Сценарный менеджмент: истоки, содержание, процесс

Размещено на http://allbest.ru

СЦЕНАРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ИСТОКИ, СОДЕРЖАНИЕ, ПРОЦЕСС

(SCENARIO MANAGEMENT: ORIGINS, CONTENT, PROCESS)

Маршев Вадим (Marshev Vadim)

Введение

...У нас и на этот счет был сценарий.

Дмитрий Песков (в ответ на вопрос о возможном более раннем появлении американских судов в Черном море до референдума в Крыму)

В начале доклада я сформулирую отношение к сценариям как выражениям вида: «если..., то...». Примеры: «Если пойдет дождь, то я надену шляпу», «Если баррель нефти упадет в цене до 20 долларов, то Россия перейдет на производство и реализацию атомной энергии», «Если футбольная команда Уэльса выберет атакующую стратегию игры, то футбольная команда России выберет стратегию внезапных контратак», «Если Англия выйдет из ЕС, то Россия должна будет приступить к реализации новых торгово-экономических отношений с Англией и другими странами ЕС» и т.д. и т.п.

По смыслу именно этого определения термина «сценарий» я и буду придерживаться в своем докладе (если не будет оговорено что-то специальное). Согласно формальной логике, в выражении ««если., то.» первая часть фразы (т.е. «если.») является достаточным условием, а вторая часть (т.е. «., то.») является необходимым условием. Возвращаясь к вышеприведенным примерам, достаточно пойти дождю, чтобы я необходимо надел шляпу.

Я смею утверждать, что любой гражданин мира хотя бы однажды в своей жизни рассуждал в терминах нашей интерпретации «сценария», т.е. высказывал и вел себя в формальной логике, дожидаясь проявления «достаточного» и ведя себя «необходимо». Самые последние кейсы в июне 2016 г. -- это «выход» России из чемпионата Евро-2016 и итоги референдума по выходу Англии из ЕС как «достаточные» условия, чтобы приступить к «необходимым» действиям, точнее, к заранее запланированным и управляемым действиям (если таковые были подготовлены, в чем я сильно сомневаюсь).

С другой стороны, знакомство с трактатами гуру менеджмента, бизнес-ситуациями в изложении их участников-авторов и собственный жизненный опыт также позволяют утверждать, что бизнес -- это реализация сценариев по столкновению интересов, это борьба на «многих фронтах», это сражения на поле (или на «рингах» в терминологии М. Портера) конкурентов, поставщиков, потребителей и других стейкхолдеров.

Поэтому ничего удивительного нет в том, что в докладе будут обращения к историкам и историям военных событий, к разработчикам военной мысли, к теориям военных сражений, мнениям военачальников о военных сценариях и их реализации. В то же время мы согласны с мнением теоретиков и практиков менеджмента, что бизнес -- это не война, что это не синонимы, что «жар битвы в деловой конкуренции -- не более чем журналистская гипербола». Бизнес и война имеют много общего, много общих элементов, используют одни и те же термины (например, противник/конкурент, тактика/стратегия). В то же время в войнах нет эквивалента бизнес-категории «потребитель». К тому же бизнес и война различаются по природе тех сил, которые их порождают, тех целей, к которым они стремятся, и, что особенно важно, тех результатов, которых они достигают, среди которых -- создание (а не уничтожение) общественных благ, создание (а не уничтожение) общечеловеческих ценностей.

И наконец, уникальность тематики конференции оправдывает некоторую хрестоматийность изложения материала и приведение довольно «продолжительных» («объемных») цитат.

Истоки стратегического и сценарного планирования, сценарного менеджирования

Трактат «36 стратагем». Первые стратагемы в Древнем Китае появились примерно в VI в. до н.э., а завершенная рукопись «Секретное искусство войны: 36 стратагем» неизвестного автора -- только в 1600 г. как произведение «народное»! Ознакомившись с приводимыми ниже некоторыми стратагемами, легко заметить, что ставшие сегодня популярными в деловом мире 36 древнекитайских стратагем -- это сценарии не только ведения военных боев, но и советы по достижению победы в конкурентной борьбе современного бизнеса. Как пишет Кайхан Крип- пендорф, исследователь китайской философии и китайских стратагем: «Мы думали, что входим в «новую экономику» с новыми правилами, но постепенно обнаруживаем (иногда на горьком опыте), что правила эти совсем не изменились. Бизнес, как политика, как сама жизнь, зиждется на одних и тех же неизменных принципах борьбы за власть и за выживание. Человеческая природа не изменилась» [21, с. 10].

«36 стратагем» -- это не однозначное руководство к ведению войны и не пропаганда какого-то одного подхода к ведению бизнеса, типа «покупатель всегда прав», «всегда используй свои сильные стороны в борьбе со слабыми сторонами конкурента», а множество порой противоположных вариантов действия. Причем в каждой стратагеме трактат предоставляет право выбора, но не делает выбор за лицо, принимающее решение. «36 стратагем» наряду с другими аналогичными произведениями древних китайцев (такими, как «Искусство войны» Сунь цзы, «Дао де Цзин» Лао цзы, «Хан Фэй Цзы» и др.) является одним из основных учебников практически во всех известных бизнес-школах мира по дисциплинам «Стратегический менеджмент», «Стратегическое мышление», «Сценарное мышление», «Лидерство». И ничего удивительного нет в том, что многие западные руководители, судя по доступным бизнес-кейсам [см., например: 13; 14], не только знакомы с китайской философией лидерства, но и используют некоторые из стратагем в деятельности своих компаний.

Приведем примеры стратагем и их сценарные толкования.

Стратагема «Пожертвовать сливой, чтобы спасти персик».

Толкование 1. Если обстановка не позволяет обойтись без потерь, нужно пожертвовать слабой позицией, чтобы еще больше укрепить сильную.

Толкование 2. В любой конкурентной борьбе оба конкурента имеют слабые и сильные стороны, Полная победа случается редко. Но побеждает тот, кто сумеет наилучшим для себя образом выставить свои сильные стороны (или Strengths) против слабостей противника (или Opportunities) [цит. по 12].

Б. Стратагема «Пустой город» (или «Открытых городских ворот»).

Толкование 1. Если пусто у самого -- сотвори еще большую пустоту. Пусть из собственной трудности у противника появится еще большая трудность. Это тактика для ситуаций, когда вражеских сил много, а своих -- мало.

Толкование 2. Совсем пустое вдруг кажется совершенно полным: вот наваждение.

Толкование 3. Блеф в картежных и деловых играх.

Стратагема «Грозить софоре, указывая на тутовое дерево».

Толкование 1. Начальник, желающий укротить подчиненного, должен прежде внушить ему глубокий страх, дабы тот служил предупреждением.

Толкование 2. Если подчиненный не проявляет повиновения перед лицом неприятеля, если он насмехается над приказами и отвергает все попытки заставить его подчиниться, следует намеренно допустить промах и наказать за него кого-то постороннего, чтобы это послужило скрытым предостережением.

Г. Стратагема «Цепи», или «Стратагема цепочки стратагем».

Толкование 1. Если войско противника слишком многочисленно и противостоять ему открыто нет возможности, нужно заставить его связать самого себя и так погубить свои силы. Ключевую роль в победе в войне играет грамотное руководство.

Толкование 2. Вместо того чтобы осуществлять одну стратегию, надо осуществлять несколько (одновременно или последовательно).

Толкование 3. Если какая-то стратегия окажется неэффективной, другая это исправит. Если и другая окажется неэффективной, положение спасет третья. В конечном итоге ваш противник оказывается подавлен или загнан в безвыходную ситуацию и падет [21, с. 210].

Продолжая иллюстрирование аналогий войны и бизнеса, приведем некоторые мудрые высказывания на языке сценариев еще одного древнекитайского полководца и мыслителя Сунь-цзы, ссылаясь на его трактат «Искусство войны» (У1--У вв. до н.э.).

Сунь-цзы считал, что «война -- это борьба», а цель (а иногда и средство) войны -- выгода (в самом широком смысле), о чем обстоятельно рассказано в специальной главе (Глава VII), хотя разговоры о целях и смыслах войн разбросаны по всем 13 главам трактата.

В частности, в Главе III Сунь-цзы говорит: «Самая лучшая война -- разбить замыслы противника; на следующем месте -- разбить его союз; на следующем месте -- разбить его войско... тот, кто умеет вести войну, покоряет чужую армию, не сражаясь».

И далее в той же главе: «Правило ведения войны гласит: если у тебя сил в десять раз больше, чем у противника, окружи его со всех сторон; если у тебя сил в пять раз больше, нападай на него; если у тебя сил вдвое больше, раздели его на части; если же силы равны, сумей с ним справиться; если сил меньше, сумей обороняться от него; если у тебя вообще что-либо хуже, сумей отклониться от него».

В Главе VI он пишет: «Уметь заставить противника самого прийти -- это значит заманить его выгодой», в Главе VII есть слова «...отвлекает противника выгодой», т.е. выгода выступает и как средство войны.

А в Главе XII Сунь-цзы опять обращает внимание на выгоду как цель войны: «Если нет выгоды, не двигайся; если не можешь приобрести, не пускай в ход войска; если нет опасности, не воюй. Государь не должен поднимать оружие из-за своего гнева, полководец не должен вступать в бой из-за своей злобы. Двигаются тогда, когда это соответствует выгоде; если это не соответствует выгоде, остаются на месте».

Пользуясь случаем, приведем несколько актуальных стратегических и сценарных высказываний Сунь-цзы как советы специалистам по менеджменту вообще, и по НИ. в частности.

В Главе У Сунь-цзы сказал: «Управлять массами -- все равно что управлять немногими: дело и в частях и в числе. Вести в бой массы -- все равно что вести в бой немногих: дело в форме и названии».

А в Главе X он пишет: «Если будешь смотреть на солдат как на детей, сможешь отправиться с ними в самое глубокое ущелье; если будешь смотреть на солдат как на любимых сыновей, сможешь идти с ними хоть на смерть. Но если будешь добр к ним, но не сможешь ими распоряжаться; если будешь любить их, но не сумеешь им приказывать; если у них возникнут беспорядки, а ты не сумеешь установить порядок, это значит, что они у тебя -- непослушные дети, и пользоваться ими будет невозможно» [см. 10, с. 11--32].

Несколько позже на Европейском континенте творил великую империю Александр Македонский, письменные труды которого, к сожалению, пока неизвестны исследователям, но зато по его деяниям, по результатам его победных войн, по высказываниям биографов сотворено множество трактатов, ставших «настольными книгами» современных менеджеров.

Один из лучших -- это трактат Парта Боуза «Стратегическое искусство Александра Македонского» [11].

По прочтении книг об Александре Великом и ознакомлении с его стратегиями ведения войн, отдельными сражениями и победами создается впечатление, что Александр обучался военному искусство не только у своего отца Филиппа II, а общечеловеческой мудрости -- у друга их семьи, древнегреческого философа Аристотеля, но обучался и у мыслителей и полководцев Древнего Китая, упомянутых выше. Причем у последних он учился заочно, или, как модно сегодня говорить, дистантно (ибо не доказано существования иных коммуникаций между Европой и Китаем во времена Александра Македонского). тактика стратегия клаузевиц стейкхолдер

Особенно выделяются аналогии в смыслах высказываний реформатора и идеолога легизма Шан Яна о сосредоточении народа на Едином [9] и в реализации уникальной «стратегии снабжения» Александра Македонского, обеспечивавшей ему эффективное продвижение войск по совершенно незнакомой территории, где практически невозможно было быстро мобилизовать местные ресурсы. И в том, и в другом случае результатом (на словах и на деле) оказывалась победа в реформах управления государством и/или победы в управлении армией.

Тактика и стратегия по К. Клаузевицу. Он всегда рассматривал войну как спектакль, состоящий из двух частей: «Расстановка сил» и «Ведение боя», -- состоящих, в свою очередь, из «большего или меньшего числа отдельных завершенных актов, которые мы называем частными боями... и которые образуют новые единства.

Отсюда происходят два совершенно различных вида деятельности:

1) организация этих отдельных боев и ведение их;

2) увязка их с общей целью войны.

Первая называется тактикой, вторая -- стратегией... Итак, согласно нашему делению, тактика есть учение об использовании вооруженных сил в бою, а стратегия -- учение об использовании боев в целях войны» [16, с. 113].

Мы привели определения К. Клаузевица из двух соображений. Во- первых, чтобы подтвердить исторические истоки этих определений, а во- вторых, чтобы увязать содержание его термина «стратегия» с содержанием исследуемого относительно нового понятия «сценарный менеджмент».

Были ли в истории нашей страны, кроме участия К. Клаузевица на стороне России в войне с Наполеоном и проявившего свои ключевые компетенции, примеры осознания различий в тактике и стратегии войны и, главное, демонстрации сценарного подхода в военных действиях? Конечно, были -- вспомним А. Суворова, М. Драгомирова, М. Кутузова и др. Но особо хотелось выделить управление военной и хозяйственной деятельностью командой руководителей страны во главе с И. В. Сталиным в 1941 г., очень напоминающее сценарный подход к управлению.

При всей противоречивости поступавшей в Генштаб информации о намерениях Германии в отношении России, при том, что в декабре 1940 г. Гитлер подписал директиву по развертыванию военных действий против СССР (так называемый план «Барбаросса», согласно которому нападение на СССР намечалось на 15 мая 1941 г.), в хозяйственной жизни страны не предпринимались активные действия по существенному увеличению военной мощи.

Промышленный потенциал нашей страны в начале войны существенно уступал потенциалу Германии. Тем не менее в СССР велась разработка сценариев возможного развития событий.

Так, 20 марта 1941 г. «начальник разведывательного управления генерал Ф. Голиков представил руководству страны доклад, в котором излагались варианты (сиречь -- сценарии. -- М. В.) возможных направлений немецко-фашистских войск при нападении на Советский Союз». И что «начало военных действий против СССР следует ожидать между 15 мая и 15 июня 1941 г.» [см. 19, с. 363-364].

Другое событие было более значимым в контексте темы доклада. Речь идет о совершенно секретном совещании узкого круга военного командования в кремлевском кабинете И. Сталина, на котором обсуждались «соображения по плану стратегического развертывания вооруженных сил Советского Союза на случай войны с Германией».

Чтобы не отдавать инициативу германскому командованию, авторы «соображений» предлагали упредить противника и атаковать германскую армию в тот момент, когда она будет находиться в стадии развертывания и не успеет еще организовать фронт и взаимодействие родов войск» [цит. по 20, с. 9-10]. Исходя из формулировок тезисов совещания, можно заподозрить всех его участников в знакомстве с древнекитайскими трактатами «36 стратагем» и «Искусство войны».

Упомянутый документ (как сценарный план) послужил основой для развертывания мероприятий сразу же после начала войны 22 июня 1941 г. В том числе числе -- создание уже 24 июня 1941 г. Совета по эвакуации (людей, оборудования, других материальны ценностей из западной части страны).

А 29 июня был создан один из руководящих органов -- Госкомитет по Обороне (ГКО) из пяти членов Политбюро, который возглавил И. Сталин и в состав которого (правда, только в феврале 1942 г.) был введен хозяйственник -- председатель Госплана Николай Вознесенский, которому была поручена важнейшая роль -- организация выпуска вооружений и боеприпасов (с надлежащими правами и ответственностью).

Существует гипотеза о том, что до войны Госплан молодого советского государства не успевал разрабатывать второй альтернативный вариант 5-летнего плана, за исключением одного случая, который произошел «по вине» Н. Вознесенского, мобилизовавшего коллектив Госплана на разработку на случай войны второй версии 3-й пятилетки (1938--1942 гг.).

Это позволило довольно осознанно, оперативно и в итоге результативно менеджировать «военным сценарием», благодаря чему были оперативно перепрофилированы многие предприятия, а «в Поволжье, на Урал, в Сибирь и Среднюю Азию было перебазировано 2,5 тысячи предприятий, 10 миллионов рабочих, специалистов и ученых из западных и центральных областей» [20, с. 52].

Сложность операции по демонтажу и монтажу предприятий в эвакуации во время этой войны можно оценить по одной конкретной ситуации.

В конце июня 1941 г. ГКО провел в Кремле совещание хозяйственных руководителей. Один из участников -- Семен Гинзбург, первый в стране нарком строительства, получил лично от И. Сталина задание проследить за демонтажом броневых станов в Ленинграде и Мариуполе и их монтажом на предприятии в Нижнем Тагиле, переоборудованию цехов предприятий в Челябинске и Сталинграде с целью оперативного увеличения производства танков на новых производственных площадках.

По этому поводу С. З. Гинзбург в своих дневниках пишет: «Для того чтобы оценить сложность этого задания, надо иметь в виду следующее. Ленинградский броневой прокатный стан работал на Кировском заводе и не был демонтирован, а на месте его предстоящей установки -- на Нижнетагильском заводе -- работало сложное оборудование по прокатке бандажей для железнодорожных вагонов.

За два месяца, согласно решению ГКО о переброске стана с Кировского завода, необходимо было разработать и выдать строителям рабочие чертежи, демонтировать оборудование действующего бандажного стана в Нижнем Тагиле и отгрузить его для использования на другом заводе.

Одновременно демонтировать прокатный стан Кировского завода, доставить его в Нижний Тагил, смонтировать с частичной модернизацией на вновь возводимых фундаментах и ввести в действие.

В то же время нужно было построить вспомогательные печи и печи для обжига металла, усилить конструкции зданий, установить краны, проложить многие километры внутрицеховых и межцеховых коммуникаций...И все же строители справились с этой задачей. Прокатные станы были введены в эксплуатацию в установленные сроки» [см. 18, с. 221-222].

Эта и другие вышеприведенные истории отражают основные элементы процесса управления организациями в условиях неопределенности, субъекты которых были вовлечены в этот процесс, конструировали тактику и стратегию ведения военных и гражданских операций и выбирали наиболее вероятный сценарий для последующей его реализации.

Некоторые определения (для обсуждения)

Дж. фон Нейман: «Сценарий -- это упорядоченная во времени и предназначенная для освещения гипотетической будущей ситуации последовательность эпизодов, логически связанных друг с другом причинноследственными связями» [17].

М. Портер: «Сценарии -- это внутренне непротиворечивое представление о том, каким может оказаться будущее -- это не прогноз, а один из вариантов будущих последствий» («и последействий», добавим от себя. -- М. В.).

Ари де Гиус: «...сценарии не являются ни тайной, ни наивысшей формой «планирования». Они -- инструменты предвидения: дискуссии и документы, чья цель -- не предсказание или план, а изменение склада ума людей, которые ими пользуются» [22, с. 59].

Александр Финк: «Сценарий -- это описание возможной ситуации в будущем, которое основано на последовательном наборе разработок наиболее важных и взаимосвязанных ключевых факторов. Сценарий -- это не стратегия» [8].

«Сценарий -- это детальный план (проект), существующий в виде документа (пакета документов) или набора идей относительно долгосрочных политических и иных целей». «Структура сценария -- последовательная совокупность действий (актов, сцен, сюжетов)» [из 15].

«Сценарное планирование» может быть представлено как 5-этап- ный процесс:

1. Многофакторный анализ бизнес-среды организации;

2. Разработка возможных вариантов развития событий в формате (в терминах) «если., то.»;

3. Разработка системы раннего предупреждения слабых сигналов о наступлении условий «если.»;

4. Оценка «вероятности свершения» и «силы влияния» условия «если.» на объект управления;

5. Разработка плана действий для каждого сценария (в формате «то..»).

Повторим, сценарий и анализ сценариев -- это способ описания возможного развития событий в будущем, а не прогнозирование, хотя сценарий является основой для разработки прогноза. В каждом отдельном сценарии рассматривается совокупность разновременных событий, а не различные дискретные события, происходящие примерно на одном и том же временном отрезке.

Для привлечения внимания к смыслу употребляемых терминов в контексте темы «сценарный менеджмент» проведем три арифметически- лингвистических упражнения.

1. Чем отличается «стратегическое планирование» от «стратегического управления»? Ровно тем, чем отличается «планирование» от «управления» (после сокращения в этих парах одинакового слова «стратегическое»). И тогда полный ответ на этот вопрос зависит от того смысла, который каждый читатель вкладывает в сравниваемые (после сокращения) категории.

2. На функциональном языке я определяю эту разницу в виде уравнения:

Планирование = 0,1 Управления (по Г. Х. Попову), или

Планирование = 0,2 Управления (по А. Файолю).

В обоих случаях на функциональном языке трактовка «управления» гораздо шире, чем «планирование», и тем более -- на системном. И это не просто игра в арифметику или игра слов. Речь идет о смысле терминов, которые менеджеру надо осознавать, употребляя их в своих рассуждениях и тем более -- на практике.

3. Чем отличается «сценарное планирование» от «сценарного управления»? Ответ тот же, что и на предыдущий вопрос. Если вкратце, то сценарии надо не только планировать, но системно управлять (менед- жировать) их выполнением (или реализацией).

4. Чем отличается «стратегическое управление» от «сценарного управления»? Ровно тем, чем отличается «стратегическое» от «сценарного» или «стратегия» от «сценария». По нашему мнению, «стратегия» -- это конкретное средство достижения желаемого состояния (или «целей войны» по Клаузевицу), а сценарии -- это решающие правила в конструкции «если..., то...» или «окно возможностей» в разных ситуациях.

Основы сценарного менеджмента

Разработки тематики «сценарное планирование в управлении хозяйствующими субъектами» активно стали осуществляться со времен Второй мировой войны. Далеко не полный список работ в этой области приведен в Литературе, а некоторые вехи эволюции взглядов на сценарное планирование в XX в. представлены ниже (см. рис.1).



Рис. 1. История сценарного планирования Источник: http://www.empatika.com/blog/scenario_plaиning_history#more-369

В отличие от «сценарного планирования» предметная область «сценарный менеджмент», хотя и имеет большое историческое наследство в виде военных и гражданских историй, нуждается в превращении наследства в теоретико-практическое наследие, точнее, в осмысленное систематизированное теоретико-практическое представление. Некоторые попытки такой трансформации и даже институционализации предметной области «сценарный менеджмент» стали предприниматься в конце XX в. Так, в 1990-х гг. в Германии была зарегистрирована компания Scenario Management International AG (ScMI) См.: https://www.xing.com/companies/scmiscenariomanagementinternationalag, которая стала активно разрабатывать элементы конструируемой системы «Сценарный менеджмент», проводя исследования и консалтинговые проекты. Из полученных этой компанией теоретических результатов кратко охарактеризуем некоторые для дальнейшего обсуждения на конференции ИУМ-2016.

1. Так, по мнению авторов собственно сценарный менеджмент базируется на трех принципах [см. работы 7; 8]:

«системном мышлении... и менеджировании»,

«стратегическом мышлении. и менеджировании»,

«открытом для будущего мышлении. и менеджировании».

На пересечении трех сфер и находится «сценарное менеджирование», как сочетание (combines) методов трех типов мышления и менеджиро- вания (см. рис. 2):

Рис. 2. Основные принципы сценарного менеджмента

Легко заметить, что в этом представлении сценарного менеджмента как комбинации трех методов отражается наша формула: «Новое -- это новая комбинация Старого в Новых условиях».

2. По мнению специалистов из ScMI, сценарный менеджмент -- это процесс из пяти фаз (см. рис. 3).

Рис. 3. Пять фаз сценарного менеджмента

Элементы внешней среды при формировании сценариев (см. рис. 4).

Рис. 4. Структура элементов макро- и микросреды организации

Приведем схему 4-й фазы сценарного менеджмента (см. рис. 5).

Рис. 5. Процесс разработки сценариев

Приведем схему 5-й фазы сценарного менеджмента (см. рис. 6).



Рис. 6. Девять подходов на стадии «Реализация сценария»

Эти положения коллег из Scenario Management International AG требуют апробации и дальнейших исследований.

Выводы

Основные наши выводы заключаются в следующем.

1. Сценарии -- это не прогноз, это не управленческие решения, это решающие правила, это ответы на вопрос «Какие предлагаются осуществить действия, если произойдет конкретное «если...»?» Это следует из формулы сценария: «если.., то...». Иными словами, «сценарии» формулируют действие или набор предлагаемых/возможных действий (как в стратагемах) при разных условиях («если.»).

2. Сценарный менеджмент предлагает менеджеру или ЛПР, используя методологию и результаты системы раннего предупреждения событий (точнее, достаточных условий «если.»), сделать следующее:

В определенный момент осуществить выбор конкретной пары «если., то...» из разработанных сценариев, т.е. принять управленческое решение в терминах решающего правила «., то» (сиречь, «фрейм- стратегии»),

Осуществить соответствующие управленческие действия по реализации выбранного «., то» (по аналогии с инструкциями по тушению пожаров в различных конкретных ситуациях).

3. Сценарный менеджмент как зарождающаяся парадигма менеджмента, актуализирует специальные исследования, основанные на триедином семиотическом подходе, требующем разработки Синтаксиса (или языка) сценарного менеджмента, Семантики (осмысления синтаксиса), и Прагматики (детализации стадий процесса сценарного менеджмента и проведения соответствующих экспериментов).

Литература

1. Конкурентная разведка: Сб. ст. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

2. Kees Van der Heijden. Работы по сценариям и сценарному планированию (его и в соавторстве с другими) начиная с 2002 г.

3. Васконселлос-и-СаЖ. Забытая фирма. Перспективный подход к решению проблемы одновременного управления настоящей компанией и компанией будущего. -- СПб.: Баланс-Бизнес-Букс, 2005.

4. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. -- 256 с.

5. Wulf T, Meissner P., Stubner S. A Scenario-based Approach to Strategic Planning -- Integrating Planning and Process Perspective of Strategy. Working Paper 1/2010. -- Leipzig, March, 25th, 2010.

6. http ://www .empatika. com/blog/scenario_planning_history#more- 3 6 9

7. Fink А., Schlake О. Scenario Management -- An Approach for Strategic Foresight // Competitive Intelligence Review. -- 2000. -- Vol. 11(1). -- 37-45.

8. Fink A. R. Strategic Foresight. With Alternative Scenarios to new Strategies, Business Models and Innovative Products. Alexander Fink 18. CCEC-

9. Workshop «Technology-driven Change» Ruhr-Universitдt Bochum, Institut fьr Unternehmensfьhrung. -- Bochum, 20 June 2013.

10. Шан Ян. Книга правителя области Шан. -- М.: Ладомир, 1993.

11. Искусство войны. Антология военной мысли. -- СПб.: АМФОРА, 2000.

12. Боуз П. Стратегическое искусство Александра Македонского. Вне времени: уроки строителя величайшей империи. -- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. -- 272 с.

13. Искусство управления (сост., пер., вступ. Статья и комментарии В. В. Малявина). -- М.: Астрел. АСТ, 2003. -- 432 с.

14. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. -- СПб.: ПИТЕР, 2004. - 800 с.

15. Томпсон А. А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. -- М.: Вильямс, 2006. -- 928 с.

16. Долгосрочные сценарии развития стратегической обстановки, войн и и военных конфликтов а XXI веке (аналитический доклад). -- М.: Изд-во «МГИМО-Университет», 2014.

17. Клаузевиц К. О войне. -- М.: ЛОГОС, НАУКА. -- 448 с.

18. Нейман Дж. фон. К теории стратегических игр, 1928.

19. Гинзбург С. О прошлом для будущего. -- М.: Изд-во политической литературы, 1983.

20. Маршал Жуков Г. К. Воспоминания и размышления. -- М., 1990.

21. Белоусов Р. Экономическая история России: XX век. Кн. IV. -- М., 2004.

22. Криппендорф К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции. -- СПб.: Питер, 2005.

23. Гиус Ари де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. -- СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт- Петербурге, 2004, с. 59.

Размещено на Allbest.ru