управления.
курсовая работа [77,5 K], добавлен 03.11.2021Основные черты менеджера как профессионального управляющего. Требования, которые предъявляются к менеджерам на современном этапе. Характерные черты менеджера XXI века. Характеристика современных подходов к пониманию роли менеджера в организации.
реферат [49,9 K], добавлен 01.08.2012Теоретические основы роли менеджера в организации. Профессиональные знания и механизм активизации менеджера в организации. Жизненный цикл менеджера. Роль менеджера в формировании современного управляющего на примере руководителя предприятия ООО "РОСНО".
курсовая работа [1,8 M], добавлен 26.12.2011Характеристика организационных структур. Анализ факторов, определяющих виды организационных структур менеджмента предприятия. Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе матрицы БКГ. Принятие управленческого решения на основе теории игр.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 19.01.2016Рассмотрение концептуальных основ менеджмента как науки и практики экономического управления. Структура и функции современного менеджмента. Системная инженерия процессов управления. Практическая деятельность менеджера и ситуации управления фирмой.
учебное пособие [965,8 K], добавлен 21.05.2009Характер, содержание и особенности управленческого труда. Изучение организации личной работы руководителя. Регламентация, разделение и кооперация труда, делегирование полномочий. Описание основных элементов управленческой культуры менеджера турфирмы.
реферат [20,6 K], добавлен 12.05.2015Функции менеджера гостиницы: ежедневное оперативное руководство персоналом и решение возникающих проблем. Составление финансового плана отеля. Разработка должностных инструкций и требований к персоналу. Основные цели предварительного и текущего контроля.
эссе [42,0 K], добавлен 16.08.2014
