Теории и основные концепции лидерства в деятельности сестринского персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЛЕКЦИИ по лидерству в сестринском деле

Теории и основные концепции лидерства в деятельности сестринского персонала

Лидерство - это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета индивида на поведение членов группы.

Лидерство - одно из проявлений власти. Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных и неформальных организациях самых разных уровней и масштаба.

Лидер - это член группы, чей авторитет безоговорочно признаётся остальными членами, готовыми следовать за ним. Это личность, в которой другие готовы признать и признают качества превосходства, т.е. качества, которые внушают веру в него и побуждают людей признать его влияние на себя.

Существуют следующие основные концепции (теории) лидерства:

1. Теория личностных черт

Направление в исследовании лидерства с позиции теории черт возникло под влиянием английского психолога и антрополога Френсиса Гальтона, который выдвинул идею наследственности в природе лидерства. Основной идеей такого подхода было убеждение, что если лидер обладает качествами, передающимися по наследству и отличающими его от других, то эти качества можно выделить. Однако составить такой перечень не удавалось. В 40-х годах учёные начали изучать собранные факты о соотношении личностных качеств человека и лидерства. Но, несмотря на сотни проведённых исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 г. американский психолог Ральф Стогдилл провёл комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надёжностью, ответственностью, активностью. Однако Стогдилл отмечал, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Он сделал вывод о том, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств».

Таким образом, теория черт не смогла дать серьезного научного толкования причин, объясняющих успех отдельных лидеров. Однако она наметила отправные точки исследований этого явления. Ее прикладное значение выразилось в разработке процедур отбора кандидатов на руководящие должности. Для этого были выделены основные черты, которые необходимо иметь лидеру:

1) дальновидность - умение сформулировать облик и задачи организации;

2) способность различать, что необходимо, а что просто важно;

3) стимулирование последователей выражением признания и вознаграждением за успехи;

4) владение искусством межличностных отношений, то есть умение выслушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях;

5) «политическое чутьё» - способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть;

6) стойкость - непоколебимость перед лицом оппонента;

7) обаяние;

8) способность идти на риск в таких вопросах, как передача части работы, полномочий последователям;

9) гибкость - способность отзываться на новые идеи и опыт;

10) решительность, твердость, когда этого требуют обстоятельства.

2. Теории, основанные на поведенческом подходе

Существует классификация стилей лидерства. Стиль лидерства (руководства) - манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным. Германо-американский психолог Курт Левин выделил три стиля лидерства: демократический, авторитарный, либеральный.

1. При демократическом стиле решения принимается руководителем совместно с подчинёнными. Лидер стремится управлять группой также совместно с подчинёнными. Предоставляется свобода действий подчинённым и поддерживается инициатива. Наиболее эффективен этот стиль в слабо структурированных ситуациях. Этот стиль ориентирован на межличностные отношения и решение творческих задач.

Демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.

2. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично, по отношению к подчинённым руководитель действует властно, осуществляет детальный контроль их деятельности, сосредотачивает в своих руках все основные функции управления. Данный стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных ситуациях, т.е. тех ситуациях, когда деятельность подчинённых носит алгоритмический характер.

3. Либеральный стиль. При нём решение навязывается подчинёнными руководителю. Он устраняется от принятия решения. Предоставляется полная свобода действий для подчинённых. Их активность носит спонтанный характер. Данный стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений трудовой деятельности.

Различия трёх стилей проявляются во всех основных компонентах организации управленческой деятельности.

К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно -- оригинальность исполнения; возникает напряжённость и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объём, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворённость таким стилем.

Таким образом, исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворённости исполнителей.

3. Ситуационные теории лидерства

Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория американского психолога Фреда Фидлера и теория жизненного цикла американских экспертов по менеджменту Пола Херси и Кеннета Бланшарда.

Теория Фреда Фидлера.

В начале 60-х гг. все большее признание начинает получать тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации.

В отличие от представителей теории личностных качеств лидера и поведенческих теорий лидерства, Фред Фидлер предположил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов:

1) насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных;

2) какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение.

Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришёл к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то один, то другой стиль управления (в зависимости от конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению производства, разработке инструкций и предписаний), а в других - наибольшего внимания руководителя потребуют вопросы взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов, группового принятия решений. Фидлер также определил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:

- взаимоотношения руководителя с подчинёнными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения);

- характера регламентации труда;

- возможности руководителя влиять на работу подчинённых посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров.

В соответствии с этим Фидлер предложил два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и, как крайняя мера, замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства); б) изменить ситуацию. Это может быть достигнуто, например, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.

Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.

Согласно теории жизненного цикла Херси-Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опытом по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации.

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчинённых: 1 - работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; 2 - работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; 3 - люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; 4 - люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Директивный стиль требует сочетания большой ориентации на задачу и малой - на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль.

Убеждающий стиль характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя - и на задачу, и на человеческие отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчинённые хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и даёт инструкции, и поощряет ответственность подчинённых.

Участвующий стиль соответствует умеренно высокой степени зрелости подчинённых и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой - на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчинённые знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.

Делегирующий стиль характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчинёнными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки.

П. Херси и К. Бланшард также используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности - производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.

Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля руководства в соответствии с уровнем развития сотрудников.

4. Динамика развития коллектива

Организация - это социальная категория и одновременно средство достижения целей; это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп, которое оказывает влияние на деятельность всей организации.

Группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Организация любого размера состоит из нескольких групп.

Формальная группа - это группа, сформированная на основании каких-либо документов: штатное расписание, список приглашённых на какое-либо мероприятие и т.д.

Неформальная группа - это группа, сформированная на основании личных привязанностей, симпатий, общих потребностей, которые невозможно удовлетворить в формальной группе.

Формы поведения человека в группе:

- роль - это то поведение, которое ожидает группа от личности в процессе выполнения ею социальных функций;

- маска - это поведение, которое использует личность для безопасного общения.

Формальные группы

В организации существует три типа формальных групп:

- командная группа: состоит из руководителя и его непосредственных подчинённых, которые тоже могут быть руководителями;

- рабочая группа: состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием;

- комитет: это группа внутри организации, которой делегировали полномочия для выполнения какого-либо задания и для которой характерно групповой принятие решений и осуществление действий.

Формальная группа имеет следующие особенности:

1. Она рациональна, т.е. в её основе лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

2. В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям.

Группы делятся на малые, средние и большие. К малым следует отнести группы численностью до 10 человек, средняя группа насчитывает 11-25 человек, большая - 25-35.

Группы бывают открытыми и закрытыми. Открытые группы построены так, что одни члены уходят, на их место приходят другие. Меняются не только члены группы и руководители. Закрытые группы формируются одномоментно для выполнения какой-либо специфической задачи. После её выполнения группа перестаёт существовать.

Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль. Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов.

1. Размер группы. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек её члены обычно испытывали большую удовлетворённость, чем в группах большего или меньшего размера.

2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблемы. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

3. Групповые нормы. В трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции - положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют необоснованную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

4. Сплочённость. Сплочённость группы - это мера тяготения членов группы друг к дугу и к группе. У высокосплочённых групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьёзные, чем у других. Производительность труда в этих группах выше, чем у других. Руководитель может укрепить сплочённость группы, если будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому её члену увидеть его вклад в достижение этих целей.

5. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение.

6. Конфликтность. Различие во мнениях работников обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако активный обмен мнениями может привести к внутригрупповым спорам и другими проявлениям открытого конфликта.

7. Статус членов группы. Исследования показывают, что члены группы, чей статус (образование, название должности, накопленный опыт и т.п.) достаточно высок, способны оказывать больше влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придётся прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

8. Роли членов группы. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы - целевые и поддерживающие роли. Для работников, выполняющих целевые роли, характерны такие функции, как инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений, проработка информации, координирование, обобщение. Работники, выполняющие поддерживающие роли, выполняют такие функции, как поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы.

Неформальные группы

Существуют следующие основные причины вступления в неформальную группу.

1. Принадлежность. Возможность принадлежать к группе и поддержка с её стороны тесно связаны с удовлетворённостью сотрудника. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности - одна из самых сильных эмоциональных потребностей человека.

2. Взаимопомощь. Многие люди считают, что их руководитель не одобрит их обращение к нему за помощью. Кроме того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов, например: как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, каково отношение руководителя к шуткам, можно ли сделать перерыв, чтобы попить чай и пр. По всем этим вопросам работник не будет обращаться к начальству, а предпочтёт прибегнуть к помощи своих коллег.

3. Взаимозащита. Люди всегда знали, что сила - в единстве. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Люди в неформальных группах могут, например, объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы, тем самым защищая друг друга от них.

4. Тесное общение. Одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам, сплетням и др. информации, которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идёт по формальным каналам слишком медленно.

Характерными особенностями неформальной группы являются следующие.

1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения «мы», «у нас», «наши», «нам» и т.п.

2. В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе.

3. Люди используют неформальную группу для обсуждения предполагаемых или фактических перемен, которые могут произойти в их организации. В неформальных группах наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены, например реорганизация учреждения, расширение производства и т.п., могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной группы либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд.

Механизм управления неформальными группами можно представить в виде определенного набора правил, которых необходимо придерживаться руководителю организации.

Основные правила управления неформальными группами:

1. Признать существование неформальной группы.

В настоящее время утвердилось мнение, что неформальная группа может помочь формальной в достижении ее целей. А ее уничтожение может повлечь за собой уничтожение и формальной группы. Поэтому руководству следует признать неформальную группу, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Изучить факторы, влияющие на эффективность функционирования неформальных групп: размер группы, состав группы, групповые нормы, сплоченность группы, конфликтность, статус членов группы.

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную группу.

4. Разработать и применить на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

Методы управления неформальными группами:

1. Консультации с группами - дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения, удовлетворяют желание группы и её лидеров получить определенный статус, зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

2. Обучение и внушение - руководству нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что всё, содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников. Лояльность - это положительное отношение к организации, соблюдение и принятие существующих её правил, даже при неполном согласии с ними.

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава - начальников подразделений, филиалов, отделов и др., например, посредством проведения конференций, официальных обедов. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит.

После того как администрация учреждения (организации) добилась лояльности своего руководящего состава, оно становится защитником точки зрения организации перед своими коллективами.

4. Перевод сотрудников на другое место работы. Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

5. Размещение кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию эффективного руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

6. Признание естественных лидеров. Решающий административный механизм контроля за групповым поведением - это выявление естественных лидеров и управление ими. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной группы.

7. Обмен информацией в организации. Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. Она часто даёт возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации даёт возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.

5. Динамика развития коллектива

В своем развитии коллектив проходит несколько этапов. Первая стадия - начальная, когда коллектив только начинает формироваться. На этом этапе люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Связи между ними еще слабы и неустойчивы, товарищеские контакты часто меняются. Если на этом этапе руководитель не проявит разумную твердость в организации коллектива, то эта стадия может затянуться. Направляющей силой, стержнем развития должна быть цель. Она мобилизует коллектив. И каждый его член должен четко осознать значимость своей работы. На первой стадии становления коллектива руководитель может пользоваться директивным (авторитарным) стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что сам руководитель предъявляет требования к подчинённым и неукоснительно следит за выполнением отданных распоряжений. Поощряя и наказывая подчинённых, он может не советоваться ни с кем, принимая всю ответственность за принятые решения на себя.

Вторая стадия характеризуется тем, что в коллективе почти завершается изучение друг друга и определяются личные позиции каждого члена. На основании взаимных психологических притяжений (симпатий), общих интересов происходит образование микрогрупп (в т.ч. неформальных). Может образоваться группа с исполнительской психологией. Входящие в неё лица осознают необходимость дисциплины и порядка и добросовестно выполняют поручения, но инициативы не проявляют и стремятся работать, не перегружая себя. При пассивности руководителя может сформироваться группа, в которую войдут недисциплинированные люди с чрезмерными амбициями и тщеславием. Влияние такой группы снизит продуктивность коллективной деятельности и отрицательно скажется на морально-психологическом климате всего коллектива.

В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников, стремящихся к достижению целей организации, после чего руководитель может перейти от директивного стиля управления к коллегиальному (демократическому), который отмечается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.

Третья стадия развития коллектива характеризуется тем, что в нём постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Интеллектуальное единство определяется осведомленностью всех членов о возможностях коллектива, взаимопониманием (психологической совместимостью) в процессе трудовой деятельности, стремлением находить общий язык, единством мнений. Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживаний всеми работниками событий, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе товарищей, проявление чуткости по отношению к ним. Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца, а также в способности каждого подчинять личные интересы общественным.

Таким образом, на этой стадии в коллективе окончательно утверждаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. На этой стадии руководитель полностью переходит на демократический стиль управления и, проводя деловые совещания, старается вместе с сотрудниками находить оптимальные решения производственных и других задач. Руководитель начинает действовать не как стоящий над коллективом, а как равный его член, наделенный функциями руководства.

6. Методы эффективного управления конфликтной ситуацией, методы управления стрессом. Стрессы в деятельности сестринского персонала

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает всё, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Существуют 4 основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, старшая медсестра может потребовать, чтобы постовая медицинская сестра постоянно находилась в отделении на посту и «работала» с медицинской документацией. В другое время старшая сестра уже выражает недовольство тем, что медицинская сестра тратит слишком много на заполнение документации и мало времени уделяет пациентам.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями человека. Например, подчиненный планировал в субботу выходной, чтобы провести какие-либо семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространённый. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. людей с разными характерами, несовместимыми темпераментами, которые просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

Существуют следующие основные причины конфликтов.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей (например, одновременное подчинение медицинской сестры отделения и старшей медицинской сестре, и заведующему отделением). Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

- сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;

- требовать этого от своего непосредственного руководителя;

- браться за все подряд.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

6. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

7. Неопределённость перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

8. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны руководителя. Причиной конфликта могут быть нетерпимость руководителя к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчинённых, публичный «разнос» и т.п. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью руководителя, если он позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

10. Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Существует несколько эффективных способов (методов) управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Структурные методы разрешения конфликтов

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Подчинённые должны хорошо понять, чего ждут от них и в какой ситуации.

2. Использование координационных механизмов. Заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, а в случае необходимости - в процесс вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта.

3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей. Позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.

4. Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов.

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточённости, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и покой, но проблема останется, что в конечном счете приведёт к «взрыву».

3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки человека заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, обычно не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Однако он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы.

5. Решение проблемы. Данный стиль характеризуется признанием различий во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем чаще, чем малоэффективные компании. Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Стресс и методы управления им

Стресс (от англ. stress - туго натянуть) - состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных физических или психологических воздействий.

Стресс - обычное и часто повторяющееся явление (повышенная раздражительность, бессонница перед ответственным выступлением, ощущение голода и т. п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает большие проблемы для индивида и предприятия.

Причины стресса связаны с воздействием двух групп факторов:

1. Организационные факторы:

- перегрузка работника во время рабочего дня приводит к возникновению беспокойства, чувства безнадёжности и др.;

- слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня способствует появлению беспокойства относительно своей ценности, своего профессионализма;

- неинтересная работа;

- ролевой конфликт возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования;

- неопределённость ролей при нечётком формулировании заданий и полномочий по использованию ресурсов.

2. Личностные факторы, сопровождающие любые перемены:

- положительные события (свадьба, назначение на новую должность и др.);

- негативные события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в должности и т. д.).

Отрицательные последствия стресса проявляются в:

1) физиологической реакции организма (язва желудка, головная боль, заболевания сердечной и дыхательной систем и т. п.);

2) психологической реакции (раздражительность, бессонница, депрессия и др.).

Эти последствия являются серьезными не только для конкретного индивида, но и для организации в целом.

Жить без стресса невозможно, но, если овладеть методами управления им, можно избежать его негативных последствий.

Методы самоуправления стрессом:

1. Разработать систему приоритетов в своей работе: важное превыше срочного. лидерство стресс сестринский персонал

2. Научиться говорить "нет", когда наступает предел, после которого человек не может взять на себя больше работы.

3. Не соглашаться на противоречивые требования руководителя.

4. Сообщить руководителю о неуверенности в решении ряда конкретных, связанных с заданием вопросов, и желании обсудить с ним эти вопросы.

5. Обсудить чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем, объяснив, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

К методам, способствующим предотвращению стрессового состояния работников, относятся:

1. Оценка способностей, потребностей и склонностей работников для принятия решения о характере и объёмах работы.

2. При наличии аргументированного обоснования необходимо позволить работникам отказаться от порученной ранее или планируемой работы.

3. Полномочия, ответственность работников и ожидаемый результат от их деятельности должны быть четко описаны. Необходимо использовать обратную связь с сотрудником для того, чтобы убедиться в адекватном восприятии им задания.

4. Использование ситуационного подхода к лидерству.

5. Обеспечение надлежащего вознаграждения за эффективную работу.

6. Развитие способностей сотрудников, привлечение их к обсуждению сложных вопросов.

Особая формой стресса является «болезнь общения». Её назвали «выгорание» или «синдром эмоционального выгорания».

Одно из первых мест специальностей, подверженных высокому риску возникновения синдрома эмоционального выгорания, занимает профессия медицинской сестры.

Выделяют три типа медсестер, которым угрожает эмоциональное выгорание:

- первый тип - "педантичный" - для него характерна добросовестность, возведенная в абсолют, чрезмерная, болезненная аккуратность, стремление в любом деле добиться образцового порядка (даже в ущерб себе);

- второй тип - "демонстративный" - такие люди стремятся первенствовать во всем, всегда быть на виду; этому типу свойственна высокая степень истощаемости при выполнении даже незаметной рутинной работы;

- третий тип - "эмотивный" - к нему относятся впечатлительные и чувствительные люди; их отзывчивость, склонность воспринимать чужую боль как собственную граничат с патологией, с саморазрушением.

Условия труда медсестры отличаются определенной спецификой, которая может быть значимой для формирования синдрома эмоционального выгорания. Большая производственная нагрузка, круглосуточный режим работы требуют высокий функциональной активности организма и могут быть квалифицированы как ведущие патогенные профессинальные факторы.

Причинами усталости и нервозности можно также назвать превышение нормативного числа пациентов, большой объем канцелярско-оформительской работы, низкую техническую оснащенность рабочих мест. Из эргономических факторов медсестра чаще всего отмечают напряжение зрения, перегрузку опорно-двигательного аппарата. Большинство медицинских работников имеют ненормативный рабочий день, сверхурочную работу, связанную с совмещением должностей или дополнительной профессиональной нагрузкой. Низкая оплата труда в условиях развития рыночной экономики заставляет медсестер работать, часто пренебрегая временем, предусмотренным для восстановления физического и эмоционального баланса организма.

Одним из очень серьезных последствий профессионального стресса у медсестер считается появление или заметное учащение соматических заболеваний. Беспричинно учащающиеся головные боли, повышение АД, частые ОРЗ могут быть соматическими эквивалентами эмоциональных расстройств.

Существуют немало конкретных способов преградить путь синдрому эмоционального выгорания, например:

- развитие других интересов, не связанных с профессиональной деятельностью;

- поддержание своего здоровья, соблюдение режима сна и питания;

- наличие друзей (желательно других профессий), во взаимоотношениях с которыми существует баланс;

- стремление к желаемому, без цели стать победителем в любом случае;

- умение проигрывать без самоуничижения и агрессивности;

- открытость новому опыту;

- умение не спешить и давать себе достаточно времени для достижения позитивных результатов в работе и в жизни;

- чтение не только профессиональной, но и другой литературы для собственного удовольствия;

- участие в семинарах, конференциях, где предоставляется возможность встретиться с новыми людьми и обменяться опытом;

- участие в работе профессиональной группы, дающее возможность обсудить возникшие личные проблемы, связанные с работой;

- хобби, доставляющее удовольствие.

Каждой медсестре необходимо обрести современные знания, как предотвратить вредные последствия стресса, изменить свои привычки в соответствии с этими знаниями, что включает здоровый образ жизни и позитивные жизненные установки.

7. Сущность процесса делегирования, особенности процесса делегирования полномочий в практике эффективного руководителя. Технологии распределения полномочий

Ключевую роль в реализации организационной функции руководителя играют процессы делегирования. Понятием делегирование обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

При этом под ответственностью понимается обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограниченным правом распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, главный врач больницы делегирует ряд своих функций заместителю главного врача по медицинской части. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчинённого. Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности.

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована.

Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования.

1. Скалярный принцип. Чем более чёткой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчинённого, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование организации в целом.

2. Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

3. Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчинённые перед своим руководителем за результаты своей работы, является абсолютной, а руководители не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

4. Принцип паритета (равенства) полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

5. Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчётность одному руководителю, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

6. Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».