Управление компетенциями в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Управление компетенциями в организации



Актуальность. В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях.

Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов.

Теория компетенций была разработана американскими психологами как ответ на вопросы: почему сотрудники, имеющие престижные дипломы, шикарный послужной список, прошедшие отборочные тесты на уровень, зачастую так неэффективно выполняют свою работу? На основе чего можно спрогнозировать эффективное выполнение работы сотрудником?

После многолетних исследований психологи сделали следующий вывод: ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации коллег на самом деле не могут гарантировать, что сотрудник будет достаточно хорошо выполнять ту или иную работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником, дают его КОМПЕТЕНЦИИ. компетенция персонал профессиональный оценка



Определение и виды компетенций

Так уж сложилось, что на практике многие специалисты по управлению персоналом допускают смешение понятий; «компетенция» и «компетентность». В связи, с чем сразу хотелось бы внести ясность и сказать, что:

- Достижение определенного уровня результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.

- А способность, отражающая необходимые стандарты поведения, ведущие к результативности в работе, определяется как компетенция.

Также необходимо упомянуть, что на сегодняшний день существует множество определений понятия "компетенция" и специалисты по управлению персоналом предлагают различные трактовки. Однако основными на сегодняшний день считаются два подхода к пониманию компетенций:

Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход -- компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

На территории же СНГ в качестве базового, наиболее часто используется следующие определение.

Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Например:

· Умение ставить четкие цели;

· планирование и организация;

· лидерство;

· ориентация на результат;

· сбор и анализ информации;

· генерирование и накопление идей

· навыки коммуникации;

· умение работать в группе;

· адаптивность к изменениям;

· личное развитие.

Компетенции бывают:

Приобретенные - знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.

Природные - базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.

Адаптивные - набор качеств, позволяющих человеку достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.

Все компетенции можно разделить на три основные группы:

- профессиональные;

- личностно-деловые;

- управленческие.

Профессиональные компетенции - это компетенции, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех должностей в организации - очень трудоемкий и долгий процесс, на который могут уйти годы. В некоторых компаниях существуют сборники единых корпоративных требований для каждой должности руководителей и специалистов.

Личностно-деловые компетенции - Способность целостно видеть ситуацию, сопоставлять разрозненную информацию, устанавливать причинно-следственные связи, находить оптимальные решения, заранее продумывать потенциальные риски и меры по их минимизации.

Управленческие - Формирование долгосрочных целей подразделения, связанных с общей стратегией ОАО «Газпром». Разъяснение другим работникам целей подразделения, направления деятельности и стратегических целей ОАО «Газпром». Мотивация работников на достижение этих целей.

Разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в подчинении: линейном (постоянном) или проектном.

Более подробно остановимся на двух последних группах:

Управленческие компетенции:

· Формирование стратегии;

· Планирование деятельности подразделения;

· Умение обеспечить результат;

· Мотивация и развитие подчиненных;

· Сплочение коллектива;

· Коммерческий подход к организации деятельности;

· Управление знаниями и информацией.

Личностно-деловые компетенции

· Системное мышление;

· Творческий подход к делу;

· Готовность к изменениям;

· Планирование и организация своей деятельности;

· Стрессоустойчивость и решение проблем;

· Ориентация на результат;

· Понимание специфики организации;

· Деловая коммуникация;

· Умение отстаивать свою позицию;

· Взаимодействие в коллективе;

· Внешние коммуникация;

· Профессиональное развитие.

Цель и задачи

Целью управления персоналом по компетенциям является повышение эффективности следующих процессов управления персоналом:

- организация подбора и найма персонала;

- формирование резерва кадров;

- организация обучения и развития персонала;

- проведение аттестации персонала.

Задачами управления персонала по компетенциям являются:

- обеспечение взаимосвязи процессов управления персоналом за счет использования единого каталога компетенций;

- определение ключевых требований к Кандидатам на замещение должностей ОАО «Газпром»;

- проведение регулярной оценки персонала по компетенциям и выявление перспектив развития компетенций работников;

- обеспечение единых подходов к принятию кадровых решений на основании оценки персонала по компетенциям в ОАО «Газпром»;

- повышение личной заинтересованности и ответственности работников за выполнение должностных обязанностей, поручений руководства и повышение квалификации.

Понятие и цели оценки персонала

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности отдела кадров.

На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

- подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

- в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

- в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

- обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

- перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

- формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

- увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.

Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка - это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.

Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.



Основные элементы и процессы управления персоналом по компетенциям

Основными элементами управления персоналом по компетенциям являются:

- каталог компетенций;

- профили компетенций для должностей;

- оценка по компетенциям.

Основными процессами управления персоналом по компетенциям являются:

- ведение каталога компетенций, заключающееся в регулярной актуализации содержащихся в каталоге компетенций, а также приведении структуры каталога в соответствие с направлениями деятельности самостоятельных структурных подразделений администрации ОАО «Газпром»;

- формирование профилей компетенций для должностей работников администрации ОАО «Газпром» с целью определения ключевых требований к работникам и Кандидатам на вакансии;

- проведение оценки персонала по компетенциям;

- использование результатов оценки персонала по компетенциям для принятия кадровых решений.

Ведение каталога компетенций и формирование профилей компетенций для должностей являются обеспечивающими процессами и используются только в рамках управления персоналом по компетенциям.

Проведение оценки по компетенциям используется в следующих процессах управления персоналом:

- организация отбора и найма персонала;

- проведение аттестации персонала;

- формирование резерва кадров;

- организация обучения и развития персонала.

Ведение каталога компетенций

Каталог компетенций содержит структурированное описание всех компетенций, используемых для формирования профилей компетенций для должностей работников.

Описание компетенции содержит: название, определение и уровни развития компетенции.

Выделяется 5 уровней развития компетенции (от уровня к уровню степень владения компетенцией повышается):

- уровень осведомленности;

- уровень знания;

- уровень опыта;

- уровень мастерства;

- экспертный уровень.

Уровни развития компетенции описаны с помощью набора индикаторов - конкретных проявлений знаний, умений, навыков, которые должен демонстрировать работник на данном уровне развития компетенции.

Компетенции в каталоге сгруппированы в три раздела: профессиональные, управленческие и личностно-деловые компетенции, при этом профессиональные компетенции сгруппированы по направлениям деятельности структурных подразделений. Каталог компетенций является единым для всех подразделений администрации ОАО «Газпром».

Уровень развития компетенции	Общая характеристика работника
1 уровень Уровень осведомлённости	Имеет общее представление о данной компетенции, демонстрирует поведение, необходимое для выполнения простых рабочих задач. Осведомлен о важности компетенции, но не всегда использует ее.
2 уровень Уровень знания	Обладает основными знаниями и умениями в рамках компетенции, достаточные для выполнения стандартных рабочих задач при наличии инструкции или под руководством более опытных работников.
3 уровень Уровень опыта	Обладает всеми необходимыми знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции. Самостоятельно и качественно выполняет рабочие задачи в рамках компетенции, может творчески решать возникающие проблемы.
4 уровень Уровень мастерства	Обладает глубокими системными знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции и проявляет их в рабочих ситуациях любой сложности.
5 уровень Экспертный уровень	В совершенстве владеет знаниями, умениями и навыками в рамках компетенции. Привлекается для решения важных и сложных задач по направлению деятельности.

Уровень осведомленности

Работник демонстрирует минимальное владение компетенцией, достаточное только для того, чтобы соблюдать основные корпоративные стандарты.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне осведомленности работник:

Ш ясно представляет собственную роль и зону ответственности в рамках своего подразделения/направления деятельности;

Ш осведомлен о задачах и выполняемых функциях других членов коллектива;

Ш поддерживает с членами коллектива доброжелательные отношения.

Уровень знаний

Работник демонстрирует базовое владение компетенцией. Знает правила реализации компетенции в рамках корпоративной культуры (формальные и неформальные), с помощью владения компетенцией на данном уровне успешно справляется со стандартными рабочими ситуациями и задачами.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне знаний работник:

Ш знает мнения коллег по рабочим вопросам, прислушивается к ним;

Ш участвует в деятельности коллектива как полноценный член команды, а не как отдельный игрок;

Ш помогает новым работникам адаптироваться в коллективе, с готовностью знакомит их с особенностями организации деятельности и правилами рабочего поведения, принятыми в Обществе.

Уровень опыта

Работник обладает характеристиками, указанными в определении компетенции, что позволяет ему повышать продуктивность своей деятельности.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне опыта работник:

Ш открыт для сотрудничества, налаживает эффективное рабочее взаимодействие с коллегами;

Ш оказывает поддержку другим работникам, предоставляет им информацию и дает консультации по вопросам, входящим в его зону ответственности и др.

Уровень мастерства

Работник успешно действует в повседневных и сложных ситуациях в рамках компетенции. Стабильно демонстрирует в поведении поведенческие индикаторы компетенции во всех ситуациях, включая нестандартные.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на уровне мастерства работник:

Ш умеет консолидировать различные точки зрения, резюмируя мнения участников дискуссии и за счёт дополнительных вопросов, добивается взаимопонимания сторон;

Ш сглаживает конфликты между членами коллектива, напоминает о необходимости совместной работы для достижения общих целей.

Экспертный уровень

Работник в совершенстве владеет компетенцией: решает задачи повышенной сложности, является примером для подражания. Задает и стимулирует проявление компетенции у других, поддерживает и консультирует коллег.

Например, в компетенции «Взаимодействие в коллективе» на экспертном уровне работник:

Ш поддерживает других работников, помогает им в выполнении определенных работ, обеспечивая своевременное и качественное

достижение общих целей;

Ш публично отмечает высокую результативность других

работников;

Ш организует совместную работу и коммуникации таким образом,

чтобы уменьшить вероятность возникновения конфликтов интересов.

Формирование профилей компетенций

Профиль компетенций (профиль должности) состоит из:

· наименования должности;

· перечня компетенций, с указанием требуемого для должности уровня их развития (индикаторы которого наиболее полно описывают необходимые для данной должности знания, умения, навыки и поведение).

Формирование/изменение профилей компетенций производится в случаях изменения штатного расписания или должностных инструкций.

Департаментом по управлению персоналом формируются и утверждаются профили компетенций должностей, для замещения которых формируется Резерв высших управленческих кадров Организаций и Резерв управленческих кадров Организаций.

Кадровыми службами Организаций формируются и разрабатываются профили компетенций в соответствии с перечнем должностей, утверждаемым генеральным директором Организации по согласованию с Департаментом по управлению персоналом.

Правила формирования профиля компетенций

1. Формирование профиля компетенций заключается в определении ключевых для должности компетенций и требуемого уровня их развития.

2. Формирование профиля компетенций осуществляется с помощью электронной анкеты (далее - анкета), содержащей Каталог компетенций.

3. Профиль формируется для штатной должности с учетом функций, закрепленных в должностной инструкции, при этом квалификация и деловые качества конкретного работника не учитываются.

Т.е. если для эффективного выполнения должностных обязанностей работнику необходимо обладать компетенцией на уровне опыта, а работник, занимающий должность на данный момент, обладает этой компетенцией на уровне знания, то в профиль компетенций для должности выбирается компетенция с требуемым уровнем опыта.

4. При определении уровня развития компетенции необходимо учитывать, что описание уровней развития компетенции является накопительным, т.е. каждый последующий уровень включает в себя владение предыдущим. Например, устанавливая для компетенции уровень развития «опыт», подразумевается, что работник, занимающий данную должность, должен обладать уровнями «знания» и «осведомленности».

5. При выборе требуемого уровня развития компетенций необходимо учитывать, что, как правило, более высокая должность предполагает и более высокий требуемый уровень развития компетенций в профиле. У руководителей требуемые уровни развития компетенций должны быть в целом выше, чем у их подчиненных. Однако при этом допустимо, что уровень развития отдельных узкоспециализированных профессиональных компетенций у специалистов может быть выше уровня развития этих компетенций у руководителей.

6. Профиль компетенции для должности должен быть сбалансированным, т.е. в нем не должно быть более 50% компетенций с минимальным и максимальным уровнями развития (уровень осведомленности и экспертный уровень). В противном случае можно говорить о занижении или завышении требований к работнику.

На рисунке 1 представлен пример сбалансированного профиля компетенций (50 % компетенций соответствуют уровню опыта и 50 % - уровню знания и мастерства).

Рис. 1

На рисунке 2 представлен пример несбалансированного профиля (более 50% уровней осведомленности и экспертных уровней - 9 из 12, уровни осведомленности и экспертные уровни выделены).

Рис.2

Для должностей руководителей всех уровней управления, в дополнение к профессиональным и личностно-деловым, обязательно наличие в профиле управленческих компетенций.

Для должностей специалистов обязательно наличие в профиле профессиональных и личностно-деловых компетенций.

Оптимальное количество компетенций в профилях специалистов и руководителей представлено ниже в таблице:



Таблица 1. Оптимальное количество компетенций в профиле

Тип должности	Оптимальное количество компетенций в профиле
	Профессиональных	Личностно-деловых	Управленческих
Специалисты	9	3	6
Руководители	11	6	7

Чем выше уровень должности, тем больше компетенций присутствует в профиле, т.к. руководитель должен иметь более широкий набор компетенций для эффективного управления персоналом и подразделением по сравнению со специалистом.

Компетенции также могут быть включены в профили специалистов, ответственных за функционирование отдельных бизнес-процессов.

Профиль компетенций не может содержать уровень развития компетенции - уровень осведомленности.

Правила выбора профессиональных компетенций

Руководитель, формирующий профиль компетенций, выбирает в анкете ключевые для должности профессиональные компетенции на основании содержащихся в должностной инструкции задач и функций.

Требуемый уровень развития профессиональных компетенций, связанных с выполнением ключевых задач и функций по должности, должен быть не ниже уровня опыта.

В Таблице 2 приведены общие правила определения требуемых уровней развития профессиональных компетенций.

Тип должности	Профессиональные компетенции
Специалист	Не менее 50% компетенций на уровне знания и опыта	Не более одной компетенции на экспертном уровне
Руководитель	Не менее 35% компетенций на уровне опыта и мастерства	Не более 5 компетенций на экспертном уровне

Правила выбора управленческих компетенций

Управленческие компетенции выбираются, исходя из выполняемых в рамках должности управленческих функций. Управленческие компетенции также могут быть включены в профили специалистов, ответственных за функционирование отдельных бизнес-процессов.

Рекомендации по уровням развития управленческих компетенций для различных должностей представлены в Таблице

Наименование должности	Рекомендуемые уровни
Специалисты, ответственные за функционирование отдельных бизнес-процессов	Уровень знания и опыта
Начальники отделов (управлений), директора филиалов	Уровень мастерства
Заместитель генерального директора, главный инженер, главный бухгалтер	Уровень мастерства и экспертный уровень
Генеральный директор	Экспертный уровень

Правила выбора личностно-деловых компетенций

Личностно-деловые компетенции выбираются исходя из ключевых задач и функций должности.

Для личностно-деловых компетенций рекомендации по должностям представлены в Таблице ниже

Наименование должности	Рекомендуемые уровни
Все должности	Уровень знания и опыта
Начальники отделов (управлений), директора филиалов	Уровень мастерства
Заместитель генерального директора, главный инженер, главный бухгалтер	Уровень мастерства и экспертный уровень
Генеральный директор	Экспертный уровень



Оценка персонала по компетенциям

Целью проведения оценки персонала по компетенциям является определение фактического уровня развития компетенций (далее - фактический уровень) Работника/Кандидата и его соответствия профилю компетенций.

Фактический уровень определяется на основании анализа результатов деятельности Работника и демонстрируемого в рабочих ситуациях поведения, который позволяет соотнести знания, умения, навыки и поведение работника с описанием уровней развития компетенции.

Для того чтобы системы оценки компетенций принесла реальные плоды, для начала нужно сформировать базовую систему оценки по следующим параметрам:

· наличие квалификации с позиции достаточного уровня или недостаточного;

· дополнительные навыки, к которым может относиться знание языков, умение работать со сложными компьютерными программами и т.д.;

· личностные характеристики, которые включают в себя коммуникабельность, умение работать в команде, лидерство;

· отношение к работе, то есть та же стрессоустойчивость, умение принимать ответственные решения, адаптироваться к различным ситуациям;

· группа здоровья, а именно возраст, периодичность ухудшение здоровья, психологическое состояние;

· желание к саморазвитию, то есть имеющийся потенциал, подкрепленный методами мотивации к самореализации.

Затем на основании полученных результатов можно уже формировать и профиль к отдельно взятым должностям, ведь база для сравнения уже будет в наличии, как и реальный опыт взаимодействия с сотрудниками, подвергшимся оценке.



Инструменты и методы

Учитывая, что для полной оценки всех компетенций работников требуется комплексные подход с различными переменными, для проведения сего процесса используются различные методы и инструменты.

В частности:

· для определения уровня профессионализма используются тесты, в которых проверяется уровень знаний только в определенной области;

· для выявления личностных характеристик используются тесты, а также анкетирование, посредством которых можно выявить не только черты характера, но и виденье работника своих перспектив и возможностей;

· для выявления потенциала работника используется психодиагностика посредством применения тех же тестов и опросников, которые позволяют выявить скрытые возможности сотрудника и его перспективы с учетом отрасли в которой он задействован.

И опросы и тестирование проводиться с использованием различных средств коммуникаций с применением тех же специализированных компьютерных программ или с привлечением сторонних компаний, которые специализируются на проведении оценки персонала.

Этапы применения

Оценивание персонала по компетенциям осуществляется в несколько этапов:

· Формирование идеального профиля с учетом тех видов компетенций, которыми должен обладать сотрудник на определенной должности.

· Планирование проведения оценки, то есть периодичность для различных групп сотрудников с учетом специфики компании и текучести кадров.

· Проведение оценки.

· Формирование окончательного результата с вынесением решение, то есть направление на обучение, перевод или увольнение.

· Анализ результативности принятых решений по истечении определенного периода времени.

Каждый из вышеописанных этапов проведения оценки персонала по компетенциям должен иметь законное обоснование в виде тех же локальных актов, в которых нужно закрепить порядок проверки, систему оценки, полномочия лиц, которые могут принимать и реализовывать принятые решения, а также нормативных актов, на основании которых работник может быть переведен либо уволен.

Получение и оценка результата

Как правило, оценка компетенций персонала проводиться по заранее разработанной системе тестов, к которым в обязательном порядке прикладываются, а также учитываются:

· производственная характеристика, составленная непосредственным руководителем;

· отзывы коллег о компетентности сослуживца и его личностных характеристиках;

· отзывы клиентов, сформированные посредством тех же опросников.

После проведения того же тестирования специально созданная комиссия рассматривает полученные результаты уже в совокупности по всем параметрам и с учетом отзывов и, соответственно, после суммирования баллов формирует окончательный ответ.

К примеру, по результатам оценки работник может быть:

· переведен на другую должность или в другой отдел;

· направлен на переобучение с целью дальнейшего карьерного роста;

· повышен в должности либо мотивирован повышением оклада либо стимулирующей надбавкой.

Или еще один пример:

· Секретарь-референт может не только скрупулезно заниматься подготовкой документов и формированием архива, но и иметь дополнительные знания в области психологии, а также ведении кадровой документации, что позволит ему выполнять обязанности и кадрового работника, а с после прохождения курсов повышения квалификации по менеджменту управления персоналом и начальника отдела кадров.

В условиях реальной экономической жизни человека нельзя назвать полностью автономным ведь, прежде всего, его карьерный рост зависит от системы в которой он находится, то есть от организации в которой он работает и от того, насколько грамотно реализуется в ней управленческая и кадровая политика.

Именно поэтому оценка компетенции каждого сотрудника так важна.

Ведь с помощью этого метода возможно не только выявить сильные слабые стороны работника, но и с подвигнуть его к самореализации на той должности, которая позволит раскрыться потенциалу в полном объеме.

Размещено на Allbest.ru